连续剧林师傅在首尔:论目标管理 & 苏宁电器海螺水泥高管谈成长史

来源:百度文库 编辑:九乡新闻网 时间:2024/04/20 08:54:35

               论目标管理

 

目标管理是美国著名管理学家德鲁克首创,1954年,他在《管理实践》一书中,首先提出“目标管理与自我控制”的主张,随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为,如果一个领域没有特定的目标,这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作,则企业的规模越大,人员越多,专业分工越细,发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标,企业总目标才有完成的希望,而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为,目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理,激发人们发挥最大的能力把事情做好。
  目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的,企业各级领导者对下属人员的领导,不是简单地依靠行政命令强迫他们去干,而是运用激励理论,引导职工自己制定工作目标,自主进行自我控制,自觉采取措施完成目标,自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干,其最大特征是通过激发员工的生产潜能,提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
  它与传统管理方法相比有许多优点,概括起来主要有几个方面:
  1.权力责任明确。目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标,在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系,把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中,明确职责、划清关系,使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来,从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系,了解自己的工作价值,激发大家关心企业目标的热情。这样,就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来,提高企业工作成果。
  2.强调职工参与。目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商,加深对目标的了解,消除上下级之间的意见分歧,取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程,尊重职工的个人意志和愿望,充分发挥职工的自主性,实行自我控制,改变了由上而下摊派工作任务的传统做法,调动了职工的主动性、积极性和创造性。
  3.注重结果。目标管理所追求的目标,就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足,而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说,既是评定目标完成程度的根据,又是奖评和人事考核的主要依据。因此,目标管理又叫成果管理。离开工作成果,就不称其为目标管理。 
  由于任务管理法既规定了工作任务,又规定了完成任务的方法,而且任务和方法都有标准化,职工按标准化的要求进行培训,并按标准化的要求进行操作,他们的工作积极性和创造性受到严重的限制;而人本管理法又过于强调领导对职工的信任,放手让职工自主去工作,这又难于保证任务的完成。目标管理法将两者综合起来,即组织规定总目标,各部门依据总目标规定部门目标,把部门目标分解落实到人,至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。这样,既能保证完成组织的任务,又能充分发挥职工的主动性、积极性,因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比,是更为优越的管理方法。
  目标管理提出以后,便在美国迅速流传。在第二次世界大战后各国经济由恢复转向迅速发展的时期,企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力,目标管理的出现可谓应运而生,于是被广泛应用,并很快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效,在世界范围内大行其道。
  目标管理可能看起来简单,但要把它付诸实施,管理者必须对它有很好地领会和理解。首先,管理者必须知道什么是目标管理,为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理,那么,由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。其次,管理者必须知道公司的目标是什么,以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果公司的一些目标含糊不清、不现实或不协调一致,那么主管人员想同这些目标协调一致,实际上是不可能的。第三、目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确,是指目标的设定应符合企业的长远利益,和企业的目的相一致,而不能是短期的。合理的,是指设置目标的数量和标准应当是科学的,因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力,导致不择手段的行为产生。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性,管理者必须确定合理的目标,明确表示行为的期望,使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。第四,所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性,也许是目标管理成功的关键。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标,如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”,或“使信用损失达到最小”,或“改进提高人事部门的效率”等,都没多大意义,因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核,就无益于对管理工作或工作效果的评价。
  正因为目标管理对管理者的要求相对较高,且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题,使得目标管理在付诸实施的过程中,有时容易流于形式,在实践过程中有很大的局限性。  

苏宁电器海螺水泥高管谈成长史

2011年05月30日 08:13
来源:第一财经网

从利润3000多万到现在的42亿,从利润1亿多到现在的62亿,这是上市公司苏宁电器(002024)和海螺水泥(600585)在A股上市后的业绩成长史。在利润快速增长的背后,上市公司都做了什么?

从利润3000多万到现在的42亿,从利润1亿多到现在的62亿,这是上市公司苏宁电器(002024)和海螺水泥(600585)在A股上市后的业绩成长史。在利润快速增长的背后,上市公司都做了什么?

在5月26日下午进行的“第五届富国论坛”上,苏宁电器副董事长孙为民与海螺水泥执行董事郭景斌分别介绍了各自的经验。

孙为民:上市公司高管要被“套牢”

孙为民表示,上市公司的高管一定要有一个心态,始终要被“套牢”,一定要被“套牢”,就像马拉车一样,现在跑30米没有用,你后面能不能跑40米,跑50米?

孙为民认为,苏宁能够成功,有三个方面非常重要,一是选择了连锁经营的模式,二是做的是全国连锁,三是发现了家电连锁行业里最本质的东西。

具体来说,孙为民认为,选择了连锁模式,公司的市场空间不断地拓展,所以无形之中给公司留下了很多发展的余地。

在谈到全国连锁模式时,孙为民认为公司当时规模很小、资源条件有限。所以当时公司管理层就像下围棋一样,先形成点状的布局,形成全国连锁的架势。等到2003年~2005年形成了这种格局的时候,看起来比较虚的布局,在资本市场的助推下,真正把全国连锁做实做强。

对于家电连锁“最本质的东西”,孙为民解释,零售业就是简单的服务业,归根到底就是物流业。早期的时候中国的马帮也就是做物流的。现在苏宁只不过在充分流通的情况下,用现代化的手段,去做新兴的物流。

对于下一轮的增长动力,孙为民表示,需要从三个方面规划。

一是要基于互联网搭建新的销售渠道。二是来自于现有的经营模式,尤其是采购模式和销售模式的转变。三是进一步拓展新兴市场。

郭景斌:未来10年水泥需求高增长

作为一个周期性行业内的企业,海螺水泥执行董事郭景斌非常看好自己所处的行业,他认为,未来10年还是一个需求高增长的黄金期。

对于未来的这种预判,郭景斌认为,由于需求的存在,加之国家对水泥行业的产能的限制,加之市场化的定价,都使得未来水泥行业前景看好。

郭景斌表示,水泥的产品是一个非常市场化的产品,无论是保障房也好,还是水泥也好,价格非常市场化,现在中国的水泥价格还是世界上最便宜的。

在郭景斌看来,行业整合也将使得具有优势的企业在未来能够获得更大的发展。郭景斌表示,水泥行业的整合使集中度提高,以前水泥行业是赚辛苦钱,看谁的成本低。今后是看市场。

“你知道美国在上世纪二三十年代最赚钱的是什么行业吗?就是水泥行业。”郭景斌用这样的一个设问句表达了他对中国水泥行业的信心。