遇上你是我的缘广场舞:台積電DNA

台積電DNA

        台積電，一個國內的標竿企業，為什麼能在二十年間，從一個工研院獨立出來的晶圓代工廠，成長為國際級的公司，在全球半導體業舉足輕重？台積工程師保守拘謹的外表下，隱藏著哪些工作歷練與智慧，讓他們充分貫徹台積電的執行力，成為台積電競爭力最堅實的基礎？台積電一方面極端強調紀律，工作要求嚴苛；一方面視創新為企業未來成長的關鍵，人人背負創新的壓力，在紀律與創新之間，如何並行不悖？…

0-1 【序言】影響二十、迎向二十

~曾繁城/ 台積電副董事長

很高興在公司慶祝二十週年的此時，看到本書的出版，為台積電的企業文化留下寶貴的文字紀錄，也讓我回想起草創那幾年，沒錢沒資源時，大家一起辛苦打拚、遍嚐酸甜苦辣的日子。

　　一九八七年，在政府支持下，董事長張忠謀先生和我從工研院帶領了一百一十七個同仁出來（以工程師為主），正式成立了台灣積體電路公司。我們的抱負是：台灣只要有一家真正好的大公司，像日本的NEC、荷蘭的飛利浦一樣，什麼都能做，每一樣都很強。可以說，我們抱著想為國家做事、為科技產業奉獻的心情成立了台積電。

　　我們充滿信心，相信晶圓代工模式一定可以走出一條路來。畢竟，這是從一九八二年以來，經過長期評估後的決定，而且工研院電子所的試辦工廠曾為日本大廠代工生產一萬片的四吋晶圓，台積電沒有道理不能成功。但是，我們自己雖然很有信心，前幾年可說困難重重，狀況百出。

　　首先，尋找人才並不順利。由於一開始員工不能認股（必須等到公司增資），一些工程師被其他幾家提供員工認股的半導體公司挖角，我們留人留得很辛苦。同時，雖然我們希望網羅國際化的人才，卻不容易做到，有些目標人選要求等同美國的薪資水平，不符我們堅持的本地薪資水平原則。因此，那兩、三年裡，從設計、研發到工廠管理，我幾乎什麼都要管，每天晚上都在工廠搞到半夜一點鐘。當時經驗不夠，技術與生產能力不穩定，我擔心貨到底出不出得來，以及品質能否符合客戶需求，只好在工廠盯著，甚至動手一起做。

　　那時工廠也常出意外。第二年看起來快要損益兩平了，於是我到國外參加科技研討會，沒想到半夜一通電話說工廠出了問題，必須停工兩週，只好趕快回國解決。有一陣子，晶圓忽然變色，我和同仁拚命查，發現原來是氯氣外漏惹的禍。各種麻煩接踵發生，但早期大家就很有參與感，很努力，一出問題，一定澈底搞清楚。

　　人才的問題，到了一九八九年有大幅進展，蔡力行、蔡能賢等人陸續從美國返台進入台積電服務，他們都是擁有國外博士學位和工作經驗的生力軍。就在同一年，台積電開始興建第二座廠，我告訴他們要達成五個重點：產出要高、良率要高、客戶服務要好、交貨要準、交貨要短。為了達成這五個目標，設備、製程與線上技術人員成立了品管圈，工程部建立了機器預先維修的制度，製程站點的管制也逐漸成熟。大家同心協力，一點一滴慢慢的磨，一步步把生產做好做穩。而在技術方面，我們一開始就強調建立自主技術能力，這也是後來台積電得以保有領先優勢的原因。
　
　　令人欣慰的是，當時大家很團結，生活很單純。為了營造良好的團隊精神，讓回國服務的同仁與本土人才融合在一起，每一季我們都舉辦烤肉活動。後來覺得烤肉還不夠，再舉辦慢跑比賽，鼓勵同仁全家一起來。當時公司還沒有上市，資源有限，但沒錢也可以辦很溫馨的活動，凝聚同仁的情感。直到第七年，才正式舉辦台積運動會。

　　一九九四年，公司要上市前，我把主管找過來叮嚀：「下週公司就要上市了，大家都會變得比較有錢，但我希望大家仍然要保持新速實簡的精神，簡單、樸素、迅速、確實，不要太奢華。」這也是我至今秉持的信念，任何一家企業如果只提供物質面，沒有更深層的文化面支撐，絕對是不夠的。特別在變動如此快速的世界，人心容易浮動，企業更需要幫助同仁建立中長期的目標與價值觀，人心才會穩下來，不會在短期的目標與忙碌的節奏中迷失了方向。我希望年輕一代在設立中長期目標時，不要只想可以賺多少錢，而要把眼光放得高遠一些，找出能在未來增長附加價值的目標，然後執著的去做。

　　晶圓代工已經二十年了，展望未來，技術面當然還有可以進步的空間，經濟效益和應用面則已逐漸步入成熟期。未來更大的挑戰是如何搭配技術能力的進展，發展出價值等級更高的應用。這當然無法速成，需要時間慢慢烘焙。因此，我希望年輕人要多一點人文的陶冶，多看書與多接觸文化藝術活動，藉以沉澱提煉自己的心靈，有時候，看似對工作無用的東西，其實有大用！

　　本書寫出很多台積人在工作中成長的故事，提出許多寶貴的經驗與反省，相信能給年輕一代的工作者一些正面的思考。過去二十年，台積電以企業公民的角色，對社會、國家貢獻心力；迎向未來二十年，期望更多優秀的年輕一代加入台積電的行列，一起發揮更大的影響力。

0-2 【導讀】企業的DNA

~湯明哲/ 台灣大學國際企業系教授

在中古時期黑死病侵襲歐洲時，死亡率奇高，現代科學家在英國一個鄉村中，發現某一家族的人士在全村被封閉與世隔絕的情形下，必須和黑死病的病人共存，但卻奇蹟式存活下來，利用現代的技術，科學家發現原來同一家族的人士都有具有較特殊的DNA，因此雖受黑死病的侵襲，但仍能躲過一劫。後續的研究發現同樣的DNA也可以幫助抵抗AIDS。

　　企業就像人類，也有DNA。企業經營環境中的逆流就像SARS或流行病，體質不好的企業，在物競天擇下會被自然淘汰。事實上，企業的淘汰比物種的競爭更激烈，新創的企業，五年的平均存活率是百分之二十，能夠存活三十年的企業很少，所以企業經營絕不能考運氣。長久而言，景氣的循環，技術的變遷，競爭者的進入，在在考驗著企業存活的本錢。企業的DNA就決定在物競天擇的環境下，企業能否長期存活。哪些是企業的DNA？

　　企業的DNA就是企業的文化和慣例（routines），企業創業時一定是一群創業夥伴開始，這一批創業團隊，自然形成一些牢固不破的價值觀，例如節省、勤勞、樸實，在雇用人員時，也以這些價值觀評斷員工良窳，久而久之，只有認同這種價值觀的員工會留下。企業競爭環境物競天擇，公司必須要發展出一套套做事的方法，例如新產品開發的程序、顧客服務作業程序、策略形成程序。這一套套的程序接受市場的考驗，不適合的公司即遭淘汰，能應付考驗的公司，將成功的經驗加以精鍊，又形成新的文化和慣例。因此管理學派有一派理論認為公司的成就大小其實取決於開始的創業團隊的組合。

　　和生物一樣，組織也有成長的壓力和動機。當創業團隊在市場上獲得初步成功，公司開始擴張，和生物以DNA複製自己一樣，公司擴張時也將原來的一套文化和慣例加以複製，公司成長的愈快，複製的速度愈快，愈保留原來的文化和慣例。但當外界環境開始改變時，公司的文化和慣例也要改變，通常公司並不了解到策略轉折點的到來，仍堅持過去的DNA，無法突變，終至無法生存而被淘汰，這是成功為失敗之母的道理。

　　公司文化和慣例能夠突變的公司，物競天擇，適合新環境的才能生存。再行複製、成長，到下一波變革的到來。環境中一波波的變革浪潮，就像生物面臨一波波疾病的挑戰，因此公司能創業百年而能屹立不搖者幾稀，大型公司莫不著重於文化的深耕和變革，而不是汲汲營營於機會的追求。

　　根據筆者的觀察，公司的成功不超過十年，十年之內一定會遭到環境的變革，例如競爭者的進入，而造成競爭力的衰退，只有優良的DNA才是長期成功的保證。

　　公司的成功絕不是偶然，能夠鶴立雞群的公司都有一套與眾不同的做法，不是有絕佳的策略定位，就是有獨步產業的領先管理方式。事實上，獨特的策略定位不一定能給公司長治久安的保障，因為競爭者也會選擇同樣的策略定位。因此公司能夠長久成為產業鼇頭，一定是管理優良，有獨特的管理模式，才得以創造模仿障礙，這些獨特的管理模式就是如《HP Way》、《McKinsey Way》、《Goldman Sachs Way》等書中所述的管理哲學和管理模式。台積電是台灣企業的龍頭廠商，學管理的學者都想一窺台積電管理的奧祕，這本《台積DNA》將台積電人事的哲學做詳盡的介紹，而且儘量以個案的方式陳述，對於讀者有莫大的助益。

　　其實台積的人事哲學就是台積電組織的DNA。綜觀全書，台積電的DNA始於人事的選擇，然後透過社會化的過程，將員工的價值觀念透過各項慣例和做法，塑造出理念一致的「台積人」，塑造出競爭者無法模仿的競爭優勢。本書啟示多多，讀者宜好好體會。

0-3 【內容書摘】與時光一起成長的台積文化

4-1與時光一起成長的台積文化

二十年前(1987年)，台積電剛從工研院獨立出來，篳路藍縷，要以獨創的商業模式在半導體業闖天下。創立兩年後就進入台積電服務、一路參與公司茁壯的品質暨可靠性組織資深處長蔡能賢指出，開始的前五年，主要競爭對手跑在前面，台積電在網羅人才時並未有明顯的優勢。如今，台積電已遠遠將當年對手拋諸腦後，工程師的競爭力(人均產值)高於對手許多。同樣從小樹出發，歷經時光粹鍊，為什麼台積電會「長得」這麼好？「好的行為模式與價值觀提昇了台積人的能力，強化了公司的競爭力。」蔡能賢觀察。
回憶當年在研發部門擔任經理的美好時光，他說，共事的年輕工程師非常本分，在技術與管理的學習能力很強，生活簡單而純樸，不會鉤心鬥角，不喜歡花天酒地，「這群人至今仍是工程師的代表，即使現在有人身居高位，這些特質仍然沒有改變，讓他們快樂的事情仍然和以前一樣：把事情做完與做好。」他表示，雖然沒有形諸文字的文化規範，當年只有兩千人的台積電，正直、勤奮、實事求是、注重團隊精神的文化，已經很明確了。
為什麼台積電還在小樹階段就能向上挺直腰桿，向下深層紮根，度過一次次的風雨考驗？蔡能賢認為，從創立一開始，包括張忠謀、曾繁城以及蔡力行等公司幾個主要管理者，都能以身作則、不搞小圈子，以公司整體利益為利益，有困難時挺身而出站在第一線，孜孜不倦，「紀律與文化在當時已經建立，領導者走正路，被教導出來的工程師逐漸形成這樣的價值觀。」

的確，只要與台積電有深入接觸，很快就能感受到台積人呈現許多相同特質：強調精準、追根究底、目標導向；勤奮、誠信、注重團隊精神。人力資源組織副總經理張秉衡指出，台積電在尋找人才時相當多元化，工程師剛進公司時不見得擁有這些共同特質，但新人進入組織後，自然會去了解組織的運作模式、觀察組織文化，慢慢調整自己去適應這個模式，Align( 對準)程度深的人，成功的機率比較高，「企業文化像磨坊，把大家磨成一樣。」他表示。
如果將企業比喻成樹木，一個企業會隨著領導人灌溉的養分不同，長出不同的模樣。長期以來，台積電董事長張忠謀非常注重企業文化的塑造，隨著公司枝繁葉茂，員工人數直線成長，他不斷以淺顯易懂的文字和語言，闡釋並強化台積電賴以茁壯成長的經營理念與價值觀，也成為新進台積人可以迅速吸收的養分。
一位資深台積人觀察，1996年左右，董事長張忠謀開始花很大力氣與員工溝通：「台積電是服務業不是製造業」，因為純製造業不會有競爭障礙，必須給自己很多高難度的挑戰才能確保公司競爭力。之後，他提出十大經營理念灌輸員工正確的價值觀：包括堅守高度職業道德；對客戶一旦做出承諾，必定全力以赴；不容許貪污、搞公司政治；專注於「專業積體電路製造服務」本業；將客戶定位於夥伴，客戶的競爭力就是台積電的競爭力--------等。 直到今天，許多台積人習慣在胸前識別證後面放上公司的年度行事曆，背後就印著十大經營理念。2000年，台積電有大規模的爆發性成長，張忠謀進一步將十大經營理念重新塑造為四個核心價值觀ICIC：Integrity(誠信正直)，Customer Partnership(客戶夥伴)，Innovation(創新)，Commitment(全心投入)。

人力資源組織副總經理張秉衡表示，這四個價值觀在台積電都不是說說而已，而是在每一天、每一個人、每一件工作中貫徹落實。甚至從找新人開始，台積電就強調要找「志同道合」的事業夥伴，志同道合的第一個標準就是Integrity。張秉衡幽默地說，台積電從遠處看來，就是董事長張忠謀的味道，從大的決策到做事的方法，都可見張忠謀的影子。「從微觀的層次，每個主管的風格都不同，差異很大；但宏觀來看，台積電就是張忠謀的樣子，提到台積電就想到張忠謀，這就是文化，有很強的滲透力。」
說台積人的生活繞著ICIC跑並不為過。每天，他們努力解決一個又一個的問題，讓工廠順利產出一片片的晶圓，再切割出無數片的ICIC(Integrated Circuit，矽晶片)。而當他們和主管、工作夥伴、客戶、供應商，甚至家人與社會互動時，四個核心價值觀ICIC也如影隨形，影響他們的每一個判斷、每一句承諾。


4-2 你今天不Integrity喔！

不論是在公司內部發言或是公開演講，台積電董事長張忠謀像個孜孜不倦的傳教士，抓住每個機會宣揚他最重視的企業核心價值觀「Integrity」(誠信正直)。事實上，如果把台積電比喻成一座堅固的城堡，「Integrity」既是蓋起這座城堡的磚石，也是負責守衛城堡的護城河。

「Integrity」似乎已在台積人的工作與生活中植根深化，成為他們判斷的事情的準則。「把台積電產出的晶圓片切開來看，每一吋都鐫刻『Integrity』！」有人如此形容公司對「Integrity」的堅持與守護。一位台積人說，同事之間常常互開玩笑互相提醒：「你今天不Integrity喔！」或是「你這個人好像不太Integrity喔！」適用情境從在晶圓廠裡站點出錯導致晶圓報廢卻不承認、答應事情什麼時候做完卻延遲、一直到生活面的貪圖方便好幾天佔用公司車位，或是與同事相約打球卻爽約。

十四廠資深廠長王建光表示，對年輕人來說，台積電提供很好的公司文化，在「Integrity」這個大行為準則下，每個人做事都是實實在在的，不論對供應商、客戶與內部同仁相處，都不會Play Tricks(耍花招)，「Integrity是塑造好的工作環境非常重要的因素，在這樣的基本規範下，大家很務實地回歸最基本的價值觀：以勤奮、專業的態度面對工作，在有好表現時得到大家的認同。」

奈米製像技術發展處資深處長林本堅則從團隊合作的角度來談Integrity。他指出，不像在學校時考試寫論文都要靠自己獨立完成，年輕人進入台積電後，第一個震撼可能是台積電很少有個人主義，一定要學會如何在團隊裡發揮貢獻，學不會這一點的人會很悲慘，甚至無法生存。而要發揮團隊精神，靠的是彼此互助，互助的基礎就是Integrity，「有Integrity才有互信，否則你不相信他，他不相信你，覺得對方講話不算話，又怕被暗算，怎麼談團隊合作呢？Integrity絕對是最重要的價值觀。」

擁有二萬名員工的台積電，如何將「誠信正直」的價值觀灌輸到每個人身上呢？

「主管在工作中以身作則」是很多工程師的共同答案。技術系統整合處副理張煥永回憶，剛進台積電時他是產品工程部的菜鳥工程師，工作內容就像法醫驗屍一樣，要做各種實驗找出晶圓失敗的原因，「大家都知道美化實驗數據對我們沒有幫助，主管會告訴年輕工程師：答案找不出來可以原諒，但做假沒有誠信的話就連最基本的要求都做不到了！」他自己做主管後也秉持同樣原則告誡新人。

誠信正直當然也表現在紀律和廉潔操守上。台積電對於員工與廠商的互動有一套清楚嚴格的規範，例如和供應商吃飯必須先知會主管，次數不能離譜，收禮物也有一定的金額限制，如三節的應景食物可以，沒來由的貴重禮物則要拒絕，這套規範從高階主管到工程師全體適用。電子束作業處部經理蔡飛國由於工作內容涉及機台採購，會和供應商打交道，曾有供應商為了搶生意，對他說：「你的長官好像和某某公司走得很近----- 」蔡飛國直接回答：「你講的我完全不相信，我對公司文化有信心。」他的信心來自於長期的切身體認，在台積電，違反誠信原則的人，升遷之路一定有障礙，Integrity以身作則是成為主管最基本的條件。

台積電對於違反誠信原則的員工也會祭出罰則。例如台積電非常重視企業機密防護，台積人上班不准攜帶照相手機與隨身碟、不准將公司文件Email到個人的私人信箱---- ，有人違反規定的話，他的上層主管會在第一時間馬上被告知，第二次再出錯，往上呈報的主管再上一級，管理單位也會定期公佈違規者名單。一位經理級主管開玩笑地舉例說明：「如果我偷渡照相手機上班，只要被抓到四次，報告大概就會送到Morris(董事長張忠謀)桌上了。」

這麼說吧！Integrity是台積電的主旋律，是台積電的中央山脈，更是台積電之所以為台積電的基礎。


4-3 適當的 Commitment

每週的部門會議上，主管準備結束議程了，散會前問大家還有什麼事情要討論，一位工程師發言了：「上個星期你交代了xx事情，現在做到xx階段，還需要三個工作天。」一般上班族最希望老闆「健忘」，最好交代的事情無疾而終落得大家輕鬆；但在台積電，即使主管忘了盯，下面的人也會主動報告得清清楚楚，不讓事情「混」過去。

換到另一個場景：為了鼓勵同事多運動，一位製造部部經理特別安排部門同仁一起打球做運動，結果時間到了，工程師出現的沒幾個，因為太有責任感，不願意放下未完成的工作出去活動筋骨，最後勞動老闆到辦公室逮人，「要求」他們下去打球。

台積人積極任事的精神，設計服務處副理周邵禹有特別深刻的體認。他在1997年進入台積電，2003年時因工作遇到瓶頸，並希望趁年輕時到外面闖蕩一下，離開台積電先後到兩家企業任職，其中一家是新創公司，「那家公司很年輕，才四、五年，但是員工的努力程度和工作精神與台積電差好多。」周邵禹舉例，在台積電發Email給別的部門同仁詢問一個問題，即使完全不認識對方，一天之內通常就會得到答案，他在別的企業很難見到這種互助精神與積極態度。過去習以為常的事情，到外面歷練之後，周邵禹才發現是台積人很寶貴的特質。

不管是對公司、對客戶、對工作夥伴，或是對供應商，台積人知道，不要輕易許下承諾， 一但承諾就要全心投入。這種強烈的責任感，就是「Commitment」，與「Integrity」緊密相連的另一個核心價值觀。

後段技術暨服務處副理封裕隆舉例，設備工程師如果對製造部「承諾」了幾點鐘要把機台維修好交回，就沒有延遲的理由，「沒有零件、沒有人力都不能成為理由。再大的困難都要克服，自己要去找出各種變通方式和資源。一但答應就要做到，否則以後的Review會很難交代。」

除了紀律之外，這種強烈的責任感來自文化的感染力。例如，半夜兩點，好夢方酣的負責工程師被工廠技術員打電話吵醒了，還是立刻起床趕到工廠；就算人正在東部渡假，自家站點的貨出問題，對家人說聲抱歉後還是馬上飛車回公司。
一位台積人的妻子永遠難忘先生曾在風強雨大的周日颱風夜，堅持開車南下回南科廠區與夥伴共度可能的緊急狀況，她只能每隔一段時間以行動電話確保先生安全------- 。「新進工程師看到資深的人是這樣做事的，自然也會照做，這就是文化的薰陶。」一位製造部資深主管說。

製造產品工程二處副處長朱逸競指出，台積文化就像一個固定的模子，形形色色、來自四面八方的年輕人經過台積電大鎔爐的粹鍊，不適應的人選擇離開，能夠留下來的就會被台積文化塑造出「使命必達」的韌性：面對客戶、老闆、同仁的要求，只要答應了，就不能打折扣。

但是，做出 Commitment之前，別忘了先審慎評估自己的能力與弄清楚對方的需求，輕易許諾卻做不到，會摧毀了好不容易建立的互信。研發平台一處副處長吳顯揚表示，正因為Commitment很重要，所以承諾之前要溝通清楚，工程師在做出承諾之前，一定要向對方確認：『這是你的要求嗎？』他強調，比較負責的做法是先弄清楚再Commitment，之後全力以赴，而非隨隨便便一口答應。

不輕易許諾，但只要承諾後就全力以赴，這個人生準則又豈只在工作上適用？