选股技巧大全:经理培训手册(8)

来源:百度文库 编辑:九乡新闻网 时间:2024/03/29 08:53:28
                   第四单元 第三章 经理权力转移

    任何经理,即使是才智超群的人,也难免会由于工作需要而必须暂时离开工作岗位,或者由于工作头绪太多而忙不过来,或者由于繁重的事务缠身而无法集中精力从事主要工作。这些情况就会使自己行使权力的过程发生停滞或间断。为了避免这种情况发生,经理就必须及时将手中的一部分权力转移出去,由他人代为行使部分职能,从而保持自己的旺盛精力,使事业持续不断地得到发展。这就是经理的权力转移过程。

    由此可见,所谓经理的权力转移,就是经理根据工作实际的需要,将自己职责权限范围内的决策、指导、协调和管理等部分权力,有序地转移给其他工作人员或组织为其代劳的行为过程。 一、权力转移的必要性

    经理的权力转移,不是哪个人的异想天开或一时冲动,而是有着内在的现实要求和理论依据的。

权力转移是调动下属积极性的客观需要

    众所周知,下属的积极性表现着下属对经理所从事的事业的主动态度,它在领导工作中占有极其重要的位置。因为离开下属的积极性,领导活动就难以顺利展开。调动下属人员的积极性主要有两个渠道--物质动力法和精神动力法。物质动力法是对下属实施的物质鼓励。

    精神动力法,包括进行思想启发及表扬、授予荣誉等。高明的经理,要善于把二者结合起来使用。权力转移,就是有效调动下属积极性实施精神鼓励的重要方法。如通过委托、代理,特别是授权等方式,将经理手中的部分权力转移给下属,使下属明显感受到经理对自己的信任和重视,从而培育起同舟共济开创事业新局面的信念和动力,尽心竭力,创造性地工作。 

二、权力转移的形式

向上级转移


    向上级转移权力,也称上交。它是经理在行使权力的过程中,遇到不便自己出面,或无力解决、也无法解决的问题时,将矛盾交给自己的主管领导或上级部门的行为过程。

  一个经理,即使是一个超群的经理,在工作中也难免会遇到棘手的、依靠自己的力量或其它手段都无力解决的问题。在这种情况下,就不得不把这部分权力转移给上级主管领导或主管部门,请求上级帮助解决。但是,"上交"在经理权力转移中,是比较"危险"的一种形式。一般说来,衡量一个经理能力的高低大小,往往是以经理处理问题、解决问题的效率、成果为标准的。如果一个经理经常将矛盾上交,势必会给上级造成"无能"的印象。那么如何解决好这个问题呢?首先是尽量减少或避免这种情况的发生,不到万不得已之时,不能轻易上交;更不能为了躲避矛盾,将矛盾往上级那里推。其次,应使上交与建议同时并存。就是说,在上交过程中,同时要提出自己的建议。提出的建议至少要有两个以上的方案,以便使上级领导在分析比较中做出正确的决断。此外还要明白,上交不等于放弃。放弃是经理终止行使自己的权力。而上交时权力并没有终止行使,只是请示上级领导或部门帮助解决问题;对问题的最终处理结果,自己应负一定或全部的责任。

向下级转移

    向下级转移权力也称授权,它是指上级经理授予下属一定的权力和责任,使其在一定的监督之下有相对的自主权。授权的经理对被授权的下属有指挥权、监督权;被授权的下属负有报告及完成任务之责。

    授权,在经理权力转移中占有极其重要的位置。现在经理,不管其职位高低,都会遇到授权问题。授权最主要的特点就是经理把一部分权力和责任授给下级以后,经理依然有责任。

     在授权的方式上,一般有以下三种类型: 委托人只能按照原经理的意图处理事务,在此期间如遇重大事情需请示原经理方可行动。因此,受委托人具有处理事务的权力,但并不完全为其负责。

三、权力转移的原则

有组织、有计划、有秩序、有步骤


     经理的权力转移,不能处于失控、无序状态,必须有组织、有计划、有秩序、有步骤地进行,必须置于可控之下。无论经理在何种情况下,哪怕是紧急情况下,也不论采取什么方式,转移权力都不能是仓促草率的、无政府主义状态的。

     认识经理权力转移的主动性,对领导工作的开展有着极其重要的意义。经理在其工作中,往往会遇到许多突发事件,需要转移权力使工作不致贻误。由于某些经理缺乏权力转移的概念,事先在思想上准备不足,或根本没有准备,因而遇到情况时,就会出现权力盲目转移的现象,一时陷于被动。

    有时,作为授权的辅助手段,向下级转移权力还有委托、代理和使用助理、秘书等形式。特别是助理与秘书常常是经理向下级转移权力的主要对象。助理,是经理设置的专门协助自己处理事务的职位。秘书,是经理设置的专门协助自己管理文书、处理日常工作的职位。这两个职位的人员只协助经理办事,但不独立承担职务。

四、权力转移的方法与艺术

     经理权力转移的方法与艺术,是一个比较复杂的问题,不同的经理有不同的认识。但就总的方面依然可以归纳为下述几点。

"因事择人,视能转授"

    经理在权力转移的过程中,应力求使所授的工作是接受权力者有兴趣、有积极性,又不超过其智力和体力的承受限度的工作,使最适当的人成为接受权力者。同时,还应注意视能转授,从工作任务出发,以接受权力者的才能大小和知识水平高低为依据,转授相应的权限。

    要做到因事择人,视能转授,经理就应在权力转移之前,对接受权力者进行严格的考察。考察的主要内容是德、才、学、识,并因不同的工作要求而有所侧重。经理的考察要具有超前性,特别是对自己的直接下级、平级,也包括直接上级,更要做到心中有数。这样,就会使自己在需要转移权力时得心应手,把权力转移给那些胜任工作的人,真正做到用贤任能。

                                     第四章 经理人事策划标准
一、人事策划基本标准
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树立经营理念

     没有目的就没有手段。为了实行经营上的各种方针 ,应该先确定企业究竟要在何种目标下运作,然后,企业中的每一个人,才能够在这种经营理念下团结一致,朝着已确立的目标去努力。

企业发展原则

1.安定经营原则


提高工作效率,提高经营资本,提高保留盈余。

2.经营成长原则

    在人员增加、总资本额增加、销售额增加、利润增加、企业规模增加、成果分配增加等情况下,企业必定会不断地成长壮大。

3.持续经营原则

    企业是有生命力的,为了保持永远的发展潜力,必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植的工作。

4.企业发展要素

    企业发展要素取决于人,尤其取决于人与人的协作分工。   

二、人事策划基本方法

人力资源分类法

     根据公司编制人力规划的要求,可以把公司全部职工划分为以下四类:

(1)管理人员;

(2)工程技术人员;

(3)工人,包括基本生产工人和辅助工人;

(4)其他人员。

    管理人员的需要量,可按与生产工人的比例和组织机构的定员来确定。工程技术人员需要量,一般按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。基本工人的需要量,可根据产值或实物的劳动生产率确定,也可按设备定员确定,或者将两者结合起来按企业规模与定员确定。辅助工人的需要量,可根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区域的分配来确定。学徒工的数量,主要根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。其他非生产人员需要量,一般根据行业特点、机构设置或与生产工作的比例来确定。