一个高效能的、具有组织智商的六个核心能力

　　以六大核心构面建设为基础，一个高效能的、具有组织智商的组织一般来讲都会拥有以下的六个方面的核心能力，即：外部信息觉察能力、顾客反应的感知能力、决策架构的效力、内部智慧的传播机制、组织聚焦与持续创新、大脑连网。这六个核心能力既是组织智商能力的体现，又是其要求。
　　一、外部信息觉察能力
　　保持对外部的觉察能力，是企业的动力源泉的保证。
　　外部信息的觉察能力要求企业能够敏锐地觉察到所有的外部信息并迅速做出反应。几乎所有的优秀企业都会对外界信息有一个非常敏锐的察觉能力。尤其是一些高效能组织，这种察觉能力甚至发达到使每个成员都成为组织的神经突触，都成为末梢神经，每个人都在考虑着整体的事。
　　在动物世界中，对外界信息感应最敏锐的或许要算蜘蛛了。为什么呢？它构筑了一只网，即使只是一些再微弱不过得风吹草动，它都能在最短的时间内对信息做出及时的反应。与蜘蛛相比，我们的企业在建造发达的神经末梢，强化对外部信息的反应程度上，似乎总是不那么尽如人意。
　　但可喜的是，我们发现，最近已经有越来越多的企业正在试图改变这样的局面，并努力地提高自身对外界信息的敏感程度，以下几个事例便能很好的说明这种变化。
　　（1）日本公司的“内部创业”计划
　　一方面公司总部人才济济，大量人才聚集在那里，而另一方面这些人才，就像冷藏在那里一样，一直没有得到的重用。
　　这就是在日本的许多大公司里，曾经出现的一个不正常的现象。这种事情发生在日本的10年经济停滞时期，也有人将其称为“丢失的10年”。
　　一些比较有远见的大公司渐渐发现了这一问题。于是，为了激发这些员工的创业热情，有效地解决这一问题，这些公司便设计了一个计划：内部创业计划。在这个计划中，公司会给予志愿者以一定数额的活动经费和活动时间，以便其可以到世界各地去进行考察。如果在考察过程中发现了好的项目，可以向公司提出创业申请，公司认为项目可行便积极给予支持。结果，很多公司的子公司便像雨后春笋般迅速成长起来。
　　从这个例子上我们发现，要想使企业真正能够及时获取外部信息并最短的时间内做出相应反应，光靠领导人的大脑是绝对无法实现的，而应该充分依靠下面的每一个人，充分地发挥他们自身的积极性，让他们去对外部环境进行研究和信息的收集。
　　（2）GE的“外部摧毁计划”
　　通用电气曾经实施了这样一个残酷的计划：为了激活内部的一些业绩不好的子公司，总公司独出心裁，居然在外部投资一个或几个与之同质的公司，然后让二者相互竞争。而且对于内部的很多信息，外面的公司也可分享。最后的结果便是优胜劣汰，胜出的子公司（不论内外）将被留下。
　　这就是通用电器极其著名的一个“外部摧毁计划”。在这个计划的实施中，就形成了这样的局面：外面的那个“野狼”，并没有允许进入房间里来，但是他的“狼性”更足，竞争欲望更强。正是这种恐怖的“狼性”对内部的公司产生了强烈的冲击和威慑。就这样，在一段时间内，通用电气用这个“外部摧毁”计划使外部的压力能顺利传送进来，最终把整个公司彻底激活了。
　　这个“外部摧毁计划”无疑是“鲶鱼效应”的翻版。
　　其实，对于任何一家公司来说往往都会经历这样的情况：在刚刚开始创业的时候，老板会充分的重视对外部信息的正确觉察能力的培养。但随着他经营的扩展，当内部机构越来越臃肿、内部流程越来越复杂的时候，所有管理者的眼光都开始被吸引到内部来了——真正和外部接触的似乎只有营业员和促销员了。这或许是最大的悲哀了。
　　于是很多公司都开始试图用各种各样的手法来解决这个问题。“外部摧毁计划”、“内部创业计划”都是其中的典范。但接下来的这家公司或许会给我们带来一个更新的视角。
　　（3）SEMCO公司
　　SEMCO公司位于巴西的里约圣内卢，是整个世界管理界中的佼佼者。如果不出所料，这家公司的发展将会给整个世界带来全新的内容。
　　让我们惊诧的是，这家公司的企业文化与刻板、严守纪律似乎格格不入，而且“随意”到了极致：所有工作人员都可以自定薪水，自定工作计划，自定工作目标，而且定了就给你批。而且，这家公司没有战略，没有经营计划，没有管理机构。但就是这样一家如此“古怪”的公司，业绩却是惊人的好。
　　原因何在呢？我们来举几个例子：
　　这家公司在成立之初还基本上是一个传统性质的组织，他们专门在里约圣内卢做空调清洗业务，档次也比较低。但后来这家公司的员工偶然发现：每幢大楼里面的物业工作其实是非常复杂的，他们要和大楼里面的一两百家公司联络，而且电、水、空调甚至园艺等等，种类繁多而复杂。这时候，SEMCO公司的员工就突发奇想：我们为什么不能把所有大厦的物业全部整和下来，再由我们在去分包呢？没想到的是SEMCO公司竟然同意了这个计划，从此SEMCO公司就变成现在这样一家很奇特的公司。
　　再比如说，SEMCO公司的某个员工发现在巴西很多公司存在很多票据清点方面的问题。我们知道，在许多西方国家偷税漏税的行为会被处以很严重的刑罚。员工发现这种事情以后，就请假一年，带薪出去考察，和全北美最大的票检清点公司进行谈判、合作，并且顺利地得到了自己的公司——SEMCO的大力支持。如今，它已经成为整个巴西最大的票检清点公司了。
　　就这样，SEMCO公司的员工每天都自由地带着思维去观察，然后提出计划，报请公司批准，而公司只要觉得有价值，就会立即批准。当然这些计划被批准后也可能会失败，失败的公司会马上会被解散、兼并，人流再分到其他公司里面去。但由于SEMCO的子公司非常多，依然保持了整个公司非常的惊人的业绩成长。
　　二、顾客反应的感知能力
　　对顾客反应的感知能力，是掌握未来市场的依据
　　日本有一个非常著名电器卖场，但是在那里你却找不到冰箱、彩电这种日常生活用品。因为它销售的全是未来生活的电器，在顾客看来，这些可能是相当古怪的产品，也许在平时几乎不会被用到。但是就因为这个特殊卖点，使得游客却络绎不绝，甚至成为了日本的一个观光景点。其实而更重要的是，这是个销售发明家创意结晶的场地，已经成为日本的很多科研机构的实验场所，这些科研机构通过观察消费者的反应，顾客能不能接受这种概念电器，来对市场未来潜力作出一个准确的判断。
　　从我们的预想当中，目标顾客到接受我们的概念，跟我们发生销售行为，使用我们的产品并产生某种感受，中间需要一个漫长而复杂的过程。那么如何去跟这么一个庞大的群体进行互动呢？如何去感知它们？如何去挖掘他们深层次的需求？这就是对顾客反应的感知能力，是企业必需拥有的另外一项能力。当然，上面谈到的日本的未来电器卖场的案例或许能给我们很多的启示。
　　所有企业都在研究这个能力的实现，但在研究的过程里面出现两个悖论：一方面，在对原有的顾客当中的挖掘过程中，我们的技术事实上被锁定了，并机械的向着某个方向发展。而另一方面，现实的世界变化却是跳跃式前进的，从模拟时代突然跳到了数字时代，从过去纯粹的基于本业的延伸跳跃到了一个无边界整合的时代。
　　在此悖论下，就可能出现这样一种尴尬：可能对一个拥有200美元的青年人来讲，耐克是他的一个选择，同时山地车也是他的一个选择，或者是Walkman……所以，它不是一个纯粹的鞋与鞋之间的竞争，时尚产品与时尚产品之间的竞争，它事实上变成了一个无边界的竞争。这无疑为我们对顾客的感知能力设置了一个很大的障碍。那么，这种情况下，顾客的反应如何感知呢？
　　我们知道很多企业，是对销售情报、信息中间所蕴含的数据进行挖掘，开始拥有了这种能力的。就像eBay所说，世界上没有人比我们更了解我们的顾客，因为我们拥有610万顾客，每天所发生的交易行为背后，蕴含着很多动机，我们可以从数据挖掘当中，挖掘到他们一些真实的心理，真实的变化。
　　同样的，戴尔号称，惟有他们才真正懂得IT客户在讲些什么，这都是对顾客反映的一种真正的感知能力。
　　三、决策架构的效力
　　执行者参与循环决策，中层管理者的价值不能丢失
　　任何一个公司都会有一个决策的架构，不管是集权政策还是民主政策，这个决策架构能力必须很“聪明”；其次，这个架构必须具有很高的效能和效力。
　　但是，现实中，当企业在对外界问题进行思考的时候，或对外界的变化做出反应的时候，作为决策者，如何判断自己的决策是一个聪明的、有价值的决策，如何确保自己的决策架构真正的拥有效力呢？这就是一个高效能组织需要面临的最为艰难的挑战之一。
　　接下来，我们以中国企业为例，来分析其所面临的决策架构上的最大问题在哪里。
　　在中国企业的中层干部经常这样说：“老板把方向定下来后就告诉我去做什么，我就去执行，这就是我的专项。”
　　这是典型的中层管理者价值的丧失！
　　我们知道，今天的社会已经是个不确定的社会，如果期望老板能够把所有的问题想通，并准确地指导下属的行为，那几乎是不可能的。即便可能，那这些中层干部也就失去了存在的价值，因为那样的话，老板完全可以把组织给平化掉，直接招一个操作员工就可以了。
　　当然这种情况是不会发生的，事实上在我们今天的企业里，决策线下的中层乃至于部分核心基层干部都要参与决策。这和过去相比是一个巨大的差异。但是却很少被人觉察。我们发现在很多机构里面还在写职务说明书，在做决策的时候还依然认为决策只是高层的事情。这无疑是一个巨大的偏差。
　　此外，我们发现有些决策在被最高决策者确定下来以后，依然需要执行者来进行二次三次四次的再决策，而就在这数次再决策的过程中，问题发生了。但更严重的是许多企业的老板们却将这些问题归结为执行力的问题或效率的问题。
　　事实上往往不是初始决策出了问题，而是二次三次四次决策出了问题。所以，除了最高决策者需要做出决策，执行者也要面临大量的抉择。这就是一个公司里的最大的控度。我们过去通常认为老总是做决策的，而老总把决策做下来以后，一切都行了。事实上，我们发现二次三次四次决策才是一个企业真正效率的来源。
　　正所谓体制决定机制，机制决定效率。如果一个企业里面不能构架起从一次决策到四次决策之间的一个关联的话，这个企业的崩溃就在眼前。一般来说，一次决策是企业的整体层面，二次决策是跨部门的层面，三次决策是部门内层面，四次决策是工作流（WORKFLOW）层面。我们观察到，在大多数企业里，这四种架构之间缺乏关联已经成一个不争的事实。
　　四、内部智慧的传播机制
　　内部智慧传播需要企业觉悟与组织学习行动的互动
　　在企业内部中，我们常常会看到这样一种情况：营销部的王牌营销人员当了营销部长或者营销副总后，公司的营销业绩反而下滑了。为什么呢？其一，他作为王牌，如果不跑业务，当然要损失一部分业务成绩。其二，即使他营销经验很高，但却没有教练技术，满腹才能却传播不到下级那里。一进一出，最终的结果是“双输”。
　　这种典型的缺乏智慧传播机制，在许多企业都会以不同形式呈现，有些企业，或者人力资源部，或者营销部、研发部，总会犯三四件错误，而且这些错误都是以前出现过，现在又变相的再犯。这些低级的错误很明显，却永远改正不了。
　　上升到董事会层次来讲，在浙江有一家2005年十月份上市的公司，当检查这五六年以来所有的董事会记录，却发现，在这几年出现的全部已经总结，都可以归结为几件事，年复一年的永恒地存在于董事会记录上面，甚至连顺序、重要程度都没有变化！
　　我们不禁要问：为什么这些机构的执行能力那么弱呢？一个部门，也许会定位为执行命令的部门，但不幸的是，这个部门在执行过程中，却忘记了本身另外一个使命：提高智慧，增强这种执行能力！
　　企业在长年的经营当中，除了自我积累财富和利润外，还会不同程度的积累企业的内部智慧。企业的内部智慧是一笔无形资产，它包括已有的信息，知识，运作经验和处理问题的能力等。
　　而企业如何传播内部的智慧呢？这就是组织学习的关键。我们知道，组织学习是一个很复杂的过程，刚开始也许只是个别人拥有高超的想法和超人的远见，只有在经过一番的传播和管理之后，才能将这种能力传输到整个组织，使组织中所有的人都产生这种集体的远见和洞察力，是内部智慧传播的一个重点。
　　内部智慧传播机制不仅需要的是企业内部的自我觉悟，还需要相关组织学习能力的提升行动。
　　大多数企业在发展中，也会有意无意的注意到了这种积累，注意到了这种利润之外的资产。只是，不同时代、不同人对这种理解有着迥异的看法。有人认为是构建一种机制，认为如果企业逐步打造好一种非常完美的机制后，就可以做到永续经营；还有人认为是构筑一种所谓的核心竞争力，假如拥有核心竞争力的话，就可以实现永续经营。
　　事实上，我们认为，在企业的机制与核心竞争力背后，仍然存在着一种更为本质的东西——组织智商。这种组织智商，既可以解决所谓的机制问题，又可以保证核心竞争力。因为，机制问题是存在于组织智商层面之下的，而核心竞争力，不是一种内在的能力，而是组织智商所表现出来的对外的一种战斗力。
　　五、组织聚焦与持续创新
　　在组织智商下，企业才能实现对结构的自我突破，引致组织聚焦和持续创新
　　所谓组织的聚焦与持续创新，就是组织都在谋求聚焦，在整个管理过程中不断地找出其重点，并且寻求突破，形成一种持续改善、持续发展的创新能力。
　　结构决定功能，根据这一个最古老的原理，所有的企业都会发现一个最可怕的问题，那就是尽管我本身可能呈现种种的优势，呈现种种良性的东西，但是这些优势和所有的能力，完全是由于企业的结构所决定的。
　　这个结构就是组织里的人员构成、组织里面的机制等等。由于这种自我限制，这个组织是不可能实现结构的自我突破的。除非里面的领导人，睿智的发现了目前存在的结构和功能之间的冲突，聪明地去改善结构，从而影响功能。
　　但是，通过求助于个别的神话般的英雄人物，对企业进行大幅度的变革，只是一种非常偶然和幸运的事情。而通常情况下，企业总是受制于这种结构，以至于只能实现在功能层面上自我优化，但是优化总有结构的限制，就像一种框架或着天花板，是难以突破的。
　　而现在，我们不能总是幻想靠某个个别人物的偶然发现。而我们所追求的是，是当企业本身能够积极的组织学习，能够认知以后，进而是不是可以聪明到，自己发现结构当中的问题？
　　当这个发现的过程隐藏着必然性的时候，也许只是通过一个偶然的形式得到挖掘，或者大家经过开会讨论发现，或者某人提出来后，从而借助集体智慧，对它的结构进行了改善，打破了这种天花板，使企业获得了大幅度的成长。
　　这就是企业的聚焦所关注的一个问题，企业的聚焦不是把已定好的策略用聚焦的方式集中的方式来进行集中和管理，它更重要应该提升到一个就是如何持续的发现，其功能背后结构的缺陷。而如何去改善机构，则是组织智商的一个较高的运用，我们在以后的章节会详细谈到。
　　企业创新也许不是那么难做到的，但是通常的创新只是单体、单个点状的创新。如何将这种个别、偶然的现象上升到一个持续的高度，使组织创新转变成为组织中的一个本身功能，这就是聚焦之外要解决的。
　　也就是，这个组织要能聪明到知道什么地方必须持续地创新，恰如一个人对事件的整体关注，这种关注不是在自我的责任心的驱使之下，也不是在绩效管理的驱使之下，而是背后有个机制在支撑他。
　　而这个体制，就是我们所追求的组织智商的自我聚焦和创新能力。
　　进行持续创新是个非常长远和未来的课题。而且这种持续的创新是与我们中国的基本经济状况分不开的。我们知道，美国不光诞生了爱迪生和比尔.盖茨，出现了微软公司和沃尔玛，美国的最伟大之处是催生了很多制度，是制度保证了更多的比尔.盖茨和微软的出现。
　　如果你在美国，你也能学会专业化，为什么呢？有一天，你的公司拥有一大笔资金钱，于是你考察之后打算建个水泥厂，这时你的股东就来干涉：不行，不能买水泥！因为，海螺水泥的效益那么好，你干脆买他的股票就行了，分享他的业绩，这就相当于自己开了一个水泥厂呢。假如你自己做的话，还有一个学习曲线的问题，你能够保证一定能够收回成本，能够盈利吗？
　　西方正是用社会经济运转的制度实现了价值最大化和资源优化配置，使得专业化得以实现，并且能够保证，专业化公司可以享受到丰厚的回报。
　　而在中国，每年政策的变化就会出现很多热点。这些热点往往是点状出现，不连贯的，专业化公司固守一个业务，其行为就像守株待兔一样，能不能一直守到这只兔子还说不准。另外，再加上合同执行环境，监管不利。所以，在中国作多元化公司比较占便宜，也要求我们具有相当的自我聚焦和持续创新的能力。
　　六、大脑联网
　　拒绝脑际之间冲突摩擦所带来的妥协，才能真正实现大脑联网
　　电脑联网是我们经常听到的，但是大脑联网，这似乎是不可思议的一件事情。
　　大脑联网，就是说当它在处理同一件事情的时候，我们可以把围绕这件事情拥有各个意见，不同层面角度的一些专家，让这些最好的大脑聚合在一起，共同来思考这个问题，从而得出超越出个体的决策。
　　要做到这种大脑联网，我们所面临一个最大的挑战，就是面对同一个问题时，尽管可能各方都是这方面的专家，各自的理解却不在一个水平面上，并由此带来了各自之间的意见相互抵牾！
　　而对于这种抵触，我们却只有一个方法——各种决策间的妥协，而事实上，这种妥协，这种在所有之中取一个中间值的解决方法，所得到的结果往往是最次的！
　　西方有句谚语：所有的委员会都是最糟糕的！因为委员会里面都是专家，而依靠这种专家整体决策，所得出的都是最差的；流行于深圳股市的一句话：股市千变万化，专家输得最惨，也证明了这种事实。
　　那么我们如何使组织达到一种高度，来打造出大脑之间的高效联网呢？
　　在现实中，以下一些公司，他们对大脑联网的初步应用，可以给我们以相当的启示。
　　宝洁公司曾经把它多年困扰的三十几个难题，丢到互联网上，之后便有很多专家，天才协助它进行解决，巧妙的通过互联网的虚拟性和不可见性，这样就避免了各种意见之间的摩擦力，到目前已经解决到其中的二十几个，而且拥有相当好的实践效果，带来了巨大的进步。
　　当然，我们常常会发现，很多的唱片商往往会把他们准备出的歌曲片段放到互联网上，请数以百万计的人聆听，然后进行评分。从而准确的了解到哪些歌曲受欢迎，进而挑选出来放到唱片里面发售，这样就可以保证良好的唱片销量。甚至有一些投资机构，也会组织一些虚拟的经纪人，用数万个虚拟的经纪人对现实世界中的若干个股票进行虚拟交易，从而筛选出，可能具有很好潜力的一些股票去进行投资。
　　显而易见，我们必须减少各方决策的冲突，而不是靠各方之间的妥协性决策来行事，在高效的共同决策中，才能实现真正的大脑联网。
　　根据以上的阐述，我们综合的来看这六大核心能力，以及各自的要求，包括：
　　以上组织智商的六个核心能力，便是高效能组织所必须拥有的。这些能力的重要性，甚至让我们有足够的信心认为，假如企业拥有这六个能力的话，这个企业就是拥有组织智商的，而如果这六个方面表现比较好的话，企业就拥有了较高的组织智商。
　　七、在六大核心能力的基础上建立二维综合评价体系
　　在跨区域或多元化集团中，只有建立组织智商与绩效能力的二维综合评价体系，才能把握住面向未来的资产组合方向。
　　既然我们谈到了有关组织智商的六个核心能力，那么在企业中，如何推行组织智商管理，如何以组织智商确保企业的长效发展呢？
　　1、“GE”和“上柴”的困惑
　　20年前的杰克?韦尔奇所用的方法，非一即二（No.1orNo.2），今天来说，母公司对下子公司的管理上再也不能使用了。
　　如果回到当时来看，杰克?韦尔奇的非一即二管理，其实是一个不得己的办法，要维系这一个庞大的多元化集团，管理这么多子公司，如果运用个性化的管理方式，去实施个别的管理的话，不仅管理资源照顾不过来，反而可能会发生决策上的重大失误，影响整体集团的利益；权衡之下，只有这种粗暴的手法，那就是要么确定能够成为行业里面的前两名，要么把它砍掉。也许只有特定环境下的特定手段，反而使GE获得了非常好的收益。
　　GE当时同时进入了三个行业，分别是IT、生物领域、能源领域，这都是21世纪最火爆的三个行当，而实际上GE只在能源上获得成功，其他方面绩效平平，这不能不说是非一即二方案所导致的必然，刺激竞争的同时，却对子公司的产业组织策略，未来发展潜力，造成了巨大的伤害。
　　也因此，前不久在美国评选20世纪十大经理人的时候，名噪一时的杰克?韦尔奇并不在榜单上，为什么呢？因为美国人认为，杰克?韦尔奇所治理的公司，所带动的GE1980年以来的这20年，是不健康的发展，需要重新检讨，重新审视。
　　目前，很多母公司对如何管理子公司已经非常迷茫。现在，我们来设想一下：
　　假如存在一家集团公司，下面有20家子公司，该如何对它进行管理呢？也许你首先想到，流行的手法是：先对20家子公司进行战略的规划，进行预算的管理；同时配上20家子公司高层管理的绩效考核体系。这就是思腾思特咨询的EVA管理模式。
　　基于股东价值创造的指标上，从而使得公司向资本效率和价值创造的目标前进，这是EVA管理模式的主要特征，因此它又名经济增加值管理体系。
　　当年上柴集团引入EVA管理以后，经过分析，在上柴集团的子公司里面，很多当初被认为是优秀的精英子公司，用经济附加值EVA一算，它事实上利润竟是负数，而那些被当成病猫、弃儿的子公司，反而是优秀分子！这让上柴集团大吃一惊，而上柴集团的母集团——上海机电，得知这件事情以后，立即引入EVA管理，同样在集团层面又发生了轩然大波。上海机电的下属公司也存在着这种问题。
　　在这个背后，现在企业集团需要对子公司进行产业组合，对它们进行战略分析，对它们进行经营计划和预算管理，同时对它们子公司进行绩效考核时，该如何操作呢？
　　2、反思——引入二维综合评价体系
　　从通用电气来看，当然简单的非一即二方案不合适，哪怕引入EVA以后，都会有巨大的问题。因为EVA管理，只能证明出哪个子公司能够创造了更多的价值，那么，哪家子公司更具有真正的价值，哪家子公司需要着眼于未来，在上面该投入巨大的精力呢？很遗憾，EVA管理也不能。
　　而通过对企业的组织智商进行评价，恰恰能够弥补这一缺憾。
　　因为我们知道，尽管总集团的某家子公司，目前来看状态并不是最好，但是它很有可能会拥有非常好的组织智商，那么未来可能是超强劲的成长者，而下面的另家子公司，可能目前表现得非常好，但是它可能拥有较低的组织智商，另外它的结构也有巨大的缺陷，可能并不拥有未来。
　　通过反思，我们认为，母公司应该通过二维综合评价体系来对子公司进行评价：
　　一方面，对子公司创造利润和绩效的能力评价，得出企业的当前价值；另一方面，对子公司的组织智商的水准进行评价，寻找企业的未来潜力价值。
　　那么，建立在这种二维综合评价上的话，那就会理性的看到，要对哪家子公司重点进行投入，而且会很清楚的知道未来你的整个资产组合会呈现怎么样的一个状态，并预先着手进行优化。
　　这样，在二维评价模式下，我们就能以一种更宽广的视角，对整个资产的组合以及母公司对子公司庞大的管理，产生全新的认识，带来巨大的启示：
　　保持对外部的觉察能力是企业的动力源泉的保证；
　　对顾客反应的感知能力，是掌握未来市场的依据；
　　执行者参与循环决策，能够确保中层管理者的价值不丢失；
　　内部智慧传播机制，需要企业觉悟与组织学习行动之间的互动；
　　在组织智商下，企业才能实现对结构的自我突破，引致组织聚焦和持续创新；
　　拒绝脑际之间冲突摩擦所带来的妥协，才能真正实现大脑联网；
　　组织智商的指导力不能忽视，在跨区域或多元化集团中，只有建立在组织智商与绩效能力的二维综合评价上，才能把握住面向未来的资产组合方向。
　　纯粹而言，对欠缺组织之间相互作用的单体公司来讲，组织智商是一个奢侈的话题，但一旦把这个组织智商引入到跨区域或多元化的集团里面去，组织智商的建设，就立即呈现出它的价值，而且是一个内部平衡和内部评价的尺度性价值。
　　那么怎么借助这个尺度来评价呢？我们接下来将通过建立组织智商等级模型（OWTG）来提供一个评价框架。（作者：*集团总裁--白万纲）