九乡新闻网遇上冷风雨休太认真:台灣版長尾理論
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/16 15:30:47
台灣版長尾理論
0-1 【序文】尋找台灣長尾
游美月／經濟日報總編輯
2006 年年尾，在台灣經營五十年、擁有四家主流平面報紙的聯合報系，宣布結束出刊二十八年的《民生報》；早在半年前，中時報系已率先關掉經營多年的《中時晚報》，加上《大成報》、《台灣日報》等，至少有五家報紙禁不起虧損，退出台灣市場。
媒體產業的低氣壓不只籠罩台灣，這幾年世界各大報業集團持續裁減人員及降低成本，媒體經營者不斷探索轉型的契機，英國最負盛名的《經濟學人》（ The Economist ）雜誌在一篇〈誰殺了報紙？〉的專文中，明確指出西方傳統報業面臨嚴峻的考驗，在所有「老」媒體中，報紙受到網際網路的衝擊最大，銷售量明顯萎縮，報導中甚至引用專家說法，斷言 2043 年第一季將是美國報業的死期。
究竟媒體產業出了什麼問題？美國《時代》（ Time ）雜誌公布了答案：「 You 」。沒錯，就是「你」──《時代》雜誌選出的 2006 年風雲人物，理由是：因為「你」的參與，讓網路內容呈爆炸性成長，成為驅動世界的一大力量；「你」奪取了全球媒體的控制權，建立新的網路民主，打敗了專業人士。《時代》雜誌特別在封面貼上聚酯反射薄膜，讓你的影像直接出現在封面的電腦螢幕圖像中，凸顯你促成網路革命及爆炸性成長的影響力。
網路推平資訊落差，成就長尾效益
的確，網路科技不僅打破了資訊傳播的界線，顛覆了媒體做為訊息守門者（ pre-filter ）的角色，更撼動了過去傳統通路的層層關卡，記者、編輯、製作人、公司採購經理等等中間人的角色正逐漸式微，網路創新的商業模式不斷製造出令人意外的強大競爭對手。 Google 、 Yahoo ！不僅成為傳統媒體產業最大的勁敵，更挑戰傳統廣告業者； Google 正在為五十多家報紙試賣廣告， Yahoo ！則宣布與一百七十六家報紙策略聯盟從事廣告銷售！
當 Google 、 Yahoo ！橫掃媒體， iTunes 殺了廣播明星， Amazon 讓美國的實體連鎖書店霸主 Barnes& Noble 備受威脅， eBay 挑戰百貨巨人沃爾瑪……，沒有地域的限制，市場無邊無際，網路科技創新改變了生產者的面貌以及消費者的行為，長尾現象不再只是理論，長尾效應已經發酵了。
所謂長尾，指的是沿著代表營收的縱軸及代表產品品項的橫軸所構成的一條頭高尾細、類似「 L 」形的曲線。過去企業大多專注在曲線前頭少數的主流商品，但是網路神奇的拉長了曲線的長度，利基商品愈多，企業創造利潤的尾巴就愈長！
2004 年 10 月，美國《連線》（ Wired ）雜誌總編輯克里斯．安德森（ Chris Anderson ），根據多年採訪觀察及開放個人部落格討論所蒐集的資訊，提出長尾理論（ The Long Tail ），他以雜誌總編輯的身分預告了媒體人無可迴避的市場大趨勢。根據他的觀察，形成長尾的三股力量是：「生產大眾化」「配銷大眾化」「連結供給與需求」。
「生產大眾化」代表著新的生產者加入，提供更多可選擇的商品，拉長銷售的尾巴；「配銷大眾化」創造出新的市場，讓消費者更容易接觸到利基商品，使尾巴變粗；「連結供給與需求」則是透過架設整合的平台，降低行銷成本，幫消費者找到他要的商品，激發潛在的需求，成為新品味的塑造者。這三股力量正各自代表了新興長尾市場中的一連串機會。
長尾經濟遍及台灣各產業
機會屬於先行者，天下文化引進《長尾理論》一書，出版發行中譯版，讓台灣的讀者搶先洞悉市場大勢，但我們都有共通的疑問：「台灣的企業有沒有機會及能力發展長尾呢？」於是，就如《藍海策略》一樣，《經濟日報》決定和天下文化合作推出《長尾理論台灣版》，我們分別採訪最典型的科技網路業、電信業，到傳統的通路業、餐飲業、文創產業，以及金融服務業，發現台灣企業早已積極尋找長尾，就連高齡八十的故宮，也在嘗試拉長她的尾巴呢！
在執行個案採訪時，我們經過不斷的辯論，最根本的問題是：如果沒有利用網路科技的商業模式，會不會有長尾？台灣部分產業對網路世界並不熟悉，有些企業的長尾才剛起步，甚至還不算成功，但是為了企業再成長，更為了回應消費者的需要，他們開始關注冷門商品，開發利基市場，投入多元品牌經營，延伸價值的尾巴。過程中有人成功扮演著新生產者、整合者或是篩選器的角色，拉出一條條令人稱羡的長尾；但也有人遭遇挫折瓶頸，仍在尋求突破。我們決定將他們的故事都呈現出來，希望每一個個案都能讓讀者有一些啟發。
細細觀察這些個案形成長尾的過程，可以歸納為幾大類型：
第一類是虛實整合，延伸服務。統一、全家以及萊爾富三家超商最為典型。
超商最講究坪效，一向堅持的是 80/20 的商品行銷法則，但是為了滿足數位化時代消費者的多元需求，即使已擁有四千三百五十家實體門市，創造出近千億元營收，統一超商仍在 2006 年 8 月架設了第一台多媒體資訊站 ibon ，並在台北市六百家門市打造無線上網的數位超商，結合原有的代收、預購等長尾平台，串連起一個虛實整合、環環相扣的服務網，既鞏固原有實體通路的優勢，更延伸出可觀的價值及源源不絕的長尾商機。
全家便利超商爭取到日本專利授權，引進虛擬物流（ VDC ）商業模式，透過虛擬的交易平台，解決實體通路庫存成本的壓力，降低生產配銷的門檻，改變傳統超商通路 ABC 商品管理法則，讓應該下架的 B 、 C 級商品可以和 A 級商品同時銷售，董事長潘進丁得意的說：「我們正在拉長尾巴，現在是有小尾巴的麻雀，不久會成為長尾巴的鳳凰！」
萊爾富也是虛實並進的實踐者，所架設的虛擬平台 Life-ET ，是台灣零售通路第一台具商業模式的多媒體機台，開啟了貨架有限、商品及服務無限的新市場，隨著 Life-ET 可承作的服務愈來愈多元，更多廠商爭取加入這個平台，提供更多樣服務，利潤的長尾也愈來愈長了。
第二類是創造新的供給，引出潛在的需求。 KKBOX 、台灣 Yahoo ！奇摩、統一速達及中華電信可以代表。
2004 年開始經營線上音樂下載的 KKBOX ，為了滿足國內消費者喜歡「吃到飽」的消費模式，決定「讓音樂像自來水一樣」，可以無限下載，架設的數位通路為日益蕭條的音樂市場開闢了一個新銷售平台，也為自己拉出一條細細的長尾，總經理林冠群說：「下一階段的重要策略就是把音樂長尾加粗、加厚！」
Yahoo ！奇摩利用搜尋引擎的優勢，推出網路關鍵字廣告行銷，竟勾引出過去不曾有的客源，光「失眠」一詞，就有十八家廠商參與競標，價格也因此水漲船高，由 4.5 元漲到 11 元，漲幅達 144% ；另外鎖定一百二十二萬中小企業主，提供價格低廉又快速有效的促銷平台，使中小企業用小錢就可以做廣告，成功扮演了整合者的角色，創造出傲人的利潤。
在台灣大大小小的街上，統一速達的「黑貓宅急便」配送車四處穿梭，這個在 2000 年率先自日本引進的宅配事業，堅持人性化及貼心的服務，在以貨運配銷為主的台灣市場，超乎預期的快速拓展出 C
第三類是傾聽顧客的問題，化為長尾商機。讓我們來看看 104 人力銀行、摩根富林明及國泰金控的做法。
104 人力銀行是台灣第一個串連就業市場供需兩端的人力仲介網，創辦人兼董事長楊基寬在失業兩年期間深感找工作的艱辛，下定決心開辦一個人性化求職及就業的管道。他首創免費方式，在千萬個求職者及徵人不易的中小企業之間，建立起一個資訊平台。因應近年來的失業潮， 104 推出教育資訊網，提供失業者教育資訊，繼而又推出家教網、獵才顧問及人力派遣等服務，全力提供職場解決方案的策略。致力要「再長十條尾巴」的 104 ，雖然每天忙著接客戶的電話，但他們堅信，「接到一籮筐的新問題，全都是潛在的長尾機會！」
摩根富林明的長尾商機，再度證明了散戶力量大，最大的利潤來自最小額的銷售。在競爭激烈的金融市場，面對一家家金融控股大軍挾著強大資源提供金融百貨服務，摩根富林明自許成為基金的精品店，開啟了網路平台交易，創出驚人的佳績，小小電子商務部十一個人的團隊竟締造了十一萬名網路散戶，每月扣款金額達新台幣 7 億元。但傲人的數字背後，貼心而立即的服務才是關鍵，在「基金 Q 博士」的網路討論區，是摩根富林明回應網民需要的重要窗口，只要網民有問題，一天內就必須給答案，因為要讓網民知道：「你的聲音，我們聽到了！」
國泰金控以壽險為主體，與其他金控大多以銀行為主引擎十分不同。國泰人壽兩萬三千名業務員，扮演著拉長客戶長尾的前鋒部隊，這批壽險大軍靠著科技工具：筆記型電腦或 PDA ，不僅賣保險，還兼推銷信用卡、基金……。除了螞蟻雄兵火力十足的交叉行銷，國泰金更整合自動櫃員機（ ATM ）及網路行銷，讓投資人更容易接觸到利基商品，並推出「泰贈點」紅利整合計畫，建立紅利平台，凡是與旗下子公司往來的交易都可獲得紅利積點，就是要滿足投資人一次購足的便利及享受物超所值的快樂。國泰金策略長李長庚認為，透過服務降低成本，金控的尾巴可以很長很長！
第四類是扮演資訊篩選平台，形塑新品味。博客來及故宮的嘗試，是一種新的體驗。
2006 年 7 月，博客來網路書店外文館開張了，挾著「書架可以無限擴張」的優勢，創下單一書店陳售最多進口外文書的紀錄，在冷門的外文書市場投下震撼彈。除了品類眾多的網路特性，博客來最重要的工作，是讓讀者在茫茫書海中很快找到想要的書，因此網站的編輯不但要寫電子書，還要寫編輯手札，引導讀者觸及「舊」的卻未讀過的「新書」，書籍的銷售因此無限延伸。
故宮長尾巴的故事更是有趣。為了讓鎖在「冷」宮裡的國寶，成為一般人隨時可觸及的精品，故宮啟動了網路通路，原來塵封在故宮庫房內的文物，可以透過數位典藏方式成為你我的收藏， 2006 年開張的「故宮線上精品」，成為故宮六十五萬件收藏文物展開長尾行銷的新路徑，「 Old is New 」計畫則是鼓勵年輕設計師結合故宮文物元素，開發具當代美感的新商品。你一定會想看看，舊故宮是如何鮮活起來。
第五類是延伸品牌價值，創造需求。他們不是典型善用網路的長尾企業，卻大膽嘗試用長尾的精神，創造多品牌策略，擴大消費需求，讓我們來看看王品集團的「完全長尾手冊」。
多數企業追求長尾，是從產品著手，王品集團董事長戴勝益堅持，王品的長尾是「品牌」。王品、西堤、原燒、陶板屋、聚……， 2006 王品集團旗下有七個餐飲品牌，戴勝益已經宣示願景， 2008 年集團分店數要突破一百家； 2010 年集團品牌數則要朝二十邁進。對王品來說，每一品牌都代表不同的客層，多品牌策略撒下的天羅地網，讓品牌的長尾愈來愈長。王品同時也善用網路科技為每個品牌架設專屬網站，經營網路會員，拉長顧客的長尾。王品內部有一套「 Move to Tear 」感動手冊，詳列四十五項工作守則，就是要讓客人感動流淚，戴勝益毫不藏私的說：「經營顧客才是王品的長尾策略。」
長尾理論挑戰傳統 80/20 法則，並不必然表示傳統的法則已經失效，只是網路科技改變了經濟規模的樣貌，因應消費者新的網路行為，企業改變經營模式已是大勢所趨。看完台灣企業長尾的故事，最大的感觸是不論市場怎麼變化，唯有從顧客的需求出發，企業的價值才有可能延伸，長尾也才可以拉得更長、更粗。
0-2 【導讀】台灣長尾 搜尋中、研究中、傳播中…
趙義隆／台大國際企業研究所教授
台灣市場很奇妙。許多新資訊、新觀念，我們與世界同步。但也有很多部份是 Taiwan only and only in Taiwan ，比方說檳榔西施、櫻花鉤吻鮭、 101 大樓等。
在商業企管領域，台灣屬於前者。即時接受新知，也能高度接受並掌握如何使用。例如日本企業盛行的及時供應系統（ Just-in-time ， JIT ），或是品管圈（ Quality Control Circle ， QCC ）、歐洲國際標準組織（ International Standard Organization ， ISO ）的各項規範，美國企業的六標準差（ Six-Sigma ），皆常見於全台灣各地企業的應用。
然而，不僅是移植觀念，台灣也有其獨特的應用手法。不論是台塑集團、鴻海集團等國際企業，或是法鼓山、慈濟等非營利組織，都有其顯諸於外的特殊管理手法，也有其藏諸於內的獨特經營心法。這種「蘊乎中，形於外」，可以稱之為「 Inside Out 」；而局外人觀察研究時，不可只看皮相，也要由外而內，稱之為「 Outside In 」。
這個概念，也可用來觀察分析商管理論和實務。「 Outside In 」指的是如何從外國引進新觀念，例如《平衡計分卡》（ Balanced Score card ）或《藍海策略》（ Blue Ocean Strategy ）等；然後，探討這些理論如何在國內應用發揮，並把研究結果加以發表，這叫做「 Inside Out 」。
台灣長尾呼之欲出
天下文化在 2006 年 10 月，出版了安德森（ Chris Anderson ）著述的《長尾理論》，引發各界熱烈的討論。我很榮幸參與了導讀撰寫、高峰論壇、演講等活動。這些活動皆屬「 Outside In 」。
据觀察，讀者初步反應有三大類：
（ 1 ）長尾現象很具啟發性，讓我們注意到「少而長」（ less of more ）的市場。
（ 2 ）長尾理論的三股力量和九項原則。嗯！有點模糊，可不可以再解釋一下？
（ 3 ）《長尾理論》中有不少國人頗感陌生的美國例證，台灣有無實例來印證長尾理論呢？
換句話說，在「 Outside In 」的過程中，也引發了「 Inside Out 」的需求。天下文化規劃的《長尾理論台灣版》，就是呼應《長尾理論》的讀者需求。《長尾理論台灣版》以我國企業實例，來印證長尾的三股力量和九項原則，再提供未來經營長尾的建議。我又有絕佳機會，來擔任挑選本書台灣企業案例和編輯顧問等工作，也正好可抓住這時機整理近日心得。為模擬與讀者的互動，故採用 Q&A 方式表達。
Q ：中文書名叫《長尾理論》，
A ：「長尾現象」最早是在美國娛樂業被觀察到。後來安德森嘗試用圖形去描述、用變數去解釋，並希望能夠預測長尾，故形成所謂的「長尾理論」。「長尾現象」遍及世界各地與各類產業，我們身處其中，日用而不知。
例如孟加拉鄉村銀行（ Grameen Bank ）的創辦人
Q ：「長尾」的曲線怎麼畫？多長才算是長尾？
A ：喔！這個問題既專業也業餘，套用書中的說法，您是業餘專家（ Pro-amateur ）。
從業餘角度來說，「短頭、中腰、長尾」，只要 80% 的長尾，占營收的 30% 以上，明顯超越 80 ∕ 20 法則，就可以稱為「長尾曲線」。若以專業角度來看，先要確認分析對象——找出「整合者」（ Aggregator ）的交易市集，然後再確認分析標的（ Object ）——找出產品的大分類、小分類、到品項 SKU （ Stock Keeping Unit ，庫存單位），也可以用顧客別；最後，依照其貢獻度（營收或數量）之高低順序，用 Excel 等統計軟體繪圖。
至於多長才算是長尾？要凸顯長尾，可能需要上萬個品項才醒目，不過一般而言，只要品項破百就能呈現長尾。像全家便利商店的虛擬物流中心（ Virtual Distribution Center ， VDC ）交易平台設立後，銷售的點數卡從 502 項拉長到 1,102 項，就更能看出長尾現象。
變長是產品延伸，變粗是顧客滲透
Q ：《長尾理論台灣版》提到尾巴變長，還有尾巴變粗，有不一樣的意思嗎？
A ：尾巴變長是指把產品品項（ variety ）增加，也同時把客源拉得更多更長；尾巴變粗是指針對長尾市場的客層，用「篩選器」（ filter ）提供推薦，希望促成他們買得更多。變長是產品延伸（ product extension ），變粗則是顧客滲透（ customer penetration ）。變粗的方法有些是透過「交叉銷售」（ cross selling ），例如國泰金控的各種金融產品和服務， 104 人力銀行的多元化服務都算是，我們有時候也描述這種情形像綁辮子一樣，把多條長尾曲線打成兩股或三股的馬尾巴。
Q ：有沒有任何純粹以經營長尾市場（ Pure Long Tail Company ）而獲利的公司？
A ：我最害怕的問題就是這一個了！簡單的說：我不知道，不知為不知。但我猜想沒有，理由有二。第一，英文版或中文版的長尾公司案例都是「有頭、有腰、有尾」、 ABC 三類產品都經營的公司，也就是所謂「君子務本，本立而道生」。
第二，一家 Pure Long Tail Company ，他如果經營得很好，例如好好扮演新品味塑造者的角色，就會把一些 C 類產品做成 B 類產品，甚至麻雀變鳳凰，成為 A 類產品，那它就不再是純粹 C 類產品的公司。也就是說，此策略不可長久固守（ unsustainable ）。
ICT 非必要條件，卻是絕佳助力
Q ：是不是「長尾理論」都要在網際網路世界，運用 ICT （ Information & Communication Technology ，資訊與通訊科技）才能夠發揮？
A ：不完全是。前面說的 Grameen Bank 並沒有用到 ICT ，一樣可深耕長尾市場。喔！應該說是「廣耕」長尾市場才對。 ICT 對長尾理論而言，既非「充分條件」，也非「必要條件」，卻不可否認是絕佳的助力。像王品集團從事多品牌餐飲連鎖體系，便善用電腦和網路來耕耘長尾。
Q ：促成「長尾現象」的三股力量，台灣和美國有何不同？
A ：這就是《長尾理論》美國版和台灣版的不同之處了。安德森在美國版中指出長尾三股力量的順序是：
（ 1 ）生產大眾化：新生產者加入，使品項增多至數千、數萬、數十萬。
（ 2 ）配銷大眾化：整合者建置容易買賣的交易平台，並從中獲利。
（ 3 ）連結供需：新篩選器，用個人部落格和其他推薦方式，促成長尾市場。
美國三億人口的消費市場大，平均 GDP 高，成熟度也高，有很多消費者會成為業餘專家，進而成為新生產者（ producer ），美國未來學家托佛勒（ Alvin Toffler ）把他們稱作 Prosumer （產銷合一者）。
台灣起步稍慢，雖然已經逐漸成形，但我們詳讀博客來網路書店、統一超商、 PayEasy 等長尾實例後，大致上可以推斷台灣三股長尾力量的順序是（ 1 ）配銷大眾化，（ 2 ）連結供需，（ 3 ）生產大眾化。
Q ：那麼《長尾理論》中九項長尾原則，在台灣還適用嗎？
A ：當然適用。只不過是使用程度多寡的問題；還有可行性和成本效益需要評估。長尾原則降低成本的兩原則中，原則一（把存貨搬進來或搬出去）使用的最多；原則二（讓顧客動手）還有很大發展空間。
尋找利基的原則三（不同配銷方式）及原則四（不同產品），台灣市場提供的選擇仍有限；原則五（差別定價）用得少，台灣消費者仍習慣統一價格，如 KKBOX 採固定月費線上收聽，中華電信鈴聲下載也是均一價。
至於釋出控制權的原則六、七、八、九也做得很少。特別是原則八（放心讓市場替你做事），台灣企業仍擔心有安全、責任等問題。
長尾現象只會愈來愈多
身為商管領域學者，知識與觀念的創造、利用與傳播是我們的使命。《長尾理論台灣版》的價值在增進我們對《長尾理論》有更深入理解。我們可以預期未來還有更多新生產者、新整合者、新篩選器出現；也有更多的長尾現象等待我們去描述、解釋和預測。
0-3 【長尾實例】
104 人力銀行 在長尾市場繼續長尾巴--本文摘錄自《長尾理論台灣版》第1章
104 人力銀行是台灣第一個串連就業市場供需兩端的人力仲介網，不僅開發出人力市場潛在的長尾需求及商機，更不斷開創新的長尾平台。
長尾商品：人力銀行、家教網、外包網、人力派遣、高階獵才、創業網、教育資訊網、辦公市網、廣告網、人資學院等。
再長十條尾巴
為了貫徹站在求職端的創業理想，專心經營人性化的求職管道，楊基寬十年來堅持「免費」原則，不向求職者或找家教的個人收取半分一毛；為了維持網站運作， 104 只向徵才廠商或家教老師收取基本費用，但是網路近乎「無限」的特性，大幅壓低營運成本，使 104 自創辦第二年損益平衡之後，每年財務報表上的數字都令人驚艷。
104 人力銀行從「長尾」市場起家，但角逐者尾隨而起、競爭已趨白熱化，如何在「人力銀行」的核心服務之外，不斷開創新的長尾平台，成為 104 人力銀行不斷蛻變的契機。
「 104 什麼最多？人最多！」邱文仁打趣的說，每天忙著接客戶電話，不斷接收一籮筐的新問題，全都是潛在的長尾機會。目前 104 在「人力銀行」這個暢銷品項之外，還有 10 個其他長尾商品未來將朝著商品數加倍的目標邁進，也就是還要開發十條長尾、十個事業群。
2004 年，一零四集團成立，旗下分四大事業群，除了每年創造 74% 營收的「人力銀行」，結合所有長尾平台的其他三大事業群「 104 獵才派遣」、「 104 人資學院」、「 104 加值服務」，共創另外 26% 營收。
在楊基寬眼中，賺錢不是公司的唯一目的，幫客戶解決問題才是企業的使命，他也相信，只要能幫客戶解決問題，就能創造市場需求，自然可以從中獲利；因此 104 人力銀行只有五分之一人員負責業務開發，其他五分之四潛心鑽研，努力幫求職者尋找下一步出路。
好不容易度過不景氣低潮、順利上市，楊基寬仍腳步不停，忙著前往中國大陸，了解台商的需求。順著他的核心信念， 104 人力銀行的長尾事業綿延不斷，永遠沒有觸底的一天。
中華電信 小服務立大功 --本文摘錄自《長尾理論台灣版》第3章
一首只要 15 元的來電答鈴，以及單筆不過 200 元的小額線上交易，聚沙成塔後，為中華電信帶來億萬商機，也為無數非主流的內容提供者開啟生機，更間接激發了廣大電信用戶的創意。在長尾世界裡，小兵總是立大功。
長尾服務：來電答鈴提供用戶手機接通前的音樂內容。小額付費機制可提供網站業者，藉中華電信的帳單出帳。
複製長尾 大家都受惠
中華電信行銷處長劉伴和認為， HiNet 成功的靠小額付款機制創造出加值服務的商機。目前這股長尾的力量也延伸到行動電話與市內電話上，中華電信最近即推出線上遊戲玩家不可少的虛擬寶物，手機用戶直播 839 的簡碼，市內電話或 HiNet 的用戶則可以透過網路從事交易，輸入相關的用戶資料與密碼，即可以購買智冠科技推出線上遊戲的「志玲包」。在這個虛擬寶物中，有志玲的小護身符、化妝包、錢包等七種寶物，讓玩家在「志玲包」的加持下，鬥氣大增。
小額付款機制現在一年可以為中華電信帶入 24 億元的營收，其中約八成收益屬於網站業者，其餘的兩成則落入中華電信的口袋。
陳祥義分析，不論是小額付款機制還是來電答鈴的服務，除了為中華電信本身創造出長尾的曲線，更重要的是催生出更多的長尾企業，有愈來愈多的小公司找到發揮的舞台，降低接觸消費者的成本，進而從長尾經濟中受益。
中華電信總經理呂學錦指出「長尾理論」的精神與電信服務業的特性不謀而合，因為電信業從來就不是「 80/20 法則」的服膺者，大企業級的客戶占總用戶數比率的二、三成，其營收貢獻比率也約二、三成，反而是市場上龐大的一般用戶，以螞蟻雄兵的力量為該公司累積點點滴滴的營收。
呂學錦說，由於電信業是講究規模經濟的產業，在台灣，不論是行動電話、 ADSL 等任一項電信業務，都要衝上百萬用戶數後，才能達到經濟規模，因此電信業在意的是一個個用戶的累積，絕不會將重心只放在企業客戶身上。
另一方面，中華電信也在既有的電信網路基礎上，又搭起第二層的服務平台，掌握第一線消費者的資訊並開發後，再回饋給內容服務業者，讓中華電信能夠更精準的找出分眾市場的需求。
內容愈多 路愈長
尤其是 Web2.0 時代來臨，將網路從以往的靜態功能，帶入一個互動的新時代，藉由中華電信提供的平台，每個人都可以是內容提供者、音樂創作人或者是作家。
中華電信董事長賀陳旦以最近熱門的多媒體隨選視訊（ MOD ）為例，來驗證長尾理論。透過 MOD 平台所提供的千百種節目，用戶可以量身訂做自己的電視節目表，讓收視成為隨性自主的享受，不必再忍受電視台的強迫推銷。以紀錄片為例，在 MOD 上就有許多紀錄片是不曾在主流電影院播映過，卻可以進入 MOD 平台，另闢一個分眾的市場。
KKBOX 為冷門歌曲開創火熱利潤 --本文摘錄自《長尾理論台灣版》第5章
台灣有三寶：勞保、健保、 199 吃到飽。這回有了 KKBOX ，繼三寶後又多了個音樂聽到飽。 KKBOX 的長尾很典型，線上收聽次數不頻繁的歌曲形成了細長的尾巴，但不熱門不代表沒有經濟效益，且看 KKBOX 如何為自己及音樂生產者開發這隱藏的商機。
長尾商品：張學友的「吻別」、李聖傑的「癡心絕對」、西洋歌手 Elton John 專輯。
數位通路 創造音樂產業長尾
傳統實體商店為了創造更大的坪效，只能擺放少數暢銷的 CD ，忽略了利基商品，但是，線上音樂沒有坪效與庫存的顧慮，除了主流顧客之外，更容易照顧到分眾市場。因此，唱片業的生態改變了，唱片中盤商很難再經營下去，唱片公司如亞洲唱片已經關門大吉，即使是專業的唱片零售賣點，如玫瑰、大眾等唱片行，也經營得很艱辛。另外，線上遊戲、 KTV 等也分掉不少音樂消費預算，讓唱片產業更為衰退。
但是，唱片產業萎縮，不代表整個音樂產業都衰退。透過虛擬網路、數位通路的傳銷管道，音樂市場仍可蓬勃興旺。例如，某些經典老歌也許在實體唱片行已難覓其蹤，但不代表該商品沒有市場需求。透過網路下載，既能滿足小眾需求，也能再造音樂壽命。
以張學友的暢銷專輯「吻別」為例，發行多年後，這張 CD 現在已很難在唱片行找到，可是卻仍然躋身 KKBOX 點選率最高的一千名內。滾石歌手李聖傑五年前發行的「癡心絕對」專輯現在也買不到 CD 了，但卻列名 KKBOX 點選率一百名內。西洋歌手艾爾頓．強（ Elton John ）出道近四十年來，唱紅無數名曲，其中 1970 年發行的「 Your Song 」至今仍常常被點選。
這些例子，「不只是 KKBOX 的長尾，也是整個音樂產業的長尾，」林冠群說，唱片公司累積的龐大音樂資產，透過數位音樂通路，可以繼續，創造可觀收入。
另一方面，對唱片公司來說，賣唱片也愈來愈像是副業，反而經營藝人拍戲、代言、音樂授權等躍居為唱片公司的主要獲利來源，而音樂授權正是音樂產業的重要長尾。過去，透過傳統音樂通路，唱片必須要賣一千張以上才能賺錢，但是，現在由數位音樂商店行銷，則只要有五人下載音樂，就可以存活。
王品集團 完全長尾手冊 --本文摘錄自《長尾理論台灣版》第7章
從品牌、服務到管理，王品集團無一不應用長尾。董事長戴勝益體認到，長尾不該僅限於產品或單一業務。也因此，從擴大品牌到深化服務，從內部管理到尋找通路，王品集團的「完全長尾手冊」，執行得很徹底。
長尾策略：多品牌：王品牛排、西堤、 Porter House （美國）、陶板屋、原燒、聚、 Ikki 、夏慕尼、丰滑小火鍋（中國大陸）
多品牌 撒下品味的天羅地網
到了 2006 年，王品集團旗下已擁有七個餐飲品牌、五十九家分店。
「王品台塑牛排」的主力產品是中國口味的精緻牛排餐；「西堤」牛排標榜時尚西式精緻套餐；美國「 Porter House 」為牛排西餐；「陶板屋」訴求和風創作料理；「原燒」為現代日式風格燒肉店；「聚」為北海道昆布鍋套餐；「 Ikki 」賣的是懷石創作料理；「夏慕尼」則為新香榭鐵板燒套餐。
王品在大陸市場也積極拓點，現有「王品」牛排、「西堤」牛排及「丰滑」小火鍋等三個品牌進駐，合計二十一家分店， 2006 年營業額約 5 億 3100 萬元。總計王品集團 2006 年營業額約 35 億 1600 萬元，較 2005 年（ 26 億 8000 萬元）成長逾 31% 。
王品集團推出的餐點相當多元，以牛排餐來說，到「王品台塑牛排」點牛排餐的比例高達 69% ，「陶板屋」客人點牛排的約占 59% ，「西堤」也有 53% 。就產品而言，牛排的占比很高，如果王品只做一個品牌，將只侷限在一小部分的客人，無法開創集團的長尾經濟。
「客人才是王品的長尾策略所在，」戴勝益認為，多品牌策略對王品集團來說，就是集團的長尾，每個品牌都有其定位與價格帶，更非鎖定原有的客人。
像「夏慕尼」的客人就定位為「新鐵客」，希望藉此吸引跟過去不同的客人。戴勝益說，目前一般鐵板燒的價位都在 150 元上下，主打高優質的產品與服務的「夏慕尼」硬是提高到 980 元，把過去不吃鐵板燒的饕客都拉進來。
「原燒」拉的客層叫「新燒客」。一般市場上吃燒肉的消費者有兩種，一種是跟隨日本線的專家，也是主流客（ heavy user ），另一種是喜歡 299 吃到飽、吃熱鬧的人。而「原燒」要拉的是第三種客人：重質感、重氣氛的人，平均價位則提升到 580 元。
跨足二級城市 開發地域長尾
另一方面，王品在地域的布局上也走向長尾。隨著集團旗下品牌趨於多元，包括「西堤」「陶板屋」等，近兩年逐步走出都會區，跨入彰化、嘉義、基隆、新莊、中和等二級城市。
戴勝益說，次級城市也有機會點，不能錯過任何拉長客人尾巴的機會。事實上，由於王品品牌聚焦效應強，在這些衛星城市同樣發揮極大的聚客力，業績不輸台北、台中等大都會。
「長尾的優勢在於客戶群很廣，利基相對較多，較不受景氣影響。」戴勝益認為，應用長尾策略可培養出更多忠實顧客，這些客人正是企業最重要的資產，同時也可引進更多的新客人。
不過，儘管有長尾理論做架構，但經營過程中仍需非常詳細且深入的資料蒐集與分析，否則身處茫茫大海，很容易「誤入歧途」。以王品為例，旗下事業平均每個月回收十八萬張顧客滿意度調查表，總管理處資料小組有八人專責輸入及分析這些資料，包括每一家分店的管理良否、餐點好壞排行榜、消費者的餐飲流行趨勢，以及服務比較分析等。
戴勝益認為，不見得只有產品才有長尾，包括品牌、服務、管理都有長尾。對王品而言，品牌只是手段，透過品牌帶進客戶才是最終目的。
王品開拓新品牌的腳步持續向前邁進。根據醒獅團計畫，王品平均每年成立兩個新事業，三十年內將有六十個新品牌出現。戴勝益表示，這些新創品牌不見得每一個都會成功，若以一半的存活率來看，王品未來至少有三十個事業，集團將日漸茁壯，這條尾巴還會愈來愈長。（宋健生）
摩根富林明 散戶力量大--本文摘錄自《長尾理論台灣版》第9章
即使在金融市場競爭激烈，小額投資商品運用長尾操作，一樣開出紅盤。十一個人的團隊，締造了十一萬名網路散戶、每月總扣款金額 7 億元的佳績，摩根富林明善用虛擬通路優勢、成功變身長尾企業。
摩根富林明投信- 長尾商品：JF 東方科技基金、 JF 價值基金、 JF 安家理財基金、摩根富林明新美國基金
摩根富林明證券- 長尾商品：JF 日本小型企業基金、 JF 東協基金、摩根富林明東歐基金、摩根富林明歐洲動力巨型企業基金、摩根富林明小型企業基金
十一萬散戶，火力集中
這一切，都是為了吸引潛在投資人上網開戶。摩根富林明並非國內最早建置網站的基金公司，但透過網路開發與累計的散戶投資人已超過十一萬人，比起第二名的競爭者元大投信足足多了三萬多人，是國內散戶客戶人數最多的基金公司。尤其 2006 年的成績更是亮眼，平均每天新增的網路客戶有六十人以上，預計 2006 年全年，境外基金網路交易戶將新增一萬名，投信基金更將增加一萬五千名。摩根富林明投信副總經理石恬華分析，這些新開戶都是純粹的直銷客戶，不僅在服務上可以更直接，毛利率也相對較高。
由於沒有自己的銀行，對摩根富林明來說，網路開發來的客戶幾乎就是散戶的代名詞，但這十一萬多散戶，卻讓摩根富林明看見網站經營與服務的美好果實。
石恬華指出，在沒有網路的時代，投資人要買基金只能到銀行。但現在透過開放網路申購，新基金募集（ IPO ）期間，網路前十天的銷售金額，就可以創下上億元佳績；平時的基金銷售，定期定額投資人在網路的業績量，不輸部分實體通路的銷售業績。
其中幾個統計數字更令人興奮。在摩根富林明定期定額扣款的小額投資人，每個月的有效客戶數多維持在七萬五千人左右，總扣款金額已超過新台幣 7 億元，每年的業績相當於兩支基金的規模，其中網路交易戶大約占一半，讓專長於散戶零售的摩根富林明相當振奮。
這樣的佳績，正好印證了「長尾市場」的主要特徵──最大的利潤來自最小額的銷售。由於「配銷數位化」（線上申購），投資人不必出門就能交易，連結供給與需求的管道（如網路討論區）多元而即時，個別接觸利基商品的「尋找成本」降低了，小額投資的人氣指數一旦攀升，自然會聚沙成塔。這就是螞蟻雄兵的力量！
成本太低，效果太好
根據摩根富林明的經驗，服務一個網路客戶的成本，大約僅有實體零售客戶的五分之一到七分之一。楊啟倫也認為，透過網路服務與銷售，只能說：「成本低太多，效果好太多！」
不過，與許多網站串聯，卻也無形中增加了人事成本。楊啟倫舉例，蕃薯 Q 的遊戲規則，是最慢一個星期內必須要回答網友的問題，有時候網友的問題千奇百怪，摩根富林明負責回答問題的人必須找很多資料，無形中就影響了工作。
此外，許多老客戶就是不願意改在電子商務平台上交易，年紀較大的投資人對網路不熟悉、有的甚至不會操作電腦、有的是不放心網路交易的安全，這些都是在經營網路客戶上的一些瓶頸。
但摩根富林明從實務上感受到網路交易的諸多好處，不僅可以降低成本，還可以發揮冷門基金的長尾效應，對投資人而言，不但交易方便，且比起過去老覺得基金公司對自己不聞不問，透過網路，投資人也能享受較好的服務。摩根富林明因此希望小額投資人可以改為電子交易，折衷的辦法則是交易利用實體通路或電話進行，但對帳單則是透過電子郵件傳送，不再實體寄發，這部分節省的成本就相當可觀了。
透過網路，摩根富林明資產管理公司讓基金投資變得更方便，也讓投資人有更多選擇，而透過網路接近一對一式的專業服務，為摩根富林明的基金銷售拉出長長的尾巴，成為深具潛力的長尾企業。