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專業-你的唯一生存之道

0-1 【目錄】

第一章你夠專業嗎？

什麼才是專業
對客戶的誓言
考慮顧客的顧客
突破組織的成規
為了顧客爭取授權
補足權力和能力的差距
不斷學習，至死方休
專業價值永不退休
你只有中度好奇心嗎？
不晉升就離職
沒有路也要前進
拿出氣魄和勇氣

第二章先見力

看不見的新大陸
策略理論已經不符實際
提早準備，抓住時機
預見力已經變質
懷疑所有常識
你對變化充滿期待嗎？
創造之神棲宿在爭論之中
偏執的高度警覺
新直覺力
我只想做這件事
◎看不見的新大陸為何看不見

第三章構思力

失敗的致命傷
掌握充分與必要條件
速度是策略的一部份
電子商務的充分條件
設定滿足八億人的標準
當猝死的徵兆出現
AND還是OR？
自我否定的智慧
你是視成布骨麂?漱H才嗎？
追求無人可及的深度
連續問五次為什麼

第四章議論力

沒有以和為貴這回事
邏輯思考，邏輯討論
議論能力可以訓練
邏輯是唯一的共通語言
質問力
傾聽和說服的能力
別掉入詭辯的陷阱
討論到「鶴的一聲」出現
如何獲得對手認同
守、破、離
議論歷經三千年而不衰
我是這樣訓練自己的

第五章矛盾適應力

沒有唯一的最佳解決方案
經營中的矛盾
解決問題vs.微妙溝通
集權vs.分權
全球vs.本土
對手vs.顧客
自由vs.統馭
右腦vs.左腦

跋－我們所能倚賴的，只有自己

0-2 【內容導讀】在這專家無用的時代

盧淵源導讀 (中華民國品質學會理事長、中山大學企管系教授)

大前研一是當代管理學界最重要的人物之一，近年來主要的著作，包括《看不見的新大陸》、《中國出租中》、《力用中國》、《思考的技術》等，都是大家耳熟能詳的著作，更奠定了他在管理學術界的地位。

大前此次推出新著《專業》一書，以本身工程背景之嚴謹專業知識訓練，結合在麥肯錫顧問公司（1972～1995）擔任企業與政府機構顧問二十多年的實務經驗，提出迥然不同於傳統管理理論之獨特細膩見解，對實務界與學術界的讀者可說是最佳的分享與學習機會。

「專業」一詞由來已久，釵h人也朗朗上口，卻不知大半都是誤解。有些人認為專業是需要高深專門知識的「職業」，例如律師或醫生；有些人認為專業是某一領域的熟練老手，例如有幾十年奶O的老師傅。然而這些人在大前的定義中，都是「專家」，而不是「專業」。

差別到底在哪裡？專業與專家的差異，就是未來與過去、未知與已知、變動與穩定、挑戰與例行工作之間的差異。真正的專業人才，眼光永遠放在未來、面對的永遠是未知、永遠可以在變動中學到新的技能、永遠樂於接受挑戰而不疲累。所以在專業人才眼前，是無窮的希望與待開發的版圖。

大前在這個時候慎重其事寫一本專書，討論這個看起來「不新」，實際從來沒有人深思的觀念，是因為二十一世紀是個「看不見的大陸」，舊有的一切常識、知識、經驗，只是前進的絆腳石而已。在這個專家無用的時代，想要生存下去，唯一的方法就是提昇自己，成為一個專業人士。

這不是恐嚇，反而是最激勵人心的觀點，因為在這樣的世紀中，專業人才的影響力將大過組織、企業，甚至政府，可以顛覆或主導時代的潮流。這是一個個人可以獨霸舞台的時代，只要你足夠專業。

大前以大量的案例與淺顯易懂的文字，提醒學術界與實務界人士，重新思考專業的定義與內涵。讀者當可以看出，專業是一個跨領域、跨行業的共通標準，只有擁有大前所說的「四個力」的人，才有資格稱之為專業人士。

專業的四項必備能力為「先見力」、「構思力」、「議論力」與「矛盾適應力」。「先見力」或稱為預見力，指的並非用統計學方法，分析現況以推定未來走勢的能力，而是將注意力放在一般人從未正視過的地方，能察覺看不見的事物的洞見力。書中指出，培養此能力最重要的就是破除陳舊思想，凡事抱持追根究底的態度，不斷嘗試錯誤。

再者是「構思力」。單靠先見力難以成央A原因是先見力是主張對問題的創造性與建設性的猜疑、批判。因此，除了「先見力」之外，還要配合完整的構思能力，將創意轉換成具體行動力。在此過程中，專業人才必須常常逆向思考、自我否定，客觀地審視自己，重新全面性的構思新事業。如此，才能真正發現經營的盲點。誠如威爾釭甄_言：「無法自我否定的企業，只有滅亡一途。」

再其次是「議論力」。和「先見力」、「構思力」不同的是，這兩種能力多少需要一點個人的天賦，而「議論力」是可以靠後天訓練而成。議論的目的是求得真實。透過棄而不捨的探究問題本質，在邏輯思考這個平台上，討論、詰問、爭論，直到最佳結果出現。

最後是「矛盾適應力」。所謂矛盾，指的是種種兩難的情況。真實世界並不是非黑即白，各種因素會交錯糾結成複雜衝突的現象，無法單靠邏輯解決，此時需要的是關照整體的思考力。大前也提醒了一個面對衝突矛盾的態度：最重要的，不是求得唯一最佳解決方案，而是藉由「假設-求證-結論-實施對策」的過程，養成全方位合理分析事情的習慣。

大前一向快人快語，充滿個性，在這本書裡，也處處充滿了他真性情的評論。比如他在談到「授權」的觀念時，就毫不留情的質問那些沒有從專業角度出發，只將授權視為一種社會運動，是部下權利、上司義務的人說：「你成不成長，和客戶有什麼相干？失敗或閉O走向成奶孛竷眾?甄陪飽A但是也不能讓顧客為你埋單。」

雖然被罵，也不得不承認他罵得有理，還大呼痛快；雖然彷彿覺得自己就是那個被批評的人，還是忍不住把書讀完，因為他說的事情太重要了。我想，這就是大前魅力之所在；我相信，每一位讀者看完這本書，都會期釵菑v成為真正的專業人才。

在書的一開始，大前就提出了「專業階級遲早會出頭，產業界將因之動搖！」的預言，而我則希望，這個預言能早日成真，每一位上班族都不再被陳規、組織框架、舊價值觀，還有頂頭上司所限，好好在充滿機會的新大陸中，開拓出屬於自己的版圖。

0-3 【作者自序】預言會自己成真

首先，我要提出一個預言：「專業階級遲早會在日本出頭，產業界將因之動搖！」

就如同字面上的意義，目前已經是專業凌駕業餘的時代了。也就是說，高度的資本主義、健全的自由競爭與真正的實力主義，正逐漸成為社會的現實；因此，能因應問題狀況、排定優先次序，並且利用正確的知識，組合適當技巧以解決問題的企業人士，也逐漸變得普遍。就像電腦CPU的運算能力一直在提升，持續追求並鑽研更高能力的專業人士，也不斷的在增加。

讀者們聽過「預言會自己成真」這句話嗎？這是美國社會學家莫登（Robert K. Merton 1910-2003）提出的概念。﹝虎父無犬子，他的兒子莫登（Robert C. Merton 1944-）曾經和斯科爾斯（Myron S. Scholes 1941-）共同獲得諾貝爾經濟學獎，也是1998年發生投機事件、瀕臨破產的美國長期資本管理公司（Long-Term Capital Management, LTCM）的創辦人之一。﹞

簡單地說，就是一個或釣癡S有確切根據的預言，卻成為喚起新行動的契機，而這個行動又回過頭使得預言成真。正因為如此，我才敢在文章的開頭，試著提出預言。

這個「專業階級」，並不是先天的產物，而是靠後天實力取勝的新社會階級。這些人極力排除舊世紀的不合理和無效率，目的無非是在二十一世紀，為日本增加一群能夠讓國家再突破的新人才。

例如剛結束的第一百六十二次例行國會，在參議院表決採行郵政民營化法案前夕，自民黨執行部特別要求日本各大媒體，「勿在審議完成之前，推測『法案很難成立』……」日本自民黨深怕預言成真的反應，讓人記憶猶新。

很多人批評我蠻不講理，脾氣古怪、彆扭，毫無顧忌的發表意見，不懂修辭，也不夠圓融；保守人士更批評我是烏鴉嘴，「被你這麼一說，就會變成真的了！」他們不知有多少次拜託我閉嘴，別再開口了。

說得也是，回顧這二十幾年來，就算沒有全部說中，但是我提出的建議、構想，不知不覺間變成事實的例子可真不少。

但是請別誤解，本書可不是預言書，而是專門幫忙培育專業人才的「教科書」。本書由專業者的感想切入，再依次剖析有關專業的知識與成就專業的基本條件。因此，請讀者不要期待看到「如何去做」的方法。對專業一辭一無所知，就想一步登天學到方法的態度，正是想成就專業的大忌。學習方法當然也是必要的，不過真正的專業人才，也會先質疑這些既有的方法對不對。

也因此，我在計畫出版此書時，重新檢視了在《哈佛商業評論》連載過的原稿，修正了概念，改寫了一半以上的內文，才終於集結成書。

我總是一再提起這段往事：我原本是個核能工程師，進入麥肯錫企管顧問公司是陰錯陽差的結果。那時我只懂科學，完全沒學過商業經營，因此對專業的學習過程，可以說是由零開始，有如赤手空拳，但憑一腔熱忱，在錯誤中學習和摸索。面對背負重大使命的日本企業界精英，我只能將自己以往學習到的重點，也可以說是專業的最基本思考模式，介紹給讀者諸君。我希望讀者不要只是囫圇吞下我的論述，忘了用自己的角度去認知和思考。

此書是以我二○○四年七月開始在《哈佛商業評論》連載的文章作為基礎。從三十多歲到四十多歲，我一直持續嬝玟o本雜誌的英文版。開始讀的原因不外乎我的客戶都讀它，但我卻因此接觸了各種深入的見解，和有關專業的概括印象。既然自稱專業，總不能連《哈佛商業評論》都不讀吧。後來我進一步投稿給該雜誌，希望和其他的作者在知識上互相切磋琢磨。

說實在的，如果只照著別人寫的去做，就好像是對著自己的影子搏擊；還不如試著對看到的理論提出質疑、反駁或贊同，會有意義多了。

最後，我再提出一個預言：「誰都可以變成專業！」

0-4 【內容書摘】第一章：你夠專業嗎？

◎ 不晉升就離職
沒有確立「紀律」的環境，再怎麼教育也不會開花結果。
怠於學習的人，不但放棄了自己的成長，也放棄提供給顧客最大的價值。當企業內這樣的人不斷增加，組織就會失去活力，終於倒地不起。
為了改善這種現象，企業界大多利用進修或改善福利，希望員工振作改變。最近，日本企業的主流管理傾向由上司督促部屬學習，提供各種學習動機給員工。如果還像以往一樣採用責罵的方法，除了讓士氣低落外，恐怕還會被冠上「職權騷擾」（ power harassment ；指利用權職虐待員工）的責難。
事實上，無論就軟、硬體來看，日本企業的員工教育都是很豐富的，甚至有很多企業以此為生。不過，光這樣還不夠。
我目前也在大學裡教授經營課程，各種主題都談，但最想告訴大家的一句逆耳忠言就是：沒有確立「紀律」的環境，再怎麼教育也不會開花結果。就企管顧問的立場而言，一流商業學校教授的知識完全無法運用，有時還必須捨棄它們，才能確保工作順利。
進入公司幾年之後，如果無法晉升到一定的階級，並培養出這個階級所需要的能力，就會被勸退。麥肯錫每年都有兩成的員工離開，這表示，同期進入公司的如果有一百人，四年以後就只剩下二十人。據我了解，這是公司的規則，也是為了不讓客戶失望所想到的唯一方法。
這項規則的確讓公司的氣氛相當緊張，也讓員工拚命主動學習。員工努力的結果是，即使他們無法在麥肯錫順利發展，也會成為其他企業極力網羅的對象。離去的人依然充滿活力，這樣的結果也不錯。
美國《財星雜誌》 (Fortune) 曾企劃過一個瘋狂的主題：「麥肯錫和奇異，哪個組織比較優秀？」並舉出兩方各擁有多少優秀的經營者來做評比，結論是兩個公司不相上下。H才匯集的麥肯錫，以及員工多為地區大學畢業生的奇異公司，員工在晉升管理職（或跳槽至其他公司）後的經營能力，其實難分軒輊。
這是因為兩家企業的本質是一樣的，都徹底實施社內教育課程，並且注重紀律。

0-5 【內容書摘】第二章：先見力

◎ 偏執的高度警覺
在未開發的叢林中，這種危機感正是能夠洞燭先機、讓我們存活下去的主要動力來源。
現在的日本，正陷入舊思維模式的惡性循環中。常聽到很多人高喊「再現二十世紀光環」這種逃避現實的可笑口號，但是對於如何掌握在二十一世紀存活的武器，卻欠缺必要的認知。有些過去被稱為商業領袖、現在也還有一定評價的人，也不了解二十一世紀的現實狀況。
相反的，無論是微軟還是豐田汽車的經營者，都具有強烈的危機意識。趙鰲蕨鴽睇﹛G「即使到現在，我還常夢見自己今天做了一個錯誤判斷，明天公司就毀了。」
他們領導的企業，無論規模或實力，都是世界上數一數二的，他們的心情卻是如履薄冰。的確，不論是面對「獨占禁止法」的爭議，或是主持一場記者會，都得運用自己的智慧。在未開發的叢林中，這種危機感正是能夠洞燭先機、讓我們存活下去的主要動力來源。
「只有偏執，才能生存」，這是英特爾前總裁葛洛夫（ Andrew Grove ）的名言。 我以前的同事、麥肯錫的創辦人彼得斯（ Tom Peters ）也說過類似的話。偏執（ paranoia ）一辭，給人一種病態、狂熱的感覺；不過葛洛夫所指的是，應該對於組織或他人的思維及行動，抱持著雖然偏執卻具建設性的猜疑。
當預期之外的事情以及令人擔心的問題發生時，這種偏執會產生作用。讓人在不安的困境中，保持「過度的清醒」，注意到任何瑣碎的細節，凡事非得從頭到尾、一項一項仔細推敲，絕不罷手。不只是如此，這種偏執也會使人特別敏感，能立即察覺危險。此外，能擴大搜索資訊的範圍，做最壞的打算，一旦察覺危險，就能快速反應。
總而言之，這種健康型偏執所帶來的緊張感，能提高感受力，並根據優異的洞察力發揮行動。
成左滬I後必定潛藏著破壞的種子，在商業世界裡，更是絲毫大意不得。葛洛夫之所以會提出「只有偏執才能存活」這句語重心長的話，也是基於切身之痛。

0-6 【內容書摘】第三章：構思力

◎ 連續問五次為什麼
豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：連續問五次為什麼。
相機軟片產業的沒落、淘兒唱片的悲劇，都是時代轉變的最佳佐證。在新時代裡，如果只想固守理論或過去成左爾g驗，最終的命運，不是突然遭到暗算，就是東挖西挖毫無目標地尋找新礦脈，可能徒勞無央A也可能讓人奪走成果。
想在新時代勝出，首先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實，以此做為出發點。重要的是，必須能從束縛自我的思考中解放出來，甚至不惜完全毀棄到目前為止所累積的舊經驗。
想在新時代勝出，首先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實，以此做為出發點。重要的是，必須能從束縛自我的思考中解放出來，甚至不惜完全毀棄到目前為止所累積的舊經驗。
舊大陸經濟時代的人才，多半是由之前的事例找出自己的成奶韏{式，用這種方式，當然不可能發現新的創見。在看不見的大陸上，只想從舊成汀蝷之鋮鼒s解釋，而不發想新創意，簡直就是英國財政專家格萊思罕（ Thomas Gresham ）所說的「劣幣驅逐良幣」。
麥肯錫公司在討論事情時，最常用到的句子就是「什麼是新的？」、「那又怎麼樣？」當他們擬定新大陸的經濟戰略時，如果有人想使用舊大陸時期的成必z論，就會馬上面對這樣的質問。
不知道問題的答案並不可怕，因為不知道就是開端；真正重要的是，能否區分自己看得見和看不見的、了解與不了解的事物。
哲學家胡塞爾（Edmund Husserl）說過， 面對自己不曾遭遇的事物時，應該先停止用過去的價值觀和知識做判斷，而以懷疑的精神與其對峙。豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：「 Why × 5 」（連續問五次為什麼）。我曾經在拙著《企業參謀》中提出「連問三次為什麼」，豐田的要求多了兩次。
歐洲商業管理學院（INSEAD）教授伊凡斯（Paul Evans）曾說過：「人類並不討厭變化，只是討厭改變自己罷了。」

0-7 【內容書摘】第四章：議論力

◎ 沒有以和為貴這回事
委託人也好，同事也好，只要覺得有不對勁的地方，就必須直言不諱。
一九七Ο年代，美國有一個極受歡迎的電視節目「銅鑼秀（ The Gong Show ）」，邀請一般觀眾上節目表演歌藝。如果參加者唱得太難聽了，評審會立刻大鑼一敲，請他下臺一鞠躬。如今，真實版的「銅鑼秀」在迪士尼內部上演了。這場秀最早是從 ABC （美國廣播公司，現併入迪士尼旗下）開始的，後來被麥可?艾斯納（ Michael Eisner ， < 擔任二十多年的 CEO ，二ΟΟ六年退休）帶入派拉蒙影業及迪士尼。
這場內部的銅鑼秀誰都可以參加，參加者將他殫精竭慮想出來的點子，在眾人面前公開發表。不管發表創意的是什麼人，如果他的點子很無趣，立刻就會被鳴鑼出局，即使高階經理也無法倖免。
除此之外，迪士尼還有一個獨一無二的動腦會議。
參加會議的人全部被關在會議場中，進行長時間的討論、爭辯、詰問。一場會議平均要進行十到十二小時，有時甚至長達兩天。艾斯納認為會議「時間越久越好，越辛苦越好」，這是為了排除一般企業會議的通病：不是說話大聲的人在唱獨角戲，就是奚落過去的決定，再不然就是對上位者的意見逢迎拍馬，一點積極建設性都沒有。
長時間的「監禁」，會讓所有參加會議的人身心俱疲，一心只想早點結束。如此，參加者才能真正站在平等的立場，進行發自真心且具有創造性的討論。艾斯納說：「令人驚嘆的想法，通常在最後的三十分鐘出現。」迪士尼的原創力，就是這樣「關禁閉」之後的產物。

0-8 【內容書摘】第五章：矛盾適應力

◎ 集權 vs. 分權
一方面利用集團發揮規模經濟的優勢，一方面要讓個別企業充滿個性和活力。
用理性的經營來管理非理性支配的世界，必然會有釵h矛盾之處。在這裡，我介紹幾個巧妙組合這些矛盾衝突而擴大收益的企業。
旗下擁有路易威登、迪奧、嬌蘭、軒尼詩等共三十九個品牌的法國 LVMH 集團，在不損害旗下品牌的傳統與個性的前提下，達到集團的規模經濟，建構了一個合理性不會扼殺非合理性與感性的系統，二○○三年的營業額就高達一百一十九億六千兩百萬歐元。
集團的負責人阿諾（ Bernard Arnault ），自法國理工大學畢業後，進入哈佛商學院主修經營學，成為財務專家。一九八四年，他收購馬瑟爾?普薩克（ Marcel Pussac ）集團，取得旗下的迪奧公司，踏出品牌經營的第一步。自一九八七年就任 LVMH 集團主席之後，更積極合併與收購擁有優良歷史、傳統、基本顧客的高級品牌，建立了世界最大的名牌事業集團。
阿諾不以中央集權的方式支配旗下名牌，由此可以窺見他的經營智慧。
他為品牌注入最新的財務手法，也保證創意流程絕對自由。各品牌雖然同屬 LVMH 集團，但沒有失去各自的獨特性，彼此之間有很高的競爭意識，以保持對顧客的吸引力。阿諾深知傷害品牌創造力的不利影響，他曾經說：「品牌的創造力要優先考慮行銷，如果用經營意識來主導，是無法得到滿意成果的。」
集團的經營型態，在廣告宣傳、展店、人才網羅方面，可以發揮最大的效果。隨便翻劓篕痧頧u的機上雜誌，可以看到幾十家公司的品牌廣告，但幾乎都是 LVMH 旗下的品牌。在全世界各主要機場必定有的免稅商店「 DFS 」，也是集團的一員，旗下品牌的商品一應俱全。控股公司 LVMH 則決定了各公司的財務、經營、人事、組織改造，以及策略計劃等等重要的策略。並且由各公司高層組成的委員會，調整和集團全體相關的策略，以保持集團的整體性。