透明人导演剪辑版:企业领导人形象的打造

  企业领导人形象的打造

随述；

企业领袖形象属于企业品牌和文化的有机组成部分，其管理和经营始终不能偏离中心主轴，并且把握好“主动规划、有效传播、长效经营、重视防护”的原则。

    企业是经济组织，归根到底是企业人的组织，企业人理念、行为的差异造就了企业风格形象的不同。在所有的企业人中，由于公司CEO，更准确的说是企业领袖，在当代社会中往往作为企业人格化代表符号而备受瞩目，因此其形象也就在很大程度上公司形象与文化象征和标志。

    企业领袖形象不属于个人形象范畴，而是企业整体形象突出而重要的组成部分。由于企业领袖的象征性、代表性和高关注，因此其在企业形象管理中显得敏感而特殊，“可谓牵一发而动全身”，做好“企业领袖形象”管理对企业形象的建树价值显著，甚至可能起到“四两拨千斤”的功效，同时“企业领袖形象”风险处理不当也很可能威胁、株连企业形象和信誉。

    如何把握主动、趋利避险，使领袖形象成为企业良性资产和经营助力，主要可以从定位规划、传播塑造、长效经营等三个方面进行系统化有效管理。

 一、企业领袖形象规划

 形象规划是企业领袖形象经营的根基和方向，也是企业领袖形象塑造的成败关键，其核心是解决企业领袖形象的定位问题，大致可以分为三个步骤：

第一步、以我为主定基调

    企业领袖形象定位首先必须依据企业特性确定基调，一是根据企业身份属性或者说“家庭出身”圈定身份基调，例如国企领袖的沉稳大气、责任使命感突出，民营企业家的积极进取、富于个人奋斗精神，跨国公司领袖的自信开放、充满职业色彩；二是考虑行业属性明晰行业基调，如制造企业领袖的理性严谨、科技企业领袖的创新执着、文化企业领袖的广博儒雅、金融企业领袖的睿智精明等等；三是综合考虑企业历史传统、发展阶段、行业地位、地域色彩、文化趋向中的突出因素，以保障企业领袖形象的基调精准不偏或可赋予独特亮色。一般而言，基调的明晰可以初步奠定企业领袖形象的差异化轮廓。

第二步、因势利导定风格

   企业领袖的风格也就是领导风格，根据情商大师丹尼尔?戈尔曼（DanielGoleman）的理论可以划分为远见型、关系型、民主型、教练型、示范型、命令型等六种基本类型， 当然这只是对领导者的理论上的简单分类，纯粹单一类型的领导者并不多见，大多数的领导者都是几种领导风格的综合体，在不同的场合、不同的情境，对于不同的管理对象，领导者可能会采用不同的领导风格。我们所需要做的是，从中筛选出符合本企业领袖形象基调的那一面并因势利导使之成为相对稳定和凸显的特质。

    这里所说的“势”主要是指作为企业领袖形象阵地的客户、伙伴、投资者、公众舆论、政府等企业外部利益相关者的观感偏好与主流倾向。企业领袖的风格是其习惯化行为方式所呈现的突出特点，这种特点需要与“大势”顺应合拍或至少不相抵触，对于领袖风格中有悖“大势”的瑕疵应在意识的校正或缩小，对于领袖风格中有契合“大势”的特点应有选择的放大或突出。例如，当社会公众对国企普遍抱持傲慢迟钝、因循保守的偏见印象时，国企领袖的风格就不宜再强调权威、严格的一面，开放、宽容的风格形象更容易获得外界的认同。

    当然，“因势”还要注意与同类企业、特别是竞争企业领袖形象的定位进行区隔，避免雷同或沦为跟随者。

第三步、以人为本定个性

    企业领袖之所以成为企业形象中最具代表性的符号，正因为其具有其他因素无法比拟的生动性和感染力，这种独特生动性与感染力就源自企业领袖本身所闪现的个性魅力。因此，挖掘、强化这种个性魅力就成为企业领袖形象定位的“点睛之笔”。

具体来说，可以通过以下基本程序进行企业领袖个性定位。

    1.全面梳理企业领袖个性因子

    2.筛选出正面、积极因子并进行强度排序

    3.在显著因子中按照已确定的形象基调风格选择1-2项作为核心个性，其它作为辅助个性

    这一程序强调“以人为本”，即必须从企业领袖本人真实个性出发，选择与经营管理关联紧密的显著因子作为核心个性，其它偏重个人化的因子作为塑造立体、丰满、多元形象的补充素材。

    在形象定位方面比较成功的例子，一个是从华润转任中粮集团董事长的宁高宁，他在保持国企领导责任感、大局观的形象基调上，展现出一种与传统国企干部截然不同、开放前卫的国际化职业经理人风格，其本人注重纪律的军人特质和沉着冷静、思维卓越的个性也逐步得到广泛认可。宁高宁 “新国企”领袖第一棋手的形象，为中粮集团的产业整合、战略转型营造了有利的内外部软环境。另一个是2005年起任宝洁大中华区总裁的李佳怡，她在延续跨国公司高管精明、干练形象基调的同时，带来了南欧女性热情阳光、优雅时尚的独到风格以及理性智慧与感性柔和结合的个性魅力，她的这种形象逐步改变了公众对宝洁作风过于硬朗的认识，使宝洁这样的“美业务”企业有了更适合的形象与气质。

二、企业领袖形象塑造

企业领袖形象的塑造主要是在定位基础上，有计划、有意识通过内外部传播活动造就有利经营与声誉的企业领袖吸引力和影响力。

展开企业领袖形象塑造工程，需要做好以下三项工作:

 1．制订企业领袖形象手册

     该手册将作为企业领袖形象塑造的规范指导书，主要包括三个方面的内容

    A．企业领袖基本形象规范：根据定位梳理设计的规范简介、经历描述文本，标准图片集等

    B．企业领袖内在形象规范：根据定位梳理凝练价值观、经营观、管理观、企业文化观、社会观等观念体系规范表述文本

    C．企业领袖外在形象规范：根据定位设计言谈、举止、态度规范

企业领袖形象塑造七维度规划模型

2．制订内部传播塑造计划：

    企业领袖形象的塑造首先依赖内部传播作为基础，只有在内部员工中建立信赖、可敬的领袖威信和亲和，才能使员工自觉成为所在企业领袖形象的第一维护者和传播者。

   企业领袖形象的内部塑造主要依赖的途径是跨层次沟通、外部信息引导、企业文化活动等。

   A．跨层次沟通：不定期组织企业领袖与各级员工的跨层次沟通会议、座谈等可以密切上下联系，使广泛基层员工逐步产生亲切和信任感；

   B．外部信息引导：将外部媒介对企业领袖的积极评价引入内部可以有效提高企业领袖的威望和地位；

   C．企业文化活动：设计企业领袖与员工共同参与的多种企业文化活动，能够使员工产生与当家人的共同使命感，从而强化凝聚力与向心力；

   还有常规的企业内部媒介也可以主动及时的选择性披露企业领袖的工作和生活。这些途径都能直接或间接地促进企业领袖形象在内部的建塑。

    沃尔玛董事长萨姆－沃尔顿总是尽可能让更多的商店经理和员工参加股东大会，并在大会结束后，邀请所有出席会议的员工到自己家举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。他们还与各工作团队成员全面注重收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。 企业领袖与员工共享信息，并积极沟通和联络感情。使员工产生责任感和参与感，萨姆－沃尔顿和公司管理层也得到了员工的广泛尊重和家人般的信任。

   在内部传播中海需遵循“统一、聚焦、渗透”三原则，即建立塑造领袖形象是企业利益大局的统一认识、内部沟通更多聚焦于员工关心领域、将塑造渗透于企业日常经营管理活动之中。

 3．制订外部传播塑造计划

     领袖形象对企业价值最大化的促进作用主要通过对外传播实现，良好的企业领袖对外形象不仅为企业发展创造良好社会环境，甚至能通过融入企业品牌直接带来业务机会和资金、人才吸引。

企业领袖形象的外部传播主要分为两部分，一主一辅：

以日常经营活动为主：

    企业领袖本来就是企业日常经营管理的关键角色，通过这些活动中的持续积累塑造形象应该作为主要途径。企业领袖日常活动中与伙伴、同行、银行、政府、媒体等各类受众打交道的机会和形式多样，塑造维护形象需把握“一多、一少、一谨慎”的要旨，“一多”即对符合和有助强化企业领袖形象定位的活动多安排、多宣传，“一多”即对与企业领袖形象定位不协调的活动少安排或不宣传，“一谨慎”即对性质不明、风险难测的活动慎重安排和宣传以保护企业领袖形象。

以专门特定活动为辅：

    专门为塑造企业领袖形象而策划组织的特定活动，可以集中、强效地在受众中造成深刻、鲜活的印象，有效弥补了日常塑造的分散、缓慢的不足。主要手段如下：

    A．公开演讲：例如张瑞敏作为第一个登上哈佛讲台的中国企业家，通过演说向企业管理界经营介绍“休克鱼理论”同时让全世界更广泛深入的认同了“海尔”

    B．媒介访谈：马云、史玉柱等一大批的企业领袖正式借助《对话》、《赢在中国》等名牌电视栏目平台，征服了亿万观众，成功创造出企业领袖形象的光芒

    C．观点文章：通过网络、博客、杂志等发表企业领袖的文章，阐述对企业管理、热点话题甚至生活的感悟，也在带来注意力的同时使企业领袖形象更加多元、丰满

    D．图书出版：中粮集团董事长宁高宁通过《为什么-企业人思考笔记》、万科集团董事长王石通过《道路与梦想》等图书的出版都丰富了自己的形象内涵，也为企业赢得了众多支持

   E．公众活动：包括社会公益和文体活动，例如李嘉诚2008年通过个人基金会为四川地震灾区大量捐款是个人和名下企业均得美誉，而万科的王石多次公开参加热气球、登珠峰、航海等极限运动，在建立阳光健康、积极向上形象同时，也与万科不畏挑战、专注执著的企业精神保持了高度一致

三、企业领袖形象经营——长效机制

    企业领袖形象的定位可能随着人员变更而需要重构，企业领袖形象塑造的长期过程中可能面临更多新的课题，这都需要一个稳定、高效的机制来充分保障企业领袖形象能够长期持续为企业带来有益价值，具体可以从以下几方面着手：

1．建立专门团队负责企业领袖形象管理工作

    可以考虑在品牌或公关部门中建立专门小组负责企业领袖群体的形象管理工作，小组可聘请外部专家参与工作

2 .将企业领袖形象塑造纳入品牌和企业文化工作范畴

    包括将企业领袖形象纳入品牌和和文化监测评估反馈体系，并在品牌和企业文化活动中充分考虑企业领袖形象的传播，使其内外塑造与品牌和企业文化工作相互结合、彼此支持

3．建立企业领袖形象防护机制

    由于企业领袖在很大程度上承担着企业第一责任人和形象代言人的身份和职责，其形象可能面对来自企业和自身的双重风险，因此必须建立有效的企业领袖形象防护机制。

    企业领袖形象防护机制可以纳入企业整体的品牌防护机制，但需要特别重视两点：一是应建立企业领袖形象的防火墙，首先是企业内部共同维护企业领袖形象，防止对外散播消极信息，二是针对突发事件必须在判明性质、形势后决定企业领袖公开介入的时机，防止企业领袖陷入被动、形象受损；二是要重视危机平复后企业与领袖形象的修复，切忌只应急、无善后。

    近年来多次发生的企业领袖失言事件，如王石的“捐款门”、任志强的“房价论”等除了其言论背离主流民意外，“内部言论外泄”、“观点被夸大歪曲”的主因正在于领袖形象防护机制的缺失。

    企业领袖形象属于企业品牌和文化的有机组成部分，其管理和经营始终不能偏离中心主轴，并且把握好“主动规划、有效传播、长效经营、重视防护”的原则。