近视眼手术重度近视:科伦药业2010年报业绩交流会纪要

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科伦药业2010年报业绩交流会纪要

(2011-04-01 10:39:23) 标签:

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分类: 数据库--医药

信息来源:国泰君安.易镜明  

 

时间:2011年3月28日

接待高管:董事长刘革新、总经理程志鹏、财务总监冯伟、副总经理陈德光等

 

调研总结:公司未来发展短期仍看大输液产业结构调整,2012年把市场份额从目前的30%提升到50%;中期目标是2017年做到大输液与非大输液等强的业务格局,打造抗生素全产业链;长期规划是制剂出口,实现产业升级,发展成为国际中等水平规模的药企。2013年将是公司业务转型的节点,新疆抗生素项目开始投产,值得持续关注。预计2011-2013年EPS分别为4.20、5.89、7.30元。

(2010年报信息:根据2011年业务计划,公司管理层预计2011年归属于母公司股东的净利润较2010增长40—60%。)

 

1. 大输液业务发展规划

整合:顺应行业趋势做大规模

预计 2010 年大输液整体市场销量 85 亿,未来行业增速保持在 5%~10%;包装软塑化:美国90%、欧洲70%、我国只有 30%;行业政策利好:新医改+十二五规划+新版 GMP。

公司目标在 2012 年把市场份额从目前的 30%提升到 50%,达到扩张边界,之后稳定在50%~60%水平。假设行业增速保持在 6%,预计2012 年市场销量在 95 亿瓶。按照 50%份额计算,公司 2012 销量有望达到 47 亿瓶,公司 2010 年销量在26 亿瓶,未来 2 年销量复合增速达到 37%。

 

开源:高毛利品种梯队形成

包装软塑化:2011~2012 年公司将有多个新包材品种上市:液固双腔软袋、液液多腔软袋、pp 软袋(具一类包材注册证,成本比非PVC 软袋低,毛利更高)、塑料安瓿小针等。直立式软袋增速仍然会较快。

产品高端化:目前普通性输液比重超过 80%,未来将从普通输液产品转向毛利更高的治疗、营养性输液,如脂肪乳、腹膜透析液等。

单品种提价可能性不大,价格基本都会往下走,公司将用新产品替换老产品保证毛利。

 

节流:成本控制能力较强

原材料方面:组合盖的自产比例提高,逐步代替原采购价较高(0.21 元/个)的进口原材料。聚丙烯(PP,被认为是最安全的包装材料,不含任何增塑剂,与药液接触无任何反应,无吸附现象,无玻璃瓶的析碱现象,塑瓶、直立式软袋、非PVC 软袋的多层共挤膜、pp 软袋等都要用到此原料),基本来自进口,暂无法自产,主要是德国、日本产品,国内不能规模化生产。

 

2、非输液:新疆投资项目

项目背景

公司2007年开始筹划,历经4年考察,选址、人员配备都经过周密安排,在公司上市后公告,是资本市场与 医药产业融合的产物。

 

项目规划

一期项目:拟于2011年4月1日动工建设,2012年12月31 日前完工,投入调试试车。年产硫氰酸红霉素4,800吨, 20,000m 发酵体积。

二期项目:拟于2012年10月动工建设,2014年12月31 日前完工投入调试试车。年产GCLE3,000吨、 7-ADCA3,000吨、7-ACA3,000吨,21,000m3发酵体积。

所耗资源:煤1,103万吨、水2,014万m3 (相当于2个中型水库)。

 

战略目标:打造抗生素全产业链

产品储备

公司拟打造两条抗生素类的产业链:以硫氰酸红霉素为代表的大环内酯类、头孢类。其中头孢类品种将和现有的非输液子公司桂林大华、中南科伦的产业结合起来,构造中间体、原料药和制剂的一体化生产销售模式。

 

市场开发

制剂:结合公司“茶馆计划”,将抗生素制剂和大输液产品打包进行推广销售;争取做到30%的出口比重。

原料药:硫氰酸红霉素1/3 (自用+ 内销)、1/3出口、1/3投向兽药市场;头孢类25% 自用,60%内销、15%出口。

 

项目财务数据解读

项目40亿资金中超募资金投入1.64亿,其余部分由公司自筹资金解决,暂无增发融资计划。目前公司资本负债率不到20%,预计未来不会超过30%,财务压力较小。

公告中项目投资回报率37.17%,属于保守测算。投资回报率高于现有大输液业务。

公司目前ROE水平在15%,随着新疆项目的投产盈利,争取5年内再次回到30%。

 

项目选择伊犁原因

伊犁地处新疆西北边境,资源充裕,有着得天独厚的优势。水、电、煤、粮食等资源丰富(全州地表水年径流量占全疆的 41% ,水能蕴藏量占全疆的 37%;属于全国的煤炭资源富集区,便于大规模开采,价格便宜,由于存在运输半径不方便运输,因此能被当地经济发展充分利用)。

伊犁属于国家经济开发区,在税率上享受“两免三减半”优惠政策,国家提供免费培训上岗,目前公司在 伊犁的技术工人达到 3000 人。

伊犁靠近新疆北部,远离南疆,汉人居多,政治环境稳定。

 

项目的核心竞争力

低成本投入:原材料要占生产成本达到 65%~70%,而新疆地区水、电、煤炭、粮食等资源丰富,价格相对便宜,其竞争优势为其他地区不可复制

低成本运营:技术的成熟性、环境保护的可持续性、资源的可利用性。环境问题、成本压力等造成的停 产将会持续在 2 个半月以上,全年销量减少 1/4。目前公司已经掌握了成熟的生物酶法技术、双膜先进工艺,同时将投入高达2.5 亿用于环境保护,以保证运营的效率。

 

项目是否会冲击目前行业竞争格局

我国抗生素中间体总产能在21 万吨,公司 1.38 万吨,绝对市场份额并不是很大,带来冲击不会很剧烈。

企业刚性缺陷正在导致某些产业转移:刚性缺陷是指企业存在即使改善管理层、改良产品技术、改进销  售队伍等都无法解决的问题。以硫氰酸红霉素为例,其废液中含剧毒的硫氰酸类物质,对环境污染十分严重,处理成本较高,一般需要依赖丰富的水资源。四川山山药业停产、湖北东阳光因环保问题被罚款、具有 50 多年成熟发酵生产经验的老企业华北制药未敢轻易上马生产,这些都说明了环保、资源对于产业发展的重要性,这些都属于硫氰酸红霉素厂商的刚性缺陷。而公司也将把握住产业转移机会做大市场。

 

3、管理团队

董事长刘革新做事风格务实进取,是一个有想法、有能力在医药产业做出成绩的人,他对公司未来几年的业绩增长有较强的信心。在他的带领下,公司业务发展较快,公司在大输液行业的整合进度以及新疆项目的筹划工作可以充分证明这一点。目前整个管理团队非常稳定,已经形成了“三代领导人”的梯队模式,公司未来实现跨越式的发展值得期待。

 

4、营销建设

物流完善:公司的生产基地遍布于全国 11 个省份,已基本形成了全国性产业布局,有效消除了产品运输半径的制约。(覆盖有效市场在500公里内,核心市场小于250公里)。

销售网络:公司拥有 57个销售片区(一级区域总代理商),间接管理 4,840多名销售人员,5,800余家各级经销商,与公司直接建立长期业务关系的二级以上医院约 2,150家,各级经销商共维护逾 25,000家包括二级以下医院在内的终端渠道。

团队文化:公司对经销商实施激励作用、目标管理。公司目前的销售机制是佣金模式,即按照经销商的销售业绩进行一定比例的提成;同时公司还定期对经销商业绩考核,诸如新品种的销售额一般要占到30%等。公司与目前经销商关系非常良好,把经销商融汇到科伦的大家庭之中,不少已有5 年以上的合作时间,而经销商对公司的科伦文化认同感也很强,有动力去帮助公司实现业绩增长。

 

5、国内市场

横向扩张:主要是指大输液的收购扩张。目前全国生产布局基本完成,预计还会有 3 个省范围内的收购。但是河北(石家庄四药、双鹤)、北京(双鹤)、安徽(双鹤、安徽丰原)等竞争对手的重要市场布局点,公司不会主动介入竞争。随着广东庆发和浙江国镜的收购,江浙地区和广东将成为公司未来几年的快速增长点。

纵向扩张:主要是指产品线的延伸。公司开始布局生物工程领域,包括细胞工程、基因工程、酶工程等生物 技术。正在研发的抗肿瘤药涉及 5 个剂型,大输液、小针、粉针、口服、原料药;广东科伦正在进行利用细 胞培养紫杉醇的研发。

 

6、国际业务

现况:公司 2000 年酝酿国际出口业务,2002 年和哈萨克斯坦签订第一单。这几年的增速较快,高于国内销售增速,主要和基数较小有关,目前占收入 0.41%。现在主要出口88 个产品到 12 个国家,地区包括中亚、东南亚、非洲、南美洲等。

战略:原料药做到拥有出口市场的话语权;制剂出口在稳定原有市场的基础上,逐步提升;将大力开展国际交流项目,通过和国际知名企业合作提高制剂出口份额。

 

7、招标政策影响

继安徽后,山东公告基药招标结果,降价幅度较大,更甚于安徽(拟中标产品价格比国家发改委零售指导价下降63.51%,其中西药323 个,价格下降66.67%;中药 131 个,价格下降55.8% )。基药市场的降价趋势较为明显,预计其他省份会陆续公告降价情况。

大输液中基药市场比例在20%~30%,公司的收入结构与行业基本一致,县级以上医院将是公司营销的重点,因此基药降价对公司的收入影响不会很大。

目前的基药招标模式下,地方发改委有点一味追求“低价”,“双信封”成了摆设,药品质量难以得到保证,是不利于行业的健康发展。虽然公司短期内会经历基药市场的阵痛,但仍然会凭借质量优势取得长期的发展。

公司的成本控制能力出色,能承受较大的调价空间。同时,公司会采取加大毛利较高的新品种研发销售力度,以应对降价造成的业绩下滑。