进货宝加盟官网:项目管理中的铁三角和关键路径（一）

在我们的项目管理过程中有三样我们永远无法摆脱，而且需要我们高度智慧去协调的三个关键元素是：时间、成本、质量，它们形成一个坚固的铁三角关系（如图1所示），对其中任何一个元素的调整都将引起三角关系中其它两个或至少其中一个元素的跟随变化。调节时间、成本和质量三元素的关系使项目趋向最佳方向发展，成为项目经理必须去审慎考虑的事情。如何处理三者相互之间影响，这直接关系到项目的成功或失败，项目进度的提前或滞后，项目成本的增加或减少。

图1
对于一个确定的项目来说，要压缩时间就必然在同一个时间投入更多的资源，这就意味着增加了同一时间的投入成本。我们都知道对于一个项目来说，衡量其工作量的单位是人工时。人工时就是一个人工作一个小时的工作量。对一个项目来说，在立项初期就已经根据项目的范围规划说明书初步估算了本项目的总工作量，并将其折合成了人工时（且不论其精确度），因此项目一旦启动其总的工作量就确定，也就是确定了整个项目的人工时。客户为了节省和压缩费用，同时提早使系统上线往往尽可能的给予项目足够短的时间去完成足够多的工作任务，因此项目组可拥有的弹性时间并不多，项目组要在这么短的时间内完成项目，就必须合理安排项目的人财物，合理规划项目各个阶段的时间进度安排。项目经理通过将项目中各项工作的分解，形成我们常用的WBS（工作分解结构）。在实际工作中，公司的人力资源是有限的，在本项目生命周期内可以被使用的人力资源更是有限的，可以说基本上在刚刚论证项目可行性阶段就已经基本确定了人选，并大致安排了相关工作内容，只是这些工作内容不够具体，还很粗糙，再结合可调配到此项目的人员的技术特点，合理安排整个项目的任务进度表并为每个成员分配任务。
对于我们IT企业来说，项目的绝大部分成本主要来至人工成本、采购成本和外包成本。我们在估算一个项目成本时常采用如下方法（公式一）：
T＝C＋F
其中：
T表示项目总成本；
C表示整个项目的人工成本总和；
F表示其它投入费用，如采购成本、外包费用等。
假设我们有一个农产品供销服务网络的建设项目，其中人工成本（包括研发实施费用）为100万元，采购硬件、软件和网络设备费用为300万元，部分系统研发外包费用50万元，根据公式一计算：
T＝100＋（300＋50）
最后T（项目总成本）等于450万元。
我们对项目的参考报价则主要采用如下方法（公式二）：
S＝T＋G
其中：
S表示项目的参考报价；
T表示项目总成本；
G表示希望获得的利润；
在合同签订时我们的合同价格多参考此S值获得。对于上面的例子，假设我们希望获得的利润值为150万元，则：
S＝450＋150
最后S（项目的参考报价）等于600万元。所以我们报给客户的价格至少在600万元以上。当然这是我们单向意愿，客户还会还价。
又由于我们和客户签订的合同多采用固定总价方式，所以项目要获得更多的利润除非客户在不改变需求的情况下追加费用，否则利润只能通过节流的方式来产生。对于IT企业来说，人员费用作为项目的主要费用之一，也是最有潜力通过合理安排而产生利润的主要途径。我们知道在大多数情况下，特别是通过招投标获得的项目，在我们正式投标之前都需要获得项目中相关外购产品的授权，这时也就基本确定了为了购买产品的价格（目前很多招标项目都要求标明外购产品的总金额），因此可以认为在整个项目履行期内由采购获得的利润是基本恒定的，这包括项目中需要外包部分，其外包费用总额也是明确的。所以要获得比预期更高的利润，根据公式一可知，只能来自项目中我们自己投入的人力成本。我们常见的做法是为了缩短项目研发周期或解决项目研发实施中遇到的困难而投入更多人力或是通过置换项目中人员，向项目中换入更加优秀的人员，来加快项目的开发进度或解决项目中的困难，但这也无形中增加了项目的成本。
到现在为止我们叙述到了项目管理中三个关键要素中两个——时间和成本，还有一个关键要素没有论述到，这就是质量。对于项目经理如果忽视质量，那么项目是不可能成功的。所有在实际工作中担任过项目经理的人都清楚一件事——在项目中有些任务之间是有相互依赖关系的，而且是强依赖关系。一般任务之间的依赖关系有四类：开始——开始类型、开始——结束类型、结束——开始类型和结束——结束类型。开始——开始类型任务就是A任务开始时，B任务也必须开始。开始——结束类型任务是A任务开始时，B任务必须已经结束。结束——开始类型任务是A任务结束时，B任务才开始。结束——结束任务是A、B任务必须同时结束。任何属于上述四类关系类型的任务，并不表示其就是强依赖类型，那么什么是任务之间的强依赖关系？任务之间的强依赖关系就是B任务的开始或结束必须有A任务开始或结束，A任务没有开始或结束，B任务是不可能开始或结束的。列举一个最简单的例子，一个某零售企业的零售管理系统集成项目中的软件开发工作，如果其中的销售发货功能没有做完，你就不可能能够对其进行测试，这就是任务之间的强依赖关系，我们可以称这类依赖关系为强依赖关系。强依赖关系又分为逻辑限制型强依赖关系和资源限制型强依赖关系，上诉案例就属于逻辑限制型强依赖关系。任务之间的强依赖关系不仅仅表现在其逻辑关系上，当项目之中的资源有限时也会形成这种任务之间的强依赖关系。如假设一个项目A，它是一个零售管理系统集成项目，其中它需要完成销售发货、销售退货、采购入库、采购退货等软件编码工作，为了论述简单我们假设由二个程序员在进行开发，其中程序员甲负责完成销售发货和销售退货，而程序员乙负责完成采购入库和采购退货，这时如果没有额外的人力资源投入，则会发现程序员甲的研发销售发货和销售退货两个任务之间就存在一种依赖关系，而且是一种强制依赖关系，也就是说程序员甲要么完成销售发货后才可以完成销售退货，要么完成销售退货后完成销售发货，这两个任务必须是先后完成，不可能同时完成。对于程序员乙亦存在相类似问题，我们称类似这种由于资源限制造成的强依赖关系为资源限制型强依赖关系。任务之间的强依赖关系会导致项目进行时间不可能无限制缩短，在时间压缩到一定时间之后就会出现时间压缩率趋近于零，特别对于逻辑限制型强依赖关系即使投入再多的人力资源也无法进一步缩短时间，相对来说对于资源限制型强依赖关系在一定程度上投入额外的人力资源还有可能得到改善。当项目中出现强依赖关系时，这个时候还希望缩短时间，就必然要牺牲合理的时间，以牺牲质量为代价了。如假设项目只有编码和测试两个任务，显然编码和测试任务是逻辑限制型强依赖关系，即只有编码任务完成后才可以开始测试任务。我们假设完成编码任务的合理时间（即最少）为8小时，完成测试任务的合理时间为16小时，则可以推出项目的完成需要24小时。这时如果需要将项目完成时间缩短到20小时，就只能缩短编码或测试的合理时间，而一般来说编码时间显然压缩不了，但可以通过减少测试内容来缩短测试时间，这样对于本项目来说测试任务的质量肯定要受到影响，而这个质量问题最终反映成项目的质量问题。因此项目的质量和项目的时间之间存在相互影响关系，时间的缩短将导致质量的下降，质量的提高将导致时间的延长。而对于资源限制型强依赖关系我们通常还可以通过增加投入相关资源来缩短项目时间。总结后我们可以发现同样是缩短项目时间，资源限制型强依赖关系带来的是成本增加，而逻辑限制型强依赖关系带来的是质量的下降。因此项目经理在选择时应采用避重就轻的原则，最好选择压缩资源限制型强依赖关系任务的时间，当然这些都非十全十美的方案。
在时间压缩率非趋近于零的情况下，通过向项目中增加人力资源或安排加班加点，从而希望通过任务之间的并行来实现短时间和高质量，但如此项目的成本将增加。于是我们也可以得出这样一个结论，在项目时间不变的情况下，项目成本的合理增加可以适当提高项目的质量。造成这种情况的原因是什么？这是由于我们在编制项目的质量控制计划时，我们已经是参考了当前的人力资源情况进行安排，当我们需要获得更高的质量要求时，如从原定的统计抽查方式转变成全面检查方式，这无形中增加了数倍的工作量，增加的工作量通过增加投入的人力资源或采用加班方式我们一样可以在规定时间结束项目，但整个项目的成本显然上升了。
现实中的项目都是在有限资源和条件下进行的，项目经理管理好一个项目关键在于控制和处理好时间、成本和质量三者之间的关系。在处理这三个元素时我们需要合理规划、统筹兼顾。俗话说打蛇打七寸，画龙要点睛，这也就是要我们在处理事务时必须切中事务的关键要害，因此项目经理在管理项目时就应该把握住项目的重点，合理地去调节时间、成本和质量三元素，最好的方法就是沿着项目的关键路径去处理。
在我们的现实工作中遇到的绝大多数合同都是固定合同价的，因此客户最为关心的不是项目的成本问题，而是项目的进度（即时间——什么时候开始什么时候结束）和项目的质量。首先是进度问题，要按期或提前完成项目就必须合理安排项目计划。每一个项目它都由若干个子任务构成，这些子任务会形成一个链式结构，相互之间形成前后顺序关系，这样一些子任务就会形成一条条贯穿整个项目的路径，其中有些路径是整个项目中耗时最长的，在这条路径上每个任务完成时间的提前或滞后都将直接影响整个项目进度的提前或滞后，我们称这样的路径为项目的关键路径。每个项目有并且至少有一条关键路径，处于关键路径上的任务直接影响项目的总进度。通常我们要在关键路径上投入优秀的人员和充足的资金，但是我们如何识别和选择关键路径？按照理论我们会将项目所有工作做个WBS，然后根据WBS画出任务的箭线图或PERT图，并标明每个任务的耗时，最后我们通过箭线图或PERT图就可以找到耗时最长的一条从开始到结束的路径，这就是我们需要的关键路径。但我们在项目管理实践中常常发现，关键路径和人力资源的因素有非常大的联系，随着项目的进行有时会发生一些变化。在一些资源限制型的关键路径上投入更多的人力资源，将会发现项目的关键路径发生了改变。举个例子来说明，某个零售管理系统集成项目，它的PERT图如下所示：

图2
从图2可看出红线标识部分就是此项目的关键路径。现在如果我们在关键路径上投入更多的人力资源，如投入李XX来完成销售退货功能，假设李XX由于业务熟练和经验丰富完成销售退货只要2天，项目中其它不变，这是情况就如下图所示：

 
图3