ERM：風險管理新法

      現在的企業所要面對的風險較之以前要多得多。因此，風險管理不僅僅被提上了大多數CFO的議事日程，還成了他們的首要任務。這意味著，對於風險管理所能實現的功能和負責風險管理的高管的素質，CFO的期望是一直與時俱進的。這些風險管理領導者能否取得成功的關鍵在於，他們能否找到正確的方法去理解和滿足當前對風險管理的期望，同時留意這些期望會隨著風險的變化而變化。

　　這種變化的性質和速度可能會因各個企業的情況而各不相同。在很多企業中，風險管理仍然是一個單獨的部門，這意味著只有少數幾個人可以看到整個企業中正發生什麼樣的情況。但是企業風險管理（ERM）的發展趨勢卻在緩慢地改變著這種情況，並使負責風險管理的高管的工作遠遠超出傳統的預測職能。

　　“以前的風險管理的主要作用是制定保險計畫，以及避免企業人員的人身安全和企業的安全受到危害，”甫瀚公司（Protiviti）財務風險諮詢部的總經理馬歇爾（Randy Marshall）說，“很明顯，現在的風險管理已經進化到專注於推動‘風險調整回報率’和‘股東回報率’上面。”

　　馬歇爾認為，要提供CFO們需要的資料，企業應該構建一個包含六大要素的風險管理架構。這六大要素是：戰略和政策、流程、員工和組織結構、管理報告、使用資料的方法，以及系統。

　　當一個公司開始全面推行ERM流程時，負責風險管理的高管會站在最前線的中心位置，開拓新的疆域，並在企業中的各個部門推行風險管理。IT 管理軟體發展公司冠群（CA）的高級副總裁和總審計師盧普（Marc Loupe ）就在該公司的總部推行了ERM。讓某位高管致力於推行這項活動將“使各個業務部們的負責人更加關注ERM，因為我們需要他們重視ERM”，冠群公司的執行副總裁兼CFO大衛斯（Bob Davis）說。該公司仍然保留一位風險管理經理負責處理原有的風險管理專案，例如保險。

　　盧普會跟各個業務部的主管密切合作，幫助他們理解ERM對他們的經營運作的重要性，這是推行ERM必須邁出的重要的第一步。“ERM，如果正確地實施的話，會成為你的業務的‘合作夥伴’，就像夜間行車需要打開車燈以照亮前方一樣，ERM可以幫助業務主管看清楚下一步的形勢，”大衛斯說。

　　與業務部門建立聯繫

　　介入到營運團隊的工作中並不是件容易的事。當負責風險管理的高管們開始以他們的新身份跟業務部門接觸時，就會出現某些風險控制和管理措施是應該歸屬於一線管理還是風險管理的辯論。

　　“高效的風險管理要具備適應業務部門的營運的能力”，專營包裝產品的國際性企業希悅爾公司（Sealed Air Corp.）的高級副總裁兼CFO凱爾西（David Kelsey）說，“風險管理不能被看作企業發展的絆腳石。風險管理是要規避風險，但要建立在不增加額外工作或額外成本的基礎之上。”

　　一旦負責風險管理的高管得到了業務部門經理的關注和信任，他們就必須擔當起教育者的角色，幫助這些經理找出其所在部門中存在的主要風險。只有這樣，負責風險管理的高管們才能夠衡量風險事件發生的概率和嚴重程度，以及這些風險可能產生的影響；與此同時，又與企業其他的經理和高管合作制定適當的風險規避和管理計畫。

　　“風險管理經理必須為業務部門的經理提供可以讓他們採取應對措施的有關資訊，”諮詢公司Sonax Group的總裁阿克森（David Axson）說，“他們可以利用這些資訊去做更好的決策。”

　　有些企業已經建立起能夠讓負責風險管理的高管們與企業各個部門有更深入接觸的組織結構。在化工企業Engelhard Corp.負責風險管理的董事薩尼（Richard Sarnie）就很清楚該公司的CFO 斯帕度托（Michael Sperduto）對自己的期望，因為薩尼是斯帕度托所領導的財務理事會的成員之一，跟所有財務經理一起向其直接彙報。

　　這個財務理事會每6周開一次會，討論企業中的問題並決定理事會可以通過什麼合作方式來處理這些問題。正是通過這些理事會的會議，薩尼瞭解到公司新推出的產品系列和其他開發計畫，以及公司可能因此而面臨的風險。例如，如果公司打算進軍新的市場，那就意味著會面臨一種新型的信用風險，“我可以與信貸部緊密合作，給他們提供處理這些風險的解決方案，”薩尼說，在理事會的會議上，“我們討論風險，討論如何幫助對方，以及我們這個財務理事會怎樣在所有業務領域裏更好地合作，而不僅僅是共同對抗風險而已。”

　　把薩尼延攬進財務理事會並不只是因為企業的某些業務領域需要他的專業知識，這樣做還有另一個目的，就是發出一個明確的資訊，讓大家知道薩尼在企業中的作用遠遠不是買保險這麼簡單。“經理和高管們知道我的重點是幫助他們處理企業風險和提高利潤，”薩尼說。業務部門經理也是財務理事會的成員，因此薩尼自然而然就可以與企業的各個業務部門建立穩固的關係，同時也就有機會更高效地幫助這些部門處理風險。

　　在希悅爾公司，風險管理的角色已經發展了一段時間了。凱爾西透露，該公司以這個職能為前提，採取行動加強業務的可持續性和危機管理。由於該公司的一半業務來自美國以外的國家和地區，該公司需要找到一個辦法，讓整個公司協調一致地管理風險。

　　最終，風險管理團隊既與企業高層，也與各地的工廠管理層合作，針對某些類型的事件制定合適的風險管理方案。例如，如果某個工廠出現大規模的生產中斷事件，對應的風險管理方案就是將這個工廠的生產任務轉移到其他工廠，保證財務資料和客戶記錄安全，這樣這個轉移就可以做得天衣無縫，不會為客戶所察覺。風險管理的執行在該企業中甚至深入到具體的員工，“因為我們需要有一群具備相應知識的人，在我們遍佈世界各地的工廠具體制定並落實這種策略，”凱爾西說。

　　為風險管理做好準備

　　在為CFO們提供預測服務方面，風險管理有著廣闊的前景。“等到風險對企業及其財務造成影響，亡羊補牢就來不及了，”阿克森說。因此，越來越多的企業把重點集中在尋找正在出現的新的風險，以及如何減少這些風險帶來的危害上面，這樣它們就有足夠的時間來採取合適的應對措施。例如，如果某家企業察覺到它最大的客戶有與其停止業務往來的跡象，而針對這場可能的危機的應急計畫又能及時到位，那麼這家企業就能夠利用這一緩衝機會抓緊時間對企業進行重整，而如果前面所說的風險確實變成現實，企業也能將它所造成的財務影響降至最小。

　　大衛斯希望ERM能夠在冠群公司的收購活動中起到積極重要的作用。“ERM在盡職調查過程中是一個關鍵環節，”他說，“通過它，我們可以在早期就發現存在的風險，並儘快著手糾正錯誤。”過去，如果某宗收購案有涉及風險管理，那都是在交易完成之後進行的。他說：“通過專注於如何處理風險而不是處理問題所造成的後果，我們正在把ERM融入企業的DNA。”

　　為了能夠實現風險管理的不斷演變的作用，風險管理經理將不得不提高他們對企業及其戰略方向的瞭解，以擴大自身的知識範圍。甫瀚公司的馬歇爾指出：“CFO期望風險管理能夠為企業帶來某種程度的價值。”此外，他還補充說，CFO們還要懂得如何有效地進行資源配置和得到如何在企業內部合理分配資金的有用建議。風險管理可以通過資源配置的方法和資金分配的模型幫助CFO們做這些決策。

　　大衛斯也有類似的看法。他強調風險管理經理需要加強他們對財務的敏銳觸覺，並培養自身從企業的全局出發去發現風險，從而制定出規避和處理這些風險的解決方案。“一直以來，風險管理都是一種傳統的財務職能，”大衛斯說，“但風險管理經理需要一些運作上的悟性。”例如，風險管理經理必須預見到可能改變企業面臨的風險類型，或企業必須處理的風險的重要性排序的新趨勢和發展方向。他說，畢竟“如今企業所面臨的風險已經同它們過往所遇到的不同”。

　　大衛斯認為企業對於ERM的興趣越來越濃，特別是如今的企業都在尋求改善運營的方法。“現在ERM是大家關注的焦點，除非有足夠的改善和興趣來把它維持下去，否則人們的焦點就會轉移。”大衛斯說，“能否延長他們參與ERM的時間，完全取決風險管理經理自己。如果他們做得到，他們就會成為公司重要資產。”