负数发票认证了怎么办:浅论管理学的发展趋势 - 基本理论 - 小木虫范文 - 范文 - 论文

浅论管理学的发展趋势
作者: 网络转载    发布日期: 无
第一章 管理学的兴起
机构型社会——从1900年到1970年——员工型社会——对新的社会理论和政治理论的需要——管理：机构的器官——责任是本质——从工商业社会到多元社会——为什么必须以工商管理为中心——工商管理是典范——工商管理是成功的事迹——管理学的兴起是核心事件。
在过去的50年里，每个发达国家的社会都发展成为机构型社会。目前，每一项重大的社会任务，不论是经济活动，还是卫生保健、教育或环境保护、对新知识的追求或防务，都委托给大型组织来完成。其中，这些组织都是准备长期存在并由自己的管理当局来管理的。结果，现代社会的成就——如果不是指个人的生存——越来越依靠于这些机构的成就。
在75年以前，人们根本就无法想像这样一种社会。在1900年的时候，在每个国家的社会里，家庭仍然是绝大多数社会任务的执行者和活动器官。相对而言，各种机构则少而小。可以说，即使是在机构化程度最高的国家(如德意志帝国)里，1900年的社会也如同堪萨斯州的大草原。在这样的社会里，只有一个机构与众不同，那就是中央政府。它巍然耸立于地平线上——但这并不是因为它规模庞大，而是因为它的周围别无它物。除此以外，社会的其余部分都以散布着的无数小分子的形式存在：小型工场、小型学和个体职业者(如医生或律师，他们都自行开业)以及农户、手工业者和邻近的街道零售店等等。那时，虽然也开始有一些大型企业，但那仅仅是开始而已。当时所谓的大型企业，在今天看来不过是规模非常小的小型企业。
当年曾经让美国人的祖辈慑服的“大章鱼”——洛克菲勒(Rockefeller)旗下的庞大的标准石油托拉斯，已经于1911年被美国最高法院分解成14个部分。在30年以后，当美国加入第二次世界大战前夕，标淮石油公司的这14家子公司中的任何一家，无论是在员工规模，还是在资本金额、销售额和其他方面，都至少是以前的四倍那么大，即四倍于最高法院颁布分解命令时“大章鱼”的总体规模。可是，在这14家子公司中，只有三家可以算得上是大型石油公司，即泽西标准石油公司(Jersey Standard)、美孚石油公司(Mobile)和加利福尼亚标准石油公司(Standard of California)。而其他11家子公司只能算是中小规模，在世界经济中只起着很小的作用，甚至起不了什么作用，而且在美国经济中所起的作用也十分有限。
在过去的七十年里，虽然工商业在发展，但其他机构发展得更快。在1914年以前，没有一所大学拥有六千名以上的学生——而且拥有五千名以上学生的大学实际上也很少。目前，拥有六千名学生的大学只能是个“侏儒”，有些人甚至怀疑这种规模的学校能否生存下去。类似地，医院也从过去收留贫困潦倒的病人的边缘机构，发展成为“卫生保健中心”，其本身就是一个庞大的机构，而且也是最复杂的社会机构之一。同时，工会、研究机构和其他许多机构也都同样发展为庞大而复杂的机构。
在1900年代初，苏黎世的市民建造了一座宏伟的市政厅。他们深信：这座市政厅在未来的任何时候都能够满足他们的需要。事实上，这座市政厅曾受到保守分子的尖锐攻击，认为它即使不算是好大喜功，也是巨大浪费。虽然比起世界上任何国家的政府，瑞士政府的发展要慢得多，但早在很长时间以前，这座市政厅实际上就已经无法满足城市管理的办公需求了。目前，瑞士政府的各种机构所占用的面积，大约是75年以前显得十分宏伟的(如果不是不是过于奢侈的话)市政厅面积的10倍以上。
员工型社会
是至今日，在各发达国家中，每个市民一般就是员工，至少在为其中某个机构工作，并把诸如此类的机构看成是自己的衣食之源，是自己的机会所在，是自己获得社会地位并发挥作用的阶梯，是实现自我和个人成就的场所。
在1900年，市民如果受人雇佣的话，雇主通常是小型家庭式的企业主、雇用一两个助手的小型夫妻店或家庭家务等。当然，除了像英国或比利时这样工业化程度最高的国家以外，当时的绝大多数人都是务农为生。
渐渐地，社会发展成为一种员工型社会。在20世纪早期，人们常常相互问道：“你从事什么工作?”但现在他们会问，“你在为谁工作?”
对于机构型社会及其新的多元主义，我们既没有适用的政治理论，也没有适用的社会理论。事实上，这些现象与那些仍然统治着我们的社会观点和我们处理政治与社会问题的方法的政治理论和社会理论，是相矛盾的、不相容的。我们仍在应用16世纪晚期和17世纪的伟大思想家伯丁(Bodin)、洛克(Locke)、休姆(Hume)和哈林顿(Harrin6ton)等人所提出的政治和社会模型：除了唯一的中央政府以外，社会上不存在其他的权力中心和自治机构。尽管现实的变迁早已超出了这种模型——但它仍是我们所拥有的唯一的模型。
适合于新现实的新理论，总要在经过很长一段时间之后才会产生。这是因为：为了避免落入毫无价值的揣测和模糊的梦幻之中，新的理论往往只有在事件发生以后才能形成，是在对我们已经学到的、已经实现的和已经完成的进行归纳整理之后形成的。但是，我们无法等到需要的新理论形成以后才采取行动。我们必须现在就行动起来，我们必须充分运用自己所知道的那一点点知识。至少有一点我们是确实知道的：管理是新机构的特殊器官，不论这种机构是工商企业还是大学、是医院还是军队、是研究实验室还是政府机关。如果要使上述机构正常运作，就必须进行管理。
“管理”(management)这个词是极难理解的。首先，它是美国人特有的一个单词，很难翻译成其他语言，甚至难准确地翻译成英国的英语。它表明一种职能，但同时又指执行这一职能的人。它表明一种社会地位和层级，但同时也指一门学科和一个研究领域。
但是，即使在美国人的用法里，把管理作为一种术语也是有点差强人意的。这是因为：在工商企业以外的其他机构里，通常很少会谈到管理(management)和管理者(manager)。在大学、政府机关和医院里有行政管理人员，在军队里有指挥官，在其他机构里有主管等等。
但是，所有这些机构都有管理职能、管理任务和管理工作。在这些机构里，全都需要管理。而且在所有这些机构里，管理都是有效的活性器官。
事实上，机构本身只是一种虚构之物。它是一种会计实体，而不是一种社会实体。当某个政府机构发布某项法令或决定时，我们完全知道那是机构中的某些人在作出法令或决定，是他们代表机构采取行动，是作为机构的有效器官在采取行动。例如，当我们说通用电气公司关闭了一家工厂时，当然并不是指公司在作出决定和采取行动，而是指公司中的一批管理人员在作出决定和采取行动。
乔治•西门子(Georg Siemens)创建了德意志银行(Deutsche Bank)，并在1870年到1880年的十年时间里把德意志银行建设成为欧洲大陆首屈一指的金融机构(请参阅第49章，乔治•西门子和德意志银行)。他曾经说过这样一句话，“如果没有管理，一家银行只是一堆等待清算处理的废物。”没有机构，就没有管理。但相应地，没有管理，也就没有机构。管理是现代机构的特殊器官。正是这种器官的活动与绩效，最终决定了特定机构的生存与绩效。
管理的职业性
我们还还知道：管理是相对于所有权、地位或权力而独立存在的。它是一种客观的职能，并应该以绩效责任为基础。它是职业性的——管理是一种职能、一门科学、一项要完成的任务，而管理者则是实践这门学科、执行这种职能并完成这种任务的职业人员。管理者是否同时又是所有者，已经变得无关紧要。如果他同时是所有者，那也只是他作为管理者这一主要职能的附带事件。涩泽荣一(Eiichi Shibusawa)在近代日本早期所提出的“职业管理者”这一儒家理想(请参阅第二章)，已经成为现实。同时，涩泽荣一还主张：管理者的本质既非财富、也非地位，而是责任。同样，他的这一基本思想也已经成为现实。
从工商业社会到多元社会
新左派把我们的社会称作大型企业的社会。但大型企业的社会同新左派的修辞伎俩一样，早已经过时了。西方社会早就是企业型社会了——在75年以前就是了。在那个时候，企业的确是所有各种机构中最有权力的机构——甚至比某些政府更有权力。但是，自从进入本世纪以来，企业的重要性开始逐步下降——这并不是由于企业变得越来越小或越弱，而是由于其他机构成长得更加迅速。我们的社会已经日益呈现出多元状态。
在70年代，没有任何一个美国实业家，可以在权力或名望上同本世纪初的摩根(J.P.Morgan)、洛克菲勒(John D.Rockefeller)或稍后的福特(Henry Ford)这些大亨相提并论。现在，甚至很少有人知道美国最大的一些企业首席执行官的名字，但那些大亨的名字却家喻户晓。可以说，在权力和拥有财富的相对数量方面，即使是目前最大的企业无法同那些大亨相比，那些大亨当时甚至可以勒索美国政府。
实际上，说什么“军事—工业综合体”并没有任何意义。多年来，美国高额的防务费用，已经成为经济发展的一大障碍。比较而言，倒不如说成是“军事—大学综合体”更有意义。目前的企业——事实上美国历史上所有的企业——没有一个拥有目前巨型大学所拥有的权力的一小部分。通过是否接收入学或授予学位，大学拥有是否赋予人工作和生计的权力。在美国历史上，没有任何一家企业——也没有任何其他机构——拥有这种权力。事实上，以前从来没有哪一家机构被允许拥有这种权力。
在欧洲，情况只是略有不同。在1900年时，工商企业的工作资历已经在某种程度上受到尊重。在75年以前，在政府、学术界或军队中的工作，地位要比工商企业的工作高得多。但是，现在工商界已经同他们平起平坐。尽管如此，在法国的工商企业界，目前仍没有一个人可以在权力和影响方面同法国第三共和国时代的德•温特尔(DeWendel)钢铁家族相比，也不能同以前控制了法兰西银行(Banque de France)和法国的货币和信贷政策的少数霍特(Haute)银行家族相比。类似地，在德国，目前仍没有任何一个企业家或企业可以在权力和影响方面同1900年的克虏伯(Krupps)和其他钢铁巨头相比，或同20世纪20年代的法本(I.G.Farben)相比。在英国，目前也没有任何一位企业主管能够在权力和影响方面同以前的一些商业银行家族相比。一直到20世纪30年代，这些银行家族几乎完全控制了英格兰银行，并借此控制着英国的国库。
在所有现代社会里，日本是可以最近似地描绘为企业型社会的国家。在这里，工商管理的影响，往往比在其他任何发达国家都要大。但即使是在日本，目前也没有任何一位企业管理者或企业可以在权力和影响方面与1900年或1920年的三菱(Mitsubishi)、三井(Mitsui)、住友(Sumitomo)和安田(Yasuda)等大财阀相提并论。后者对经济和社会有十分重大的影响并拥有着至高无上的权力。
在1900年的美国，对有雄心的青年在职业上能提供机会的，几乎只有工商企业。而现在，却有着数不清的其他机会，而且每个机会都可以提供同样多的(或更多的)收入和更快速的职业发展。
在19世纪末期，国民生产总值中凡不是来自农业的部分，大都来自于私人企业经济。从20世纪初开始一直到第一次世界大战期间，包括政府在内的非工商企业服务机构，在美国非农业国民生产总值中所占的比重还不到10%。目前，虽然农业大都转变为企业化运营，但国民生产总值的一半以上却来自于各种服务机构的。其中，这些服务机构不属于工商企业，不用对经济绩效负责，也不会经受市场考验。
在美国现在的国民生产总值中，大约超过三分之一直接来自于联邦政府、州政府和地方政府;还有3%到5%来自于非公立学校——私立和教会创办的学校，其中包括非公立的的学院和大学;在国民生产总值中还有5%，即全国卫生保健预算总额的三分之二，既不是来源于政府，也不来源于工商企业。除此之外，还有各种各样的非盈利活动，约占国民生产总值的2%到5%。如果把所有这些加起来，在国民生产总值中约有50%、甚至可能达到60%，并不来自于工商企业，而是来自各种公共服务机构。
事实上，新左派虽然在口头上讲什么大型企业社会，其行动却表明他们清楚地了解工商企业并不是具有决定性作用的机构。从拿破仑战争结束以来，每一段社会动荡时期都是从反对工商企业的骚乱开始的。可是在60年代，席卷各个发达国家的反对权威的骚乱，却是针对其他一些机构——特别是大学的。而这些机构曾经深受以前的激进分子的尊敬，并且在30、40年以前，它们常常被认为是组织的良好楷模。
不过，对于这些非工商企业的公共服务机构而言，它们对管理的需要并不比工商企业要小。相对而言，它们可能更需要管理。
事实上，人们对非工商企业机构中的管理正变得越来越关心。
在最近十年或十五年来，美国大型管理咨询公司的最好主顾是国防部、纽约市或英格兰银行这样的政府机构。当加拿大于60年代末期把海、陆、空三军联合起来组成一支统一的军队时，加拿大的海、陆、空将领在第一次会议上所讨论的不是战略问题，而是“目标管理”。同时，在天主教教廷所发布的受人尊重的命令中，也讲到组织研究和管理发展。其中，耶酥会在这方面处于领先地位。
在一两代以前，德国行政机构总是以为自己胸有成竹、了解一切。但到目前，长期以来以出色的公共行政而闻名的汉堡市，已经为其行政机构创建了一个管理中心，并由市政府的一位高级官员出任管理职务和承担责任。类似地，就连英国的行政机构也为了引进“管理”而进行了重组。
在学校开设的高层管理课程中，有越来越多的学员不是工商企业的主管，而是来自医院、军队、市政府和州政府以及学校的管理人员。哈佛商学院甚至还专门为大学校长开设了愈来愈受到欢迎的高层管理课程。
可以说，从现在起，非工商企业机构的管理，今后将得到越来越的关注。它们的管理很可能会成为管理的中心问题。原因很简单，就是因为公共服务机构在管理方面的匮乏已经成为令人注目的缺陷。不论是城市自来水机构，还是大学研究院，都是如此。
但是，工商管理仍是一个样板。任何讨论管理的书籍，都必须以工商管理为中心。当然，本书也不例外。
为什么必须以工商管理为中心
之所以、要以工商管理为中心，理由之一是历史因素。工商企业是最先出现的现代机构。从一开始，即从铁路和“多功能银行”在19世纪晚期作为大型企业出现时起，工商企业就毫无疑问地成为一种新的、全然不同的机构，而不是从旧机构演变而来的机构。这一点与政府机构、大学、医院和军队明显不同。当然，人们也关心其他机构中的管理问题。但直到最近以前，人们只是偶尔关注一下，并且往往都是在发生尖锐问题时才给予关注，仅此而已。比较而言，工商企业中的管理问题，从一开始就得到了人们的关注，从而意味着工商企业管理具有普遍性和连续性。
迄今为止管理研究仍主要集中于工商管理研究的另一个理由是：直到现在，只有经济领域才在资源分配和决策成果方面具有一套测量指标。利润率固然不是一种完善的测量指标，甚至没有人能够给出一个定义，但尽管如此，它仍然是一种有效的测量指标。直到现在，其他任何机构都没有类似的测量指标。它们所具有的，只是各种各样的看法——而看法却很难构成—门学科的适当基础。
关注工商管理的最重要理由是：工商管理是本世纪的成功史实。在自己的领域中，它取得了成效。它所提供的经济商品和服务，是1900年那一代人难以想象的。而且，虽然存在着世界大战、经济衰退和专制，但它还是在有效地发挥着自己的作用。
在工商管理方面所取得成就，使我们现在有能力预言——也许还言之尚早(而且肯定也是过于轻率的)——我们将消灭世代以来人类命运中的极端贫困状态。今天的发达社会能够提供大量的高等教育，主要应该归功于工商管理方面的成就。工商企业既为支持这种昂贵的事业而提供了经济手段，又提供了使知识转化为生产力并取得报酬的各项工作。正是由于我们在经济绩效方面的进步，即工商管理方面的绩效，才使得我们现在认识到：因阶级和出身的不同而对人们的机会和工作加以限制，实际上是一种社会缺陷和社会瑕疵。而这种限制在过去是自然而然的、是人类无法逃避的宿命。在一个政治上日益分崩离析并纠缠于民族主义的世界中，工商管理是少数能够超越国界的机构之一。
多国公司把来自许多国家的、具有不同语言、文化、传统和价值观的管理者召集在一起，并使他们在同一个公司中以同一个目标为纽带联合起来。可以说，它是世界上在世界观、价值观和决策方面不奉行民族主义的极少数机构之一。迄今为止，在一个没有世政治界组织的世界经济中，它是一个真正的共同机构。
同时，也正是工商管理，促使我们的社会越来越重视提高生活质量。事实上，对于工商管理的某些似乎严厉的批评，常常根据工商管理的过去绩效所提出的较高的、或许是不切实际的过高期望的结果。其言外之意是，“如果你能做得这么好，为什么不能做得更好一点呢?”
本书将用相当的篇幅——包括四章整整一篇的内容来专门讨论非工商企业服务机构的绩效问题。我将一再强调：对服务机构的管理，很可能是本世纪未来一段时期里管理研究的新领域。但是，任何管理方面的研究，都必须以工商企业管理为基础。
管理学的兴起，可以说是我们这个时代的关键事件，远比任何头条新闻都重要得多。自从19世纪末以来，几乎没有一种新的基本机构、新的领导团队和新的核心职能，能够像管理学的兴起这样迅速。在人类历史上，几乎没有一种新的机构，能够像管理一样在这么短的时间里被证实是人类不可或缺的。同时，我们甚至也很少见到有一种新的机构，能够像管理这样在极少反对、极少干扰和极少争论下顺利崛起。而且，以前也从没有一种新机构，能够像管理那样可以在许多人生活和工作期间就成功地席卷全球，并跨越了种族、信仰、语言和传统的界限。
在当今的发达社会里，就算没有贵族、大地主，甚至是资本家和企业界大亨，也离不开大型机构中管理者的领导。社会要依靠这些管理者的知识、远景和责任心。可以说，在这个社会里，一切都以管理——它的任务、责任和实践——为中心：管理既是必需品，又是重要贡献，而且也是研究与知识的主题。
第二章 管理热潮及其经验与教训
管理热潮——管理热潮是怎么开始的——管理热潮的扩散——管理热潮的终结——我们从中学到了什么?——管理是一种一般职能——管理是一门学科——但并非“技术主义”——管理以文化为基础——管理是多中心的——改变了的管理世界——管理的起源与历史演进。
可以肯定地预言：在本世纪未来的一段时间里，管理口号将是“管理热潮过去了，管理绩效的时代来临了”。
从第二次世界大战结束到60年代末期的25年里，一股管理热潮席卷着整个世界。管理已成为全世界共同关心的主题。而在第二次世界大战以前，只有极少数人蒙蒙胧胧地有点兴趣。管理热潮遍及于世界上的每一个国家，也许只有追求共产主义的中国是个例外。管理热潮永久地改变了社会和经济——更重要的是，管理也在改变着自己。管理热潮使人们意识到管理及其作用、职能和工作，而且这种意识将伴随我们左右。
但是，管理热潮也对管理提出了新的挑战，创造了新的任务，产生了新的问题。与任何热潮一样，管理热潮也都终结的时候。不过，它所留下的任务却摆在我们面前。所以，现在是时候提出下列问题了：管理热潮的成就是什么?其经验与教训又是什么?
在第二次世界大战以前，只有极少数“相信真理”的人——绝大多数是管理咨询人员和教授——才关心管理，而很少有从事实践工作的管理者关注管理。以通用汽车公司的阿尔弗雷德•P•斯隆(Alfred P.Sloan)、西尔斯公司(Sears， Roebuck)的罗伯特•E•伍德(Robert E.Wood)和美国电话公司的柴斯特•巴纳德(Chester Barnard)等少数几位有名的美国人，是个例外。可是，即使是巴纳德在电话公司中的同事，也只认为研究管理是巴纳德的个人爱好，他们对之并不感兴趣。在当时，甚至很少有管理者意识到自己是在从事管理工作。而且在实践中，基本上没有人把管理看成是一个研究领域、一门学科和一种社会职能。
在第二次世界大战以前，收藏管理学图书最全的，是美国的咨询人员和管理学者哈里•霍普夫(Harry Hopf，1882—1949)。这批图书现在保存在克劳顿威尔的通用电气公司的高层管理研究所中，包括数千册图书。虽然霍普夫自己的兴趣是在管理学方面，但其藏书中真正属于管理学方面的，只不过有60或70册而已，其余的都是会计、税收和工程等方面的书籍。但是，霍普夫的藏书包括了19世纪40年代以前的、以任何一种语言(除了日语)撰写的所有管理学图书。
当哈佛大学已经开始讲授管理学时，美国和欧洲的其它绝大多数商学院则仍是商务学院(School of Commerce)。有些比较先进、成熟的大学，如纽约大学，也只是开办了会计、银行和财政学院。充其量，它们只能是商业技能学院。同时，从普遍的角度看，学校里要么完全没有开设管理学课程，要么就是只教授生产工程或人事管理课程。
管理热潮是怎么开始的
从忽视管理转变为意识到管理的重要性，再到后来特别重视和强调管理，是第二次世界大战所带来的结果之一。首先引起人们关注管理的，是美国制造产业在战争期间所取得的杰出绩效(不过，就英国管理人员在这一时期所取得的杰出成就而言，其当时所受到的关注远远少于它应该得到的关注)。结果，管理作为一种实践、一门学科、作为社会与经济以及伦理问题的核心，在美国引起了越来越多的关注。
但是，这一管理热潮却是由一个非美国人触发和倡导的。战后，英国第一届工党政府财政部长斯塔福•克里浦斯(Stafford Cripps，1889—1952)爵士是一位坚定的社会主义者。但也正是克里浦斯率先认识到：管理是使英国经济恢复并促进其发展和取得杰出绩效的动力所在。也是克里浦斯组织了由英国实业家和管理人员组成的生产率考察团，并派往美国学习管理的秘密。同时，也正是克里浦斯的这种做法，使全世界——其中包括许多美国人——相信：管理是美国人的创举。
在英美之间开始互派生产率考察团数年之后，马歇尔计划开始了，而管理在其中占有中心地位。马歇尔计划开始运用管理手段来推动经济和社会的复兴。可以说，马歇尔计划的成功，使得管理成为一种时尚——畅销工具。一时之间，人人谈论管理，人人学习管理。
不久之后，日本也步西方之后尘。在经过美国的长期占领以后——在1950年重新获得自主权以后，当日本政府和日本工商界开始有计划地重建日本经济时，日本人首次谈到了管理热潮。当时，他们利用管理，并将其视作经济复苏的核心动力和关键因素。
同时，对管理的关心，很快也扩展到发展中国家。在印度和巴西、在非洲的新独立国家、在东南亚各国，都组建了管理协会，并创建了管理学院。一时之间，管理逐渐成为政府和企业界共同关心的主题。
最后，管理热潮波及到了共产党主导的国家。一个接一个的欧洲共产党国家——从异端的南斯拉夫开始，接着是波兰、匈牙利和捷克——纷纷建立起管理学院和管理研究所，开始翻译西方的、特别是美国的管理书籍，开始讲授管理学，并把管理视作解决经济发展停滞的重要手段。后来，就连苏联也屈服了。在1969—1970年期间，苏联不仅创建了两所高层管理学院，而且也开始——虽然依旧十分犹豫——讨论在重要产业和商业企业中实施自治管理的问题。
发展中国家的管理
实际上，管理热潮对发展中国家的影响，甚至比对发达国家的影响还要大。经济和社会的发展，首先就意味着管理。在第二次世界大战之后的早期，就已经明显表明：在经济和社会的发展过程中，管理是决定性的因素。显然，经济学家把“发展”视作“储蓄和资本投资的函数”的传统看法，已经并不足以确保经济与社会发展了。事实上，储蓄和资本投资并不能导致管理和经济的发展。相反，是管理导致了经济和社会的发展，从而导致了储蓄和资本投资的发展。同时，越来越多的证据表明：正如在拉丁美洲十分流行的口号所表明的，“发展中国家并不是在发展上落后，而是在管理上落后”。
对管理的兴趣迅速在各个发展中国家扩散开来。在孟买、墨西哥、西非、土耳其和伊朗等地，纷纷创建了管理学院、管理研究所和管理协会。
同时，随着管理倍受关注和管理的有效运用，不少国家和地区已经取得了显著的成就：巴西得到了快速发展，香港、新加坡和台湾等非共产党华人国家也实现了快速发展，象伊朗这样一个贫穷而落后的农业国也发展很快。所有这些，都要归功于管理的影响。再如，墨西哥迅速发展的根源，在于管理;哥伦比亚所实现的巨大进步，也是由于管理。事实上，在上述的大多数国家中，许多开创性的管理工作，都是由以墨西哥蒙特莱(Monterey)的技术大学(Technical University)和哥伦比亚加里(Cali)的德瓦尔大学(Universidad del Valle)等为代表的机构所组织的一群人来完成的。
实际上，凡是在第二次世界大战以后在经济和社会方面实施快速发展的地方，都特别强调有计划、有目的地培养管理人员和推动管理的发展。可以说，经济与社会的快速发展，正是上述工作的结果。
然而，在同一时期，也日益清楚地表明：在绝大多数发展中国家，管理人员和管理的发展还不够快，以致未能带动经济和社会的充分发展。从人口的爆炸性增长这一视角来看，更是如此。同时，下列现象也变得越来越明显：我们还不知道如何把管理知识、管理学科、管理视野和价值观移植到新的、不同的社会和文化中去。而且，把管理能力有效地移植到发展中国家去的那种转移机构——多国公司，也相当模糊并存在争论(我们将在第五十九章——多国公司中予以讨论。)
把管理知识和管理能力从发达国家移植到发展中国家去的任务，迅速地推动和开发企业家精神和管理能力以便能满足发展中世界的期望的任务，依旧是我们面临的主要任务之一。
在第二次世界大战以前，有关管理的全部书籍连一个普通的书架都装不满。到了60年代后期，仅美国出版商每年就要出版好几百种管理书籍——一年之中所出版的管理图书大约有第二次世界大战以前所有年代出版的图书总数的四、五倍之多。在第二次世界大战以前，只有哈佛大学讲授管理学课程;而到60年代末期的时候，全世界讲授管理学的商学院可能已经数以百计。在第二次世界大战以前，几乎完全没有高层管理教育;而到了70年代的时候，没有人能够数得清全世界到底有多少高层管理课程、高层管理讲习班、专业学院、专业研究所、教师进修学院以及其它面向管理人员的职业培训和训练机构。
管理热潮的终结
像所有热潮一样，管理热潮也随着自身延伸过远(即过犹不及)而走向终结。最初的征兆——也是任何热潮所遇到的典型情况——是出现了一些预言“管理热潮会永久持续下去”的书籍。在1967年，美国经济学家肯尼思•加尔布雷思(J.Kenneth Galbraith)在一本世界性的畅销书《新产业王国》(霍顿•米夫林出版公司，Houghton Mifflin,1967年)中预言：大公司中的职业管理人员已经运用各种现代管理技术把自己武装起来，成为不可战胜的力量，无法被任何力量——如股东或政府——所代替。当这个预言出现的时候，正是职业管理人员的地位开始受到那些倡导“资产管理”的接管人排挤的时候。当时，这些接管人赢得了那些看似温顺而无力的股东们的热心的全力支持。
一年以后，法国的新闻记者——政治家吉恩-贾克斯•塞凡-施赖伯(Jean—Jacques Servan Schreiber)出版了另外一本畅销书——英译本《美国的挑战》(阿森纽出版公司，Atheneum,1968年)。在这本畅销书中，吉恩-贾克斯•塞凡-施赖伯预言：美国的管理人员正在接管全世界(或至少是欧洲)，在美国和欧洲之间存在着“管理差距”，这种差距使得美国的主导统治成为不可避免的命运。这个预言在全世界范围内受到了媒体大号标题的青睐和欢迎。当时，正是欧洲经济超越美国、而美国经济在欧洲和日本的进攻之下采取守势的时候。
到了1970年，加尔布雷思和塞凡—施赖伯的讲法，开始显得有些幼稚了。管理热潮已经过去了，而且它并不是轰轰烈烈地结束的。事实上，从外表上看，人们几乎看不出有任何迹象能够表明发生过什么事情。
只有在英国，出现了大量管理人员失业，而这恰恰反映了英国经济的普遍萧条状态和企业合并与接管的浪潮。但是，对于在60年代后期得到快速发展和实现急剧扩张的管理咨询公司而言，它们突然发现自己的营业额远远低于原来的期望。比较而言，那些相对较为稳健的公司，则运用自己的资源来提高质量，而不是增加员工，并在营业额和酬金方面继续保持着出色的经营绩效。同时，那些言之有物的管理学课程项目、管理类书籍、管理学主讲人，仍持续地受到高度欢迎。事实上，大约在1970年左右的时候，非赢利组织的管理者，如公用服务机构的管理者，开始大量涌入管理课程项目、购买管理类图书和聘请管理学主讲人。不过，他们的辨别力更高，而且要求更苛刻。商学院和高层管理课程项目的申请入学者，继续增加，但这些学员对课程内容和教学效果更加挑剔。
一时之间，管理的神秘性突然消失了。其中的一个原因可能是1971年的美元危机。这次危机甚至使那些观察最不敏锐的人也开始认识到：美国同欧洲之间实际上并不存在什么管理差距。另外一个原因可能是在那一时期“垮台”了一批企业——如美国宾夕法尼亚中央铁路公司(Penn Central)和洛克希德公司(Lockheed)以及英国的劳斯莱斯公司(Rolls-Royce)，这使得职业管理人员显得不太像是英雄。不过，其中的主要原因肯定是：管理人员自己突然认识到，管理是一项挑战和一种工作，而不是一剂灵丹妙药;管理技术，无论怎样复杂，也不具有任何魔力。最重要的是，各地的管理人员都认识到：管理热潮赖以建立起来的基础，即在第二次世界大战以前不为人知的漫长时期中所积累起来的知识，已经不能无法跟上和满足新的发展需求。人们已开始感受到需要新的知识、新的基本方法和对各种现象的新的理解。而这些，并不是管理热潮所能提供或解决的。
不过，管理热潮虽然已经结束，但它却永久地改变了世界的经济面貌和社会面貌。世界再也不会回到不懂管理、不顾管理和不知管理的时期，即第二次世界大战以前和管理热潮以前的时期了。最重要的是，把管理看成是一种力量、一种职能、一种责任、一门学科的认识将会保留下来。这就是管理热潮的永恒结果，而且也是最重要的成果。
我们学到了什么?
在过去的这二十五年时间里，我们到底学到了些什么呢?特别的，在帮助我们适应新的时代——谋求管理绩效的年代的要求方面，我们学到了些什么呢?
我们所学到的第一件事是：作为社会机构中，特别是工商企业中领导、指挥和决策的器官，管理是一种一般职能，在每个国家中、实质上在每个社会中都面临着同样的基本任务。管理阶层必须为它所管理的机构指引方向，必须深入思考本机构的使命并为之制定目标，必须为实现本机构所必须作出的贡献而配置资源。实际上，管理就是赛伊(J.B.Say)所说的“企业家”，要负责为本机构的远景和资源配置提供指引，并使其有利于取得最大成果和作出最大贡献。
在完成上述这些重大职能时，世界各地的管理都面对着同样的问题，即必须对工作进行组织，以便实现更高的生产率;必须引导员工努力提高生产率并取得成就，并对本企业的社会影响承担责任。最重要的是，它要对创造理想的结果负责一一无论这种结果是经济绩效、学生的学习，还是病人的治疗——这正是每一机构存在的理由。
管理是一门学科
首先，这就意味着管理人员付之实践的，是管理学，而不是经济学，也不是计量方法和行为科学。相对而言，后面这些都是可供管理人员利用的工具，但它们仅仅是管理者的工作或可供利用的工具的一部分。例如，管理者付之实践的不是经济学，这就像医生付之实践的并不仅仅是验血一样;类似地，管理人员付之实践的也不是行为科学，这就好像生物学家付之实践的并不仅仅是显微镜一样;管理人员付之实践的也并非计量方法，这就好像律师付之实践的并非总判例一样。管理人员付之实践的，是管理学。
管理是一门学科的含意之一是：有些专门的管理技巧是专门隶属于管理学，而不隶属于任何其它学科。其中，这类技巧的一个例子就是“组织内部沟通”;另外一个例子是在不确定的情况下作出决策。同时，还包括一种特殊的企业家技巧，即战略规划。
作为一门特殊的学科，管理有其自己的基本问题、特殊方法和特别关心的领域。那些理解管理学科、但并不具备最低管理技巧和运用管理工具技能的管理人员，仍不失为一个有效的管理者——甚至可能是第一流的管理者。相对而言，那些只知道管理技巧和管理手段、但并不理解管理学基本原理的人，却不是一个管理者。他们最多也只能算是一个技术人员。
管理学是一种实用学科(实践)，而不是一种纯理论学科。就这一点而言，它可同医学、法律学和工程学相比。它所追求的，不是知识，而是绩效。而且，管理实践也不是普通常识和领导才能的运用，更不是财务技巧的应用。管理实践，必须以知识和责任两者为基础。
技术主义是不够的
管理热潮表明：管理者必须比“技术主义者”掌握更多的东西。他不能局限于自己所学的学科和所受的训练，不能满足于自己掌握技能、工具和技术。
同时，管理并不是同文化无关的，它也是自然世界的一个组成部分。换句话说，管理是一种社会职能。因此，管理既要承担社会责任，又要植根于文化之中。
有关技术主义观念在管理中的不充分性，通用汽车公司的例子最能说明这一点。从技术主义的术语来看，即从公司绩效的角度来说，通用汽车公司在第二次世界大战以后的一段时期内，无论在市场上所占有的地位、所实现的利润，还是生产率方面，都取得了十分出色的成就。但在此同时，通用汽车公司却在公众舆论、政治和社会评价方面遭受了重大失败。作为技术统治论者，即经营管理者，通用汽车公司不但没有因为所取得的技术成就而获得相应报偿，反倒被迫处于防御地位。
管理者还必须是一位“工匠”。实际上，管理者第一位的职责就是：推动他所服务的机构完成其使命和目标，即实现该机构存在的价值——而不论它是商品还是服务、学习或患者护理。但是，这样的职责还远远不够。每一机构都是为社会而存在的，并且存在于社区之中。因此，任何机构都必然会产生各种影响，并进而对自己所产生的影响承担责任。在发达国家的机构型社会里，各个领导群体——即各个机构的管理者也必须承担社会责任，必须深入思考他们所处社会的价值观念、信念和承诺，必须在完成其所在机构的特殊而有限的使命之外，承担起领导责任。相应地，这种责任又引发了一种新的重大挑战——并在管理方面和政治理论与实践方面提出了一系列最困难的问题。而且，这已经成为一种事实。
管理及其社会
管理是一种客观职能，取决于其应该完成的各项任务;也就是说，管理是一门学科。但管理又受一定的社会文化的影响，并受到特定社会中的价值观念、传统和习惯等因素的制约。事实上，管理热潮的力量，正是在很大程度上归功于“管理并不脱离价值观念而存在”这一事实。
例如，欧洲大陆对管理所表现出的兴奋，在很大程度上是由于寄希望于管理能改变文化和社会传统。可以说，在50年代的欧洲，管理是反文化的——特别受到年轻人和受过教育的人士的欢迎。他们把管理作为打破特权和阶级结构的一种武器——因为特权和阶级结构强调出身、财富或贵族教育(如在法国)，并成为有才干的人取得成功的障碍。
在共产党主导的国家里，管理所引起的兴奋甚至更加显著。在那里，管理已经成为一种重要的政治和文化力量。虽然下列结论有点过于简单化，但苏俄集团在60年代所取得的进步，却在很大程度上可以用管理的动态性及其对共产主义思想意识和组织所产生的影响来加以解释。
在俄国的各个卫星国中，管理在很大程度上激励着那些反对外来(即俄国)统治的人们的呼声。共产主义的各种改革者，首先在南斯拉夫，然后在匈牙利，最后在捷克斯洛伐克，要求实行管理自治，而这正是他们反对斯大林主义的中心。当然，从某种程度上讲，他们的动机是经济方面的，但他们也在同样程度上把管理看成是一种改革政府和社会的力量。对他们来讲，管理特别地体现着西方的价值观念：个人负责的价值观、自治的价值现和尊重个体的价值观。正因为管理不是一种政治纲领，而是一种社会和经济职能，因而成为他们在西方传统中保存其文化和社会的希望。
也正是由于这个理由，管理在苏联引起了很大的争论，并成为斯大林极权主义传统的潜在威胁。当捷克着手使其管理人员拥有自治权时，俄国人感到必须出动部队和坦克，以便把这个异端镇压下去;他们在国内的制度，不可能经受这样一种发展而继续存在下去。正是由于这个理由，任何倡导和改进管理的运动，无论它在多大程度上是恢复俄国经济增长潜力和实现高经济绩效所必须的，都会受到俄国官僚制度和俄国传统“寸土必争”的全力反抗。人们可以设想，对俄国制度构成重大威胁的，不是来自“知识分子”，而是来自管理。事实上，管理构成了共产主义的“内在矛盾”。早在一百多年以前，马克思就攻击“空想社会主义者”是反社会主义者。在这一点上，他是完全正确的。空想社会主义者强调管理人员和企业家是社会的核心的、动态的力量，这种观点同无产阶级专政的确是不相容的。
继毛泽东(毛主席)之后，摆在中国面前的最大问题，当然是管理和管理人员的问题。如果不能勇敢地面对这一问题，中国将无法维持其经济的可持续增长或政治内聚力。如果中国决定采纳官僚制度，即斯大林主义路线，那么可以使这一决策推迟几十年，但这有可能与俄国为坚持斯大林主义所承受的代价相似，需要以人们的生活、恐怖和苦难以及精神改造为代价。如果中国接受了管理和管理者，那么同样需要往回走(turn back on mao)。毛泽东的计划——既不存在庞大的政府机器，也不存在自治的、负责任的管理者——实际上是一件不可能的事情。
同样清楚的是——虽然听起来似乎是矛盾的——管理愈是能够运用社会传统、价值观念和信念，它就愈能够取得成就。一方面，管理热潮对社会和文化传统提出了质疑，但另一方面它又强化了这些传统。在管理热潮达到高峰的时候，即60年代早期和中期，很多人谈论着世界的美国化，特别是管理的美国化。的确，由于管理和管理者都逐渐认识到：他们面临着同样的任务，所以它们必然是相类似的。但同时，管理热潮也有利于强化它们之间存在的差异和不同方法。
今天的日本到底是不是西方化了?或西方化只不过是其表面现象，它使得日本比以往任何时候都更加日本化?有关这一问题的探讨，已经超出了本书的范围(或者说不在本书作者的能力范围之内)。但无可置疑的是，日本的管理并没有西方化。日本接受了管理的思想，急切地掌握了管理工具和管理技术，并仔细地倾听。但日本应用管理、管理思想、管理工具和技术来保持日本自己的特点。只有在能够使日本机构——无论是工商企业还是政府机关——继续保持并强化日本的基本价值观念的情况下，这些管理思想和管理工具才得到应用。
同时，欧洲有关管理的基本价值观念也没有被管理热潮所推翻。例如，德国、法国和意大利的高层管理结构仍然保持原状。只有英国的高层管理结构改变了：把以前不加区分的董事会分成了执行董事(即美国人所说的高层管理人员)和非执行董事，即监督人员。
类似地，人事晋升制度也只是受到了很小的影响。
在法国，进入某家大公司的高级管理阶层的道路仍然是：从一家名牌大学，特别是综合工业大学毕业，作为一名“通才”进入政府部门工作。然后，在经过二十五年以后，可以带着财务监理的头衔直接加盟工商企业的高级管理阶层。在德国，占主导地位的仍是一种双轨制“晋升”道路：一条是以工程师的身份，从高度专业化的技术工作道路晋升上去;另一条道路则是作为法律院校(也许是经济院校)的毕业生，通过非专业的参谋工作晋升上去。在英国，晋升到高级管理阶层的最好途径依然是从事会计工作。
比较而言，变化的一个表现是：市场营销工作成为一条晋升之路。不过，这也许只是英国的一种征兆。在英国，市场营销已经成为最受人尊重的一种职业。而且，那些被提拔到高层管理职位上去的市场营销人员，往往是在美国公司的英国子公司中工作。
在大多数国家中，管理热潮也没有触及工商业和政府之间的相互关系。如果要说有什么变化的话，那就是管理热潮更加强调各种传统：它强调美国企业和政府之间的敌对关系、强调欧洲大陆的重商主义传统、强调日本企业同政府共为一家的传统、强调英国企业同政府的“俱乐部”式关系(关于这一重要主题，请参见第二十七章)。
通过使欧洲和日本恢复了增长能力，管理热潮清晰地向世人昭示：管理并非美国所专有，而且并不存在着什么美国的挑战。正如70年代的世界在政治上和经济上走向多元化一样，在管理上也出现了多元化倾向。现在，我们已经了解到：我们大家——美国人、欧洲人、日本人以及许多其他人——都必须在管理方面互相学习。
附记——管理的起源及历史演进
近来，有些管理论著的作者似乎认为：是管理热潮创造了管理，或至少发现了管理。无庸质疑，这纯属于无稽之谈。实际上，无论是从管理实践，还是从管理思想和管理研究的角度看，管理都拥有源远流长的发展过程。它的起源几乎可以追溯到大约200年以前。
可以说，早在人们谈论管理以前，人们就已经发现管理了。一些伟大的英国经济学家，从亚当•斯密(Adam Smith，1723—1790)到大卫•李嘉图(David Ricardo，1772—1823)，再到约翰•斯图尔特•穆勒(John Stuart Mill，1806—1873)，甚至包括他们的继承者和反对者卡尔•马克思(Karl Marx，1818—1883)，都不知道什么是管理。对他们来讲，经济是不具人格且具有客观性的东西。正如古典传统的现代倡导者、英裔美国人肯尼思•博尔丁(Kenneth Boulding，生于1910年)所说的：“经济学探讨的是商品行为，而不是人的行为”。或者，像马克思所认为的：占统治地位的是非人格的历史规律，人只能去适应这些规律。在最好的情况下，人类充其量也只能充分利用经济所提供的可能性;而在最坏的情况下，人类却阻碍了经济的发展并浪费资源。最后一位伟大的英国古典经济学家阿尔弗雷德•马歇尔(Alfred Marshall，1842—1924)的确把管理加入土地、劳动和资本这些生产因素之中。但这只是并非出于衷心的一种让步。即使对于马歇尔来讲，管理也只是一种外在的因素，而并非核心要素。
实际上，从一开始，就存在着另外一种不同态度，即把管理人员置于经济的中心，并强调管理工作能够使资源得到更有效的利用。赛伊(J.B.Say，1767—1832)也许是法国或是欧洲大陆所诞生的最有才华的经济学家。他是亚当•斯密的早期追随者，并且是《国富论》在法国的宣传者。但在自己的著作中，他所研究的中心却不是生产因素，而是一个他自己创造出来的名词——企业家。企业家把资源从生产率较低的投资引向生产率较高的投资，从而创造了财富。追随赛伊的，有法国传统的一些“空想社会主义者”，特别是弗兰索瓦•傅立叶(Francois Fourier，1772—1837)和古怪的天才——圣西门(Comte de Saint Simon，1760—1825)。在当时，虽然还不存在有大型企业和管理者，傅立叶和圣西门却都在管理实际已经存在以前就预见到了管理的发展，并“发现”了管理。特别地，圣西门还预见到了组织的兴起，认识到提高资源生产率和构建社会结构的任务，并发现了管理的任务。
正是由于他们强调管理是一种独立而不同的力量，是一种能够独立于生产因素和历史规律而发生作用的力量，马克思才强烈地抨击这些法国人并讽刺他们是“空想主义者”。但是，正是这些法国人——特别是圣西门——制定了最基本的概念和最基本的方法，它们奠定了实际设计每种社会主义经济的基础。今天，不论俄国人多么推崇马克思的名字，但他们精神上的先驱却是圣西门。
在美国，管理也早就被看成是一种核心要素。亚历山大•汉密尔顿(Alexander Hamilton，1757—1804)在其著名的《制造业报告》中，作者开始时从亚当•斯密的观点入手，但接着就强调了管理的角色——建设性的、有目的的系统角色。同时，汉密尔顿在管理中、而不是在经济力量中找到了经济与社会发展的动力，并在组织中发现了经济进步的载体。在他之后，在著名的《美国系统》中，亨利•克莱(Henry C1ay，1777—1852)提出了可以称作系统化的经济发展的最初蓝图。
此后不久，苏格兰的一位实业家——罗伯特•欧文(Robert Owen，1771—1858)实际上成为第一位管理者。在十九世纪20年代，在位于拉那克(Lanark)的纺织厂中,欧文首先着手解决生产率和激励、工人同工作的关系、工人同企业的关系以及工人同管理当局的关系等问题——这些问题至今仍是管理中的关键问题。实际上，正是从欧文开始，管理者开始作为一个真实的人而存在，而不像在赛伊、傅立叶、圣西门、汉密尔顿和克莱那里所描述的那样，只是一种抽象的概念。但是，在欧文之后很久，才出现了他的继承者。
大型组织的兴起
最初，首先要出现的是大型组织的兴起。大约在1870年左右，大型组织同时在两个地方兴起。在北美，横跨大陆的铁路成为一个管理问题;而在欧洲大陆，那些以企业家精神为目标、分布于全国各地、存在多个总部的“通用银行”(Universal bank),使得传统的结构和观念不再适用，从而对管理提出了要求。
其中的一个反应，来自于美国亨利•汤(Henry Towne，1844—1924)。特别地，在其《作为经济学家的工程师》这篇论文中，亨利•汤提出了可以称之为第一份的管理计划。他提出了一系列基本问题：效率与效果;工作的组织与工厂中的社会组织(即工人的组织);市场中决定的、即消费者决定的价值与技术上的成就等。从亨利•汤及其论著开始，人们开始系统地关注管理的任务和管理的工作之间的相互关系。
几乎与此同时，在把德意志银行建设成为欧洲大陆首屈一指的金融机构的过程中，德国的乔治•西门子(George Siemens，1839—1901)首先设计出有效的高层管理机构，并率先深入思考高层管理者的任务，率先着手解决大型组织中沟通和情报等基本问题(关于西门子，请参见第四十九章)。
在日本，由明治时期的政治家转变为企业领导者的涩泽荣一(Eiichi Shibusawa, 1840—1931),在十九世纪70年代和80年代首先提出了工商企业同国家目标之间的关系、企业需要同个人伦理之间的关系等基本问题。同时，他还着手系统地解决了管理教育问题，首先展望了职业管理者。实际上，日本之所以在本世纪(指20世纪)能够在经济上处于领先地位，在很大程度上要归功于涩泽荣一的思想和工作。
数十年后，就在十九世纪末和二十世纪初世纪交替的时候，现代管理的所有主要方法都已经相对成熟。同样，这些也都是在许多国家里独立地形成和发展起来的。
弗雷德里克•W•泰勒(Frederick W.Taylor，1856—1915)是一位自学成才的美国工程师。在十九世纪80年代，他开始对工人的工作进行研究。目前，贬低泰勒并批评他所倡导的那套过时的心理学，已经成为一种时尚。但泰勒是人类有史以来的第一人——不把人的工作看成是理所当然的并对其进行考察和研究的第一个人。他对工作进行研究的方法，至今仍然是一种基础(有关这一点，请参见第十七章)。虽然泰勒明显地是以一个十九世纪的人来看待工人的，但他却是从社会的观点，而不是从工程或利润目标出发的。促使泰勒从事上述研究工作并激励他坚持下去的，首先是一种要把工人从繁重的劳动和身心的伤害中解脱出来的愿望。此外，他还希望能打破古典经济学家(包括马克思)的工资铁律。这种工资铁律宣称：工人在经济上的没有保证和长期的贫困，是不可避免的。泰勒的希望是：通过提高劳动生产率使工人享受更好的生活。实际上，泰勒的这一希望，已经在各个发达国家中成为现实。
大约在同一时期，亨利•法约尔(Henri Fayol，1841—1925)就职于当时在法国已经算是很大的一家煤矿公司，并担任领导人。他首先深入思考了组织结构问题，并率先提出了企业组织的合理方法：职能原则。在德国，沃尔特•拉特淄(Walter Rathenau，1867—1922)早期在一家大公司中接受训练。这家公司就是相当于美国通用电气公司的德国通用电气公司——AEG公司。这家公司是沃尔特的父亲埃米尔(Emil1，838—1915)创建的，但其发展主要是在乔治•西门子的监督之下实现的。沃尔特•拉特淄提出了这样的问题：“大型企业在现代社会和现代国家中处于怎样的一种地位?它对后两者有些什么影响?它的基本贡献和基本责任是什么?”目前绝大多数有关企业社会责任的问题，实际上早在第一次世界大战以前的年代中，就已经由拉特淄首先提出来并思考过了。与此同时，也是在德国，以尤金•施马伦巴赫(Eugen Schmalenbach，1873——1955)为代表，创建了一门新学科——“经营学”。以后发展起来的管理学科，如管理会计、运筹学和决策论等，则主要是(虽然人们并没有意识到)第一次世界大战以前的年代中“经营学”的进一步扩展。也是在美国，出生于德国的雨果•芒斯特伯(Hugo Muensterberg，1863—1916)，率先试图把社会科学和行为科学、特别是心理学应用于现代组织和管理。
第一次管理热潮
在第一次世界大战以后，出现了所谓的第一次管理热潮。它主要是由当时深受尊敬的两位政治家发起的，即美国的赫伯特•胡佛(Herbert Hoover，1874—1964)和捷克的托马斯•马萨里克(Thomas J.Masary K，1850—1937)。胡佛这位杰出的工程师，之所以在全世界出名，是由于他把管理的各项原则应用于历史上第一次大规模外援活动：救济成千上万的饥民——首先，在美国参加第一次世界大战以前，在比利时救济活动中(Belgian Relief Operation)运用了管理原则;然后，在第一次世界大战结束以后的中欧和东欧的救济活动中，他又一次运用了各项管理原则。然而，提出利用管理来恢复遭受战争破坏的欧洲经济的思想的人，却是马萨里克这位历史学家。他成为新成立的捷克共和国的第一任总统。过了二十五年，马萨里克的这一思想在第二次世界大战以后的马歇尔计划中得到了实现。这两个人奠定了国际管理运动的基础，并试图把管理作为一种重要的社会力量来加以运用。
但是，在两次世界大战期间，却没有出现类似的思想，这是个停滞时期。在此期间，任何一国的政府或任何一种经济(除了美国以外)所能想象的最高目标，就是恢复到战前状况，即恢复到原有水平。日益上升的政治方面、社会方面和经济方面的紧张状态，很快就使整个世界在意志和远见方面陷入了麻痹状态。
20年代和30年代的努力
第一次管理热潮烟消云散了。崇高的希望变成了失望。但是，在表面的停滞之下仍有人在继续努力。正是在这些年代，为第二次世界大战以后风起云涌的管理热潮打下了基础。
在20年代早期，杜邦公司的皮埃尔•杜邦(P1erre S.Du Pont，1870—1954)以及后来通用汽车公司的阿尔弗雷德•斯隆(1875—1966)首先为新的“大型企业”提出了一种组织原则——分权原则。杜邦，尤其是斯隆，还率先提出了企业目标、企业战略、战略规划的系统方法。也是在美国，先是在朱列叶斯•罗森沃德(Julius Rosenwald，1862—1932)的领导之下，后来在罗伯特•伍德(Robert E.Wood，1879—1969)的领导之下，西尔斯罗巴克公司(Sears, Roebuck)首先建立起一种以市场营销为基础的企业。随后在欧洲，英荷公司(Dutch-English)合并的设计师组建了联合利华公司(Unilever)，并为多国公司设计出一套直到目前还是最先进的结构，并着手处理多国公司的经营计划和销售等问题。
与此同时，管理学科也得到了进一步的发展。在美国，出现了一些泰勒的继承者。弗兰克•吉尔布雷思(Frank Gilbretk，1868—1924)与莉莲•吉尔布雷思(Lillian Gilbreth，1878—1972)夫妇和亨利•甘恃(Henry Gantt，1861—1919)就是其中的代表人物。在英国，伊恩•汉密尔顿(Ian Hamilton，1853—1947)基于他在第一次世界大战期间作为军官的经验，认识到必须在正式结构和赋予组织以“灵魂”的政策之间取得平衡。两位美国人，玛丽•帕克•福莱特(Mary Parker Follett，1868——1933)和切斯特•巴纳德(Cheste Barnard，1886—1961)首先对组织中的决策过程、正式组织和非正式组织的关系，以及经理人员的作用和职能进行了研究。英国的西里尔•伯特(Cyril Burt，1883—1972)和在美国哈佛大学工作的澳大利亚人埃尔顿•梅奥(Elton Mayo，1880—1949)分别发展了工业心理学和人际关系理论，并把它们应用于企业和管理之中。
在两次世界大战之间的岁月里，人们开始把管理作为一门学科来讲授。哈佛商学院在30年代第一次开设管理方面的课程——虽然仍然主要属于生产管理领域。而麻省理工学院则在同一时期开始对年轻的中层经理人员进行高层管理培训。
美国人詹姆斯•麦肯西(James Mckinsey，1889—1937)和英国人林戴尔•厄威克(Lyndall F.Urwick，生于1891年)开始从事管理咨询工作，即不再仅仅局限于技术问题方面的咨询，而且还就有关企业政策和管理组织等基本管理问题进行咨询。同时，厄威克还就到那时为止的管理结构和经理人员的职能进行了分类整理。
第三章 新的挑战
管理热潮及其思想基础——基础领域中对新知识的需求——生产率的需要——超越分权化——对新模式的需要——从人事管理到人员的领导——新的需求——企业家式的管理者——多机构管理——知识与知识工人——多国管理与多文化管理——管理与生活质量——管理的新角色
从思想或概念的角度看，管理热潮的产生和发展具有七个基础：(1)对工作进行科学管理，这是提高劳动生产率的关键因素;(2)分权化并将其视作基本的组织原则;(3)人事管理并将其视作使人员适合于组织结构的系统方法 (包括工作说明、员工考评、工资与薪酬管理以及“人际关系”);(4)管理者开发以便在目前满足今后的管理需要;(5)管理会计，即把分析和情报工作作为管理决策的基础;(6)市场营销;(7)最后是长期规划。
在管理热潮出现以前，上述七点中的每一项基础都已经得到了成功的实施(正如在上一章结尾部分“附记——管理的起源及历史演进”中所阐述的)。换句话说，管理热潮只不过使之得以改进、提炼、补充和修订，而很少存在创新。它使得到当时为止只为少数专家所掌握的神秘知识，成为各地管理者都能够掌握的知识;使得到当时为止只是少数例外的事物，发展成为普遍的实践。
基础领域中对新知识的需要
在20世纪60年代末或70年代初，人们已经清楚地发现：构成管理热潮的基础的知识，已经不够了。在绝大多数基础领域中，都产生了对新知识的需要，特别是有关生产率、组织设计和结构以及人员管理等领域。科学管理，再也不能促使生产率进一步提高。在每一个国家，都存在着由于严重的通货膨胀而产生的生产率危机。
回顾过去，在第二次世界大战以后的一段时期里，在西欧和日本出现了生产率的巨幅增长，实际上只是在某种程度上是管理改进的结果。那么主要原因是什么呢?其中的主要因素是：大量人员从以西西里、西班牙和日本北部山区为代表的低生产率领域——勉强维持生存的农业区域——迁移到了高生产率的工业领域。如果没有这种大规模的移民，那么这些成长领域的生产率的提高可能只是微不足道的。但是，这种迁移浪潮已经过去了。显然，西欧已经达到了吸收外来工人的能力极限。在日本，那种勉强维持生活的农业人口，也已经不多了。从今以后，这些国家的生产率的提高，必须依靠提高现有工人在现有工作岗位上的生产率来实现。
与此同时，对经济绩效的需求却不断提高，而这种经济增长只有通过提高生产率才能实现。例如，每一个人都“认为”(许多人现在仍然这样认为)：丰裕将会大大降低对经济绩效的需求。一旦我们知道了如何生产物质财富，对社会经济职能的需求肯定就会减少。但事实上，我们所面对的却是人类期望的日益增长浪潮。当肯尼迪总统在60年代早期提出“丰裕”这个词时，他脑子里想到的是在世界上贫穷的、不发达的国家中对经济报酬和满足的需求会有爆炸性的增长。但是，丰裕也使得发达国家中仍然贫穷的那些人(不论是美国的黑人，还是西西里的农民)，在人们的期望方面产生了同样的增长浪潮。而且，丰裕本身对经济绩效的需求，也要快于它们自己所能达到的能力。与大众性报纸上头条新闻所讲述的恰恰相反，受过教育的青年人没有显示出任何迹象——他们会减少对传统的经济商品和服务的需求(虽然传统的经济理论——所谓的“恩格尔定律”曾经预言会有这种减少)。此外，他们还对新的服务和新的满足——教育、保健、住房或闲暇与愉快等——表现出永不知足的欲望。
同样新的，或许是成本更高昂的一种需求，是人们对清洁环境的需求。就是到目前为止，这也仍然是一种奢侈的需求。以前，在城市贫民窟和农村小屋里，人们能够享受到清洁的空气、清洁的街道、安全的饮水和卫生而未被污染的食物，但现在，这些只是一种梦想。
上述这些新的期望和需求中，每一种都需要作出巨大的经济努力，每一项都需要动用大量的经济资源。尤其重要的是，其中每一项都要求经济能够产生前所未有的经济剩余。换句话说，要满足这些需求，就要求生产率有更大程度的提高。
我们知道到底需要什么。首先，传统观点只重点考虑生产率的一个因素：劳动力。但是，生产率是生产的全部三个因素——土地、劳动力和资本——相互作用和相互匹配的结果。即使从劳动力的生产率角度来看，我们也只是从事了第一步工作：即对工作的“各个片断”进行了分析。我们还需要了解生产的原则，以便把各项工作整合成为最有生产率的生产过程。我们也需要对工作和员工的极不相同的要求和逻辑进行协调。
超越分权化
在合适的情境下，分权化是最好的组织设计原则。但其应用的条件却是相当苛刻的。它适用于最初设计的、用不同产品线来满足不同市场的制造业。它不能完善地或恰当地适用于非制造业，也不能适用于那些市场无限重叠、用相同生产过程生产各种不同产品的流程制造产业(如制铝业或制钢业)。
而且，我们还知道：对于持续业务的经营工作，分权化是一种最好的原则。但它并不能满足创新工作的组织需求。对于组织高层管理的工作，就它本身来讲也是不够的。
根据以往的经验，我们在发掘一些新的——迄今主要仍是试验性的——组织设计原则：工作任务小组、模拟分权和系统组织。迄今为止，上述原则还远不能令人满意，但它们的出现却充分表明了对新型组织设计模式的庞大需求。
我们知道，管理热潮使之普遍化的那种组织模式，只是一种不完整的模式，而且事实上已经不是占据统治地位的一种模式。在所有领域里，管理热潮所依据的都是制造业企业中所做的工作，而且这种制造企业基本上只生产一种产品或拥有一条产品线，并在一个国家的市场上开展经营活动，雇佣的也主要是手工劳动者。换句话说，这种模式属于以前的通用汽车公司模式。
但是，即使在工商领域中，需要进行管理和组织的、占统治地位的机构，也愈来愈不是制造企业，不是只在一个国家或一个市场中展开经营活动的单一产品公司，不是主要雇佣手工劳动的公司。它们是经营服务业的企业——银行或零售企业——以及医院和大学等非赢利机构。它们是经营多种产品、拥有多种工艺技术、在多个市场上展开经营活动的企业，是多国企业。而且，随着时间的推移，核心的人力资源已经越来越不是手工劳动者——熟练工人或非熟练工人，而是知识工人：公司的总经理、计算机程序员、工程师、医疗技术人员、医院院长、销售员和成本会计师和教师以及所有被雇佣的、受过教育的中产阶级。在每一个发达国家中，这些人都已经构成了人口的中心——占有绝大部分比重。换句话说，以前的模式已经变得越来越不适用，但迄今为止我们还没有一种新的模式。
从人事管理到人员领导
最后，我们还知道，我们必须超越人事管理。我们还必须学会对人们进行领导而不是加以抑制。
我们的传统方法主要包括以下三种类型：一是慈善家式的，照料那些不能照料自己的人的愿望——照顾他们的需要、住房、保健和福利;另外一种是程序性的，即照章办事，运用日常方式来处理经常重复发生的与雇用有关的问题;最后一类，也是占据主导地位的方法，是防止和解决麻烦。最重要的是，他们把人看成是一种潜在的威胁。
虽然目前仍然需要传统方法，但只运用传统方法是不够的。除此之外，我们还必须把人看成是资源和机会，而不是问题、负担和威胁。我们必须学会领导而不是操纵、引导而不是控制。
新需求
在老方法和旧知识在重要领域中已经过时的时候，在全新领域中就出现了各种需求。在管理热潮刚刚开始时，只有很少人预测到这些新的领域，根本还谈不上对其进行什么研究。由于新的发展需要新的视野、新的工作和新的知识，人们开始对构成管理热潮的基础的一些基本假设——在过去一个世纪里有关所有管理工作的一些假设——提出了质疑。
企业家式的管理者
在一个世纪的四分之三的时间里(75年)，管理主要意味着对已经建立起来的、持续经营的企业进行管理。虽然许多管理书籍都曾提及过企业家精神和创新，但从1900年到现在，人们还没有把企业家精神和创新视作管理的核心。从今以后，管理除了要继续优化现有事物以外，还必须日益重视创新工作。管理者必须成为企业家，必须学会创建和管理创新型组织。
我们正面临着创新时期，就好像现代工业经济诞生的十九世纪下半叶那段时期一样。在那个时期，在美国内战结束到第一次世界大战爆发前的50年里，平均每15个月或18个月就会有一项新的重大发明出现。而且每项重大发明都会产生新的企业和全新的产业部门。事实上，我们目前所标榜的所有现代产业部门，包括飞机制造业和电子工业，都是从19世纪后期到20世纪早期的这些重大发明中产生的。在第二次世界大战以后的重建时期所取得的经济增长，主要得益于第一次世界大战爆发时已得到充分开发的那些技术，得益于以这些技术为基础的四大产业部门：钢铁工业、汽车工业、科学农业和有机化学工业。目前，我们又面临着另外一次重大的技术变革时期。在这个时期中，经济和工业发展的动力，将主要来自于以20世纪的新技术为基础的产业部门及其发展。
同19世纪后期形成鲜明对照的是：在这一次技术变革中，大多数新技术将在现有企业中产生，并将应用于现有企业之中。在19世纪后期，主要创新原型是发明家个人的工作：西门子、诺贝尔、爱迪生和亚历山大•格雷厄姆•贝尔(A1exander Graham Bell)，都是一个人独自工作，最多有几个助手。即使在那个时候，迅速而成功地把一项发明付之应用，可以形成一个新的企业。但如前所述，产生新的发明并非是企业一定要做的事情。在当今的日子里，我们期望作出创新的，将越来越多地是现有企业，并且常常是大型企业——原因很简单：创新所必须的训练有素的员工和资金都集中在现有企业、通常是大型企业手中。所以，管理当局必须学会在经营现有的管理组织的同时，还要学会经营新的创新型组织。
与技术创新比较而言，对社会创新的需要甚至可能会更大。实际上，社会创新在社会和经济变革和发展中所起的作用，已经与技术创新所起的作用相当。我们社会的各种需要——世界上三分之二的贫穷地区在社会和经济方面迅速发展的需要、大城市中的各种需要、环境方面的各种需要、教育和卫生保健方面的各种需要——这些都是企业和企业管理者在社会创新方面的各种机会，是企业家来所面临的各种机会，从而对管理知识、技能和绩效提出了新的挑战和要求。
多机构管理
管理热潮是工商企业管理的一次热潮，而且上个世纪的绝大多数管理工作也都集中于对工商企业进行管理。
但是，现在我们知道，所有机构都需要管理。
在几年以前，这种观点还会被认为是一种奇谈怪论(在英国和法国，许多企业和服务机构中的管理人员现在还是这样认为的)。在以前，人们认为经营一家企业和管理一家公共服务机构(如一家医院)是完全不同的两件事情。实际上，机构的使命和目标的确存在着根本差异。如果为了纠正公共服务机构的毛病而企图对其实施类似于企业的管理，那是极为不妥当的(对此，请参见第十一章到第十四章)。但是在那段时期，成功经营一家投资金融公司(如投资银行)所要求的管理，也不同于钢铁厂或百货公司的管理。实际上，公共服务机构的管理者与企业的管理者面对着同样的任务：执行某个机构之所以存在的一些职能;使工作更富有生产率和使员工有所成就;控制本机构的社会影响并承担其社会责任。这些都是管理的任务。同时，公共服务机构也同样地面对着创新挑战，也需要对本机构的成长、多角化和复杂性进行管理。而且，如前所述，我们也已经了解到：管理的核心要求是：使非工商业机构和服务性机构便于管理，并使这种管理活动富有成效。
知识与知识工人
在今后数十年里，发达国家的主要管理任务就是提高知识的生产率。体力劳动者已经是过去的劳动者——我们在方面所能作出的全部努力只是一种后卫活动。在发达经济中，基本的资本资源、基本投资和成本中心，是知识工人。这些知识工人投入到工作中的，是他们在系统教育中所学得的东西，即概念、思想和理论，而不是他们的体力技能或力气。
泰勒把知识运用到工作中去，以便使体力劳动者更富有生产力。他的工业工程师，是制造流程中所雇佣的第一批知识劳动者。但是泰勒本人从来就没有提出过这样的问题：应用“科学管理”的工业工程师的“生产率”是由哪些要素构成的?根据泰勒的研究结果，我们可以界定体力劳动者的生产率是什么，但是我们还不能回答工业工程师或其他任何知识工人的生产率是什么。那些帮助我们测量体力劳动者的生产率的指标，如每小时或每元工资水平所能生产的产品件数，如果用于知识工人，显然是完全不合适的。如果工程部门以很快的速度、很大的勤奋程度和很漂亮的形式绘制出无法销售出去的产品的图纸，那么这种劳动实际上是最没用、最不具有生产率的活动了。换句话说，知识工人的生产率主要是质量。
有一件事是很清楚的：提高知识的生产率，将会引起工作结构、职业发展和组织的巨大变革，就像曾经在工厂中采用科学管理对体力劳动所引发的剧烈变革一样。为了使知识工人更富有生产率，入门职位(第一项工作)——把受过正规高等教育的青年人导入成人世界的工作和体验的职位——的重大变革不可避免。很明显，如果知识工人不能了解他自己，不能了解他适合什么工作，不清楚自己怎样才能工作得最好，知识就不能更富有生产率。在知识工作中，设计和执行是不可能分开的。相反，知识工人必须能够自行编制计划。但目前的入门职位，一般都不能做到达一点。它们多以下列假设为基础，即以工业工程师或工作研究专家为代表的高级专家可以客观地制定出一种完成任何工作的最好方法。从某种程度上来讲，这种假设对于体力工作来说是对的，但对知识工作来讲则可能完全无法适用，甚至完全是错误的。可能是存在着一种最好的方法，但它在很大程度上决定于个人，而不是完全由工作的物理特点、或者是心理特点来决定的。换句话说，它也是多变的。
多国与多文化管理
当前，存在着使工商企业管理走向多国管理的需要。从经济的角度来看，世界、特别是发达世界已经成为一个重要市场。比较而言，不发达的贫困国家与发达国家的差别，仅仅在于它们可能没有为自己愿意拥有的东西进行支付的能力。不论从政治角度可以对世界进行怎样的划分，从需求、偏好和经济价值观的角度来讲，整个世界已经发展成为一个全球性的购买中心。多国企业可以使生产资源、市场机会和有才能的人超出国界而得到最好的利用。所以，多国企业实际上是对当前经济现实的一种正常反应，而且这种反应事实上是必需的。
但是，所有这些发展，也给管理带来了前人从来没有遇到过的各种复杂性。这是因为：管理同时也是一种文化、一种价值观和信念系统。它也是某一社会使自己的价值观和信念富有建设性的一种手段。实际上，还可以把管理看成是一种桥梁，连结着正在迅速成为世界性的文明和具有不同传统、价值观、信念和遗产的文化。而且，管理必须成为能使文化差异为人类的共同目标而服务的一种工具。与此同时，管理已经日益突破一个国家的文化、法律或主权的范围，而越来越呈现出多国化特征。事实上，管理正在成为真正的世界经济的一种机构——迄今为止几乎是唯一的机构。
现在，我们知道：管理必须使个人、社团和社会的价值观念、渴望的目标和传统更富有生产率，而且是为了一个共同的生产率目标。如果管理不能成功地使一个国家或一个民族的特殊文化遗产发挥作用，那么社会和经济发展也就不可能实现。当然，这是日本的伟大经验——在一个世纪以前，日本就能够设法做到使其社会传统和人的价值观念为现代工业化国家的新目标服务。这一事实可以表明以下原因：为什么日本获得了成功，而为什么所有其它的非西方国家到目前为止都失败了。因此，必须既把管理看成是一门科学，又将其视作一种人文艺术;既是一种能够进行客观检验和验证的各种发现的概括，同时也是一种信念和经验系统。
在个别国家里，特别是在发达国家里，随着我们逐渐认识到工商企业是多种形式的原型——典型的、普遍的、社会形态的和要求进行管理的机构组织形式的原型，工商企业正迅速地失去其特殊地位。但是，随着工商企业超越国界，它们正在迅速地取得在个别发达国家中已经不存在的、同样的特殊地位。超越了国界，工商企业正在迅速地取得这种特殊地位，成为表现世界经济现实和世界知识社会现实的一种机构。
我们需要学习如何在一个机构中和一种管理中把以下两种不同需要协调起来：在超越国界存在的、共同世界经济中对管理一致性的需要和对文化多样性的需要。
管理与生活质量
由于社会正在迅速地成为一个由各种组织构成的社会，包括工商企业在内的所有机构都必须对生活质量承担责任，必须把实现基本的社会价值、信念和目标作为其持续的正常活动的主要目标，而不是将其视作存在于正常的主要职能之外或对其主要职能形成制约的一种社会责任。各种机构必须学会使生活质量与它们的主要任务保持一致。对工商企业而言，这就意味首先要把提高生活质量看作是一种机会——可供管理利用并将其转变为盈利性企业的一种机会。
这也日益适用于个人实现或个体满足方面。目前，我们可见的、最具体的社会环境就是组织。家庭是私人的，而不是公共的——当然这并不是说它并不重要。社区正日益纳入到组织之中。管理的任务就在于使个人的价值观念和渴望的目标转化为组织的动力和绩效。如果像工业关系理论、甚至人际关系理论的传统观点那样，仅仅限于使人满足，即没有什么不满，那么显然是不够的。一种形象化的说法也许是：在今后的十年里，我们将更少关心使个人适应于组织需要的管理人员培训，而更多地关心使组织适应于个人需要、渴望的目标和潜力的管理开发。
我们也知道，管理带来了经济和社会发展。经济和社会发展，是管理的结果。
在一百年以前，从每种物质测量标准来看，日本都是一个不发达国家。但是，日本很快就培育出强大的管理能力，实际上是卓越的管理。在二十五年里，明治时期的日本就发展成为一个发达国家了。而且在某些方面，如在识字教育方面，已经成为所有国家中最发达的了。现在，我们认识到：欠发达世界的发展模式，不是经济学家所提出的传统模式——18世纪的英国或19世纪的德国，而应该是明治时期的日本。
在任何地方，如果我们贡献的只是生产的经济要素，特别是资本，那么我们实际上并未实现发展。在能够发挥管理的能量的少数例子中，我们都实现了迅速的发展。换句话说，发展实际上是人的能量，而不是经济财富。而激发人的能量的产生并提供相应的指导，则是管理的任务。管理是原动力，而发展是结果。
但是，比新任务更重要的，是管理的新角色。管理正快速地成为发达国家的核心资源和发展中国家的基本需要。管理和管理者正从工商企业即社会的经济机构所特别关心的东西，转变成发达社会的特别器官。因此，什么是管理以及管理者应该做什么，将日益成为——这是完全正当的——公众关心的事情，而不再仅仅是只有专家才关心的事情。与它与可衡量的结果有关一样，管理也将越来越与基本信念和价值观念的表现密切相关。同时，与它致力于生存一样，管理也将日益致力于生活质量的改善。
我们必须学会运用的，有许多新的管理工具和新的技术，而且也存在着许多新的、艰巨的任务。但是，管理的最大变革是：发达国家中的渴望目标与价值观念以及社会的真实存在，都将取决于管理者的绩效、能力、热忱和价值观念。下一代人的任务是：使新的多元社会中的新组织机构为了个人、社区和社会而富有更高的生产率。这首先就是管理的任务。
第一部分 使命
管理是组织机构的一种器官。相应的，无论是企业型组织机构，还是公开服务型组织机构，这些组织机构又构成了社会的一种器官。一般说来，这些组织机构的存在，是为了作出某种贡献或从事某种社会功能。因此，如果不是立足于管理绩效的视角以及绩效要求的视角，人们根本无从理解和界定管理，更无法在实践中实施管理。同时，管理的任务就是其存在的原因，成为管理工作的决定因素，并构成了权力与合理性的基础。
第四章 管理面面观
管理是一种器官——管理之所以存在，就是因为它专注于绩效——三项主要任务： 经济绩效、使工作更富有生产力和使员工取得更大的成就、对社会影响和社会责任进行管理——时间维度——经营与企业家精神——效率与效果——最优化与创新——管理的特殊工作：对管理人员进行管理——把注意力集中在任务上。
工商企业——以及公共服务机构——都是社会的器官。它们并不是为了自身的目的而存在，而是为了实现某种特殊的社会目的并旨在满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在。它们本身并不是目的，而是手段。围绕它们提出的正确问题不应该是“它们是什么?”，而应该是“它们应该做些什么以及它们的任务是什么?”。
相应地，管理又是组织机构的器官。就管理本身而言，无所谓什么职能，而且也无所谓什么存在。如果脱离了它所服务的组织机构，管理就不再是管理了。
人们所理解、并恰当地加以谴责的“官僚主义”，就是那种误把自身当作“目的”、而把机构当作“手段”的管理。这是管理当局，特别是那些不受市场考验约束的管理当局容易犯的一种“退化病”。预防、制止、并在可能的情况下消除这种弊病，应该是任何一位有效管理者——以及任何一本有效的管理书的首要目标。
处于第二位的，应该是“管理是什么?”这个问题。首先，我们必须通过管理任务来界定什么是管理。
为了使组织机构能够正常运转并作出贡献，管理必须完成三项同等重要、而又极不相同的任务：
——组织机构的特定目的和使命(不论本机构是工商企业、还是医院或大学);
——使工作富有生产力并使员工有所成就;
——管理组织机构的社会影响和社会责任。
目的和使命
一个组织机构是为了某种特殊目的和使命、为了某种特殊的社会职能而存在的。在工商企业中，这就意味着经济绩效。
在考虑这项首要任务——特殊的绩效任务上，工商企业机构与非工商业企业机构是不同的。比较而言，在考虑其它各项任务上，它们却是相似的。但是，只有工商企业才把经济绩效作为其特殊使命。工商企业的定义就是为了经济绩效而存在。在所有其它各种组织机构中，如医院、教会、大学或陆海空三军，经济因素只是一项约束条件。在工商企业中，经济绩效是其存在的理由和目的。
本书将用整整一篇(第11、12、13和14章)的篇幅来讨论非工商企业、公共服务机构的绩效问题，但本书的重点是讨论工商企业和经济绩效任务。经济绩效虽然并不是在社会中所要完成的唯一任务，但它却是一项首要任务。这是因为：所有其它的社会任务——教育、卫生保健、防务和知识的进步——都取决于经济资源的剩余情况，即利润和其它节余，而这些是只有成功的经济绩效才能提供的。我们愈是需要其它方面的各种满足，我们愈是高度地评价它们，我们就愈是依赖于工商企业的经济绩效。
因此，工商企业的管理必须始终把经济绩效放在首位，而且在每一项决策和行动中都是这样。只有通过自己在经济方面所取得的成果，管理才能证明自身有存在的必要性、才能证明自身的权力。如果一家企业在提供经济结果方面失败了，那么它就失败了;如果一个企业未能以消费者愿意支付的价格向消费者提供他们需要的商品和服务，它就失败了;如果一个企业没有提高或至少维持自身所持有的经济资源的物质生产能力，它就失败了。而这就意味着企业有责任获得利润，而不论一个社会的经济或政治结构或思想意识形态是怎样的(有关利润职能，请参见第六章，第71页)。
工商企业管理的第一个定义是：它是工业社会的一种经济器官、一种特别的经济器官。管理当局的每一项行动、每一项决策、每一项考虑，都必须把经济绩效放在首位。
富有生产力的工作和员工的成就
管理的第二项任务是使工作富有生产力，并使员工取得成就。工商企业(或其它任何组织机构)只有一项真正的资源：人。管理工作，就是要使人力资源更富有生产力。通过完成工作，管理借以完成了自己的任务。因此，使工作更富有生产力，是管理的重要职能。但与此同时，在当今社会里，这些组织机构也日益成为个人取得生计并取得社会地位、与人交往、实现个人成就和满足的手段。所以，使员工有所成就越来越重要，并成为衡量组织机构的绩效水平的重要指标。这样，使员工有所成就，日益成为管理的一项任务。
按照自身的逻辑来组织工作，仅仅只是第一步。第二步，也是要困难得多的一步是：使工作与人匹配起来——人的逻辑与工作的逻辑存在着显著差异。使员工有所成就，意味着要把人看成是一种有着特别的生理与心理特点、能力、限制和不同行为模式的有机体，意味着要把人力资源看成是活生生的人而不是物。人力资源不同于其它资源，它们具有个性、公民身份、并能够对是否工作以及工作多少或好坏加以控制，这就要求有职责、激励、参与、满足、鼓励和报酬、领导、地位和职能。
管理，而且只有管理，才能满足这些要求。对于员工来讲，不论他是操作机器的工人还是执行副总经理，都必须通过他们在工作和职位上的成就来获得满足——也就是说，在企业中取得满足;而管理则是企业的驱动器官。
四大管理（目标／时间／金钱／情绪）
(2010-06-08 22:53:46)转载
标签：杂谈
分类：书豪团队必做
四大管理（目标／时间／金钱／情绪）
人生我们到底要什么？
健康，财富，事业，家庭，朋友，尊重
一目标管理
１目标要根据你前进的方向而不是目前你所处的位置来做决定
―――掌握命运的方法
２如果要获得成功，那么有两个条件是必须具备的，一个是目标的明确性，即清楚自己想要什么，另一个是实现目标的迫切愿望．
３每个人的大脑中都有一个特殊的组织，叫网状皮层．这是一个小小的，手指形状的大脑器官，它的作用类似于一栋写字楼内的电话交换机．就像所有的电话都是由中央交换机接收，然后重新安排通讯途径以把话都送达目的地一样，所有来自个人感官的信息都先被送到网状皮层，然后再被转送到大脑相应部分．
你的网状皮层包含一套＂网状激活系统＂，在你把一条有关目标的信息发送给你的网状皮层以后，它会使你开始关注这个目标，并且使你对周围环境中的人，信息和机会十分敏感，从而协助你实现你的目标．
４研究发现：２７％的最底层人没有目标．
６０％的中下层人，目标模糊．
１０％的中上层人，有清晰但比较短的目标．
３％的行业精英人，有清晰且长期的目标．
５今天你的生活，由过去的目标决定，未来的生活，由今天的目标决定．
６思考以下问题：
人生最重要的目标？
目标的期限？
具体计划？
达成目标你所具备的资源？
具备的心态，是积极的心态还是消极的心态？
主动找事做，帮助别人？
懂得自我提升吗？学习
应该做？喜欢做？够不够不理性？
你有自信吗？别人能你为什么不能？
面对困难，挫折当时你在想什么？
你有亲和力吗？是否有聚集一群人的能力？
有拖延的习惯吗？
你会不会因其他事物影响你的主要方向？
有无不达目的绝不罢休的决心吗？
懂得应付挫折吗？
努力失败了，会继续尝试吗？
你能越挫越勇吗？
你有良好的习惯吗？
有无法控制的坏习惯吗？
７播下思想的种子，你会收获行动．
播下行动的种子，你会收获习惯．
播下习惯的种子，你会收获性格．
播下性格的种子，你会收获命运．
８做好目标规划：１――３个月上１２％
３――６个月上２７％台阶
５＿＿１０年上钻石
９每天列出６件重要的事
现在按照事情的重要性排序，第一件事是最重要的，第二件其次，以后依此类推．在完全做好第一件事之前，不要做下一件事．就这样做下去．如果一天的时间结束了，而你还没有完成全部要做的事，那么第二天接着今天的事情做下去．如果一天内有５件或６件事都没有完成，那么它自动变成第二天的第一件事，第二件事．．．．依次排列．
１０观景法帮助实现你的目标
每天早上在你准备起床的时候，也就是你的潜意识正处于敏感性高峰期的时候，在起来之前，先勾勒一下你的意图．如果你能看得见它，感觉到它，那么你的潜意识也能．你的潜意识贯穿全身，因此你会起床采取行动．
晚上，当你要入睡的时候，把这幅图画植入你的潜意中．开始创建积极，富有魅力的力量，它不同于你以往信念中的任何力量．
这是一个关键原则：你睡觉前想的最后一件事，就是你的潜意识在漫漫长夜中一直围绕着的核心．不管你的潜意识怎样工作，你都是不断向前的．根据吸引力法则，你睡前所想的情景会逐渐向你靠近．
二时间管理
面对时间你能做的只有两件事：花掉它或者把它作为投资．如果你花掉它，它就永远消失了．当你把自己的时间作为一种投资，你就创造了这一生可以储存的财富．
１减少浪费时间
２合理利用时间
养成做任何事情之前询问自己下面这个问题的习惯，有人可以为我做这件事吗？
３把最重要的变成紧急的，实施ＡＢＣ法则管理．
Ａ紧急的工作是必须完成，把７０％的时间放在Ａ上．
Ｂ是重要的，花２０％――２５％的时间
Ｃ是一般的事情，５％―――１０％的时间
切记：学习永远是最重要的工作！！
三金钱管理
１富人善于管理他们的金钱，穷人则不会管理自己的金钱．
２要掌控金钱，你就必须管理它．
３宇宙规则：直到证明你能控制你已经拥有的，你才能得到更多．
４管理金钱习惯，比你拥有的金钱多少更为重要．
５将自己每月的收入按以下比例分到相应账户当中：
财务自由帐户１０％
玩乐帐户　　５％
长期储蓄帐户１０％
教育帐户　　５％
给予帐户　　５％
必需品帐户　５５％
其它帐户　　１０％
无论你有多少钱，现在都要开始管理，不要等明天，即使你只有一元钱，都要管理它．
６要么你控制金钱，要么金钱控制你！！
７经营安利要有一个专户，投资５０００元，要不钱在，要不货在，自用产品要把自用的钱放在这个帐户当中，始终保持本钱不能少．切记！！！！
四情绪管理
是指一个人在情绪方面的管理能力，相对的也对人的一生造成深远的影响．你的情绪正是你强大内心的风向标．
情绪管理好的人的共同特质：
１良好的内在修养．
２均衡的处世态度．
３真诚待人
４热忱
５幽默
积极正面的思考：
１换角度思考―――柳暗花明
２培养幽默感―――人际关系润滑油
３心存感恩―――停止抱怨
４自我激励―――生命无限
『管理前线』 [管理百味]新思路公司的四大名模
点击：1894  回复：25
作者：sunjoyway  发表日期：2008-4-23 23:45:00 回复
1、眼前繁花似锦，未来蓝海何在？
新思路公司是国内最著名的模特经纪公司，经过多年的苦心经营和一年一度的新思路模特大赛，聚集了一批素质超群的著名模特。
由于新思路公司的名声大振，新思路公司的总裁吴远鸣不仅赢得了美女和鲜花，也赢利了名望和权威。去年被评为年度经济人物，随后媒体称他为美女经济学的权威专家，华夏大学经济学院聘请吴远鸣为兼职博士生导师，指导美女经济学方面的研究生，各类模特大赛都聘请吴远鸣担任评委或特邀专家。
创业之初吴远鸣做梦也没想到能有今天的成就，当时他在一家即将倒闭的纺织厂担任厂长，厂里新招聘的一批纺织女工上班三个月还没领到工资，整天缠着他要工资，不得已才把她们组织起来，为一些企业新产品促销去走台。没想到模特的路越走越宽，模特的生意越来越好。
因为模特经纪行业生意红火，许多其它行业的企业也转行做起了模特经纪。在一次模特经纪公司总裁论坛上，吴远鸣竟然遇到了十年前与他同时获得优秀厂长、经理的五位老相识，而这五位现在的模特经纪公司总裁以前分别是水泥厂厂长、化肥厂厂长、煤矿矿长、贸易公司经理、食品公司经理。在晚上的叙旧酒宴上，这五位老相识对吴远鸣说：“你是模特界的先锋啊！你一定要看在我们当年共同战斗的面子上，拉我们一把。”这些老“战友”有的邀请吴远鸣担任独立董事，有的邀请吴远鸣担任战略顾问，有的邀请吴远鸣担任模特鉴定委员会评委。然后，每人向吴远鸣敬酒三杯，吴远鸣又向每人回敬三杯，并说：“各位弟兄不必客气，这说明各位弟兄看得起我，我会尽全力帮助各位”。
吴远鸣回到家中，还没有从醉意中完全清醒过来，得意洋洋地向夫人讲了这次论坛上自己的风光表现，以及老“战友”让自己帮忙的事。没想到夫人说：“你真是个大傻瓜！你以为这是好事吗？他们今天是你的朋友，求你帮忙，明天就是你的竞争对手，不仅会挖你骨干模特，还会挖走你的客户！即使他们不直接挖你的墙角，难道他们不挖走你的市场份额吗？我看你的好日子不长了！”
吴远鸣听了夫人的话，如梦初醒。是啊，虽然现在公司繁花似锦，各种名誉接踵而至，自己也成了明星中的明星，但是，模特公司越来越多，公司的营业额虽然还没有下降，但增长率最近两年都在下降，各项费用越来越高。更为严重的是，别的公司也举办了许多全国性模特的大赛，新思路能做到的，别的公司也都能做得到，新思路公司不再是一枝独秀了。
第二天，吴远鸣吃饭时还在想：模特经纪市场的竞争越来越激烈，各公司都在拼价格，已经成为一片血腥的“红海”，新思路公司独特的“蓝海”究竟在哪里呢？如果像现在这样低层次竞争下去，不仅新思路公司的路会越走越窄，而且自己也会像昙花一现的明星一样消失在人们的记忆中。到那时，不仅不会像现在这样风光，而且连再去当纺织厂厂长的机会也没有了！
这时，夫人又说他了，“你吃饭怎么这么慢！”吴远鸣生气地说，“你不要老是批评我这，批评我那，如果你提不出建设性的意见，批评有什么用呢！”
夫人说：“吃饭还讲什么建设性？”
吴远鸣：“不是说吃饭啊，是说公司的事。”
夫人说：“公司的事复杂着呢，常言道‘有问题，找专家；有困难，找领导！’你为什么不聘请专家给你出谋划策呢？对了，千万别请那些让你帮忙的模特公司总裁们，他们巴不得让你误入歧途呢。”
吴远鸣听后说：“这是好主意啊！这真是‘愚者千虑，必有一得’啊！没想到你平时说那么多废话，今天倒说了两句有用的话。”
于是，吴远鸣开始紧锣密鼓地张罗成立新思路公司战略咨询委员会和召开“新思路首届蓝海战略研讨会”。
（摘自：《从危机管理到问题管理》孙继伟著，上海人民出版社2008）
＝未完待续＝
关注楼主收藏转发至天涯微博

天域·燕子沟
神山·圣水·净地

西安世园会
“天人长安 创意自然”绿色引领时尚！
更多品牌专区>>
',1)">
作者：sunjoyway　回复日期：2008-4-25　10:16:35　 回复
2、一流企业卖什么？一流模特做什么？
新思路公司借上海世博会召开之机，邀请国内外知名专家和企业家，召开了“新思路首届蓝海战略研讨会”，公司的特聘高级管理顾问鲁克教授隆重出席，鲁克教授是国际顶级管理大师，发言一个小时要付顾问费5万美元，鲁克教授果然语出惊人，他说：
“当今时代是理念致胜的年代，二流的企业卖产品，一流的企业卖品牌，超一流的企业卖理念。Do you think so?”
吴远鸣说：“的确如此，但与我们公司有什么关系呢？”
鲁克教授接着说：“新思路公司的模特大多数还停留在给产品做代言人的水平，少数优秀模特也只是为品牌代言，还没有为管理理念代言的理念模特，这显然不符合一流客户的潜在需求。新思路公司如果不能把握一流客户的潜在需求，在未来的市场竞争中将没有生存的余地。所以，我建议，公司要培养和开发能够作为著名企业管理理念代言人的名模，从而争夺高端客户，开创公司的蓝海。”
总裁吴远鸣先生马上说：“尊敬的鲁克先生，你说的似乎有些道理，我也看到媒体报道说目前最著名企业家是80%的时间宣讲公司的理念，20%的时间管理具体事务，但是，怎样的模特可以作为著名企业的管理理念代言人呢？“
鲁克教授听了有点不高兴地说：“不是‘似乎有些道理’，而是绝对如此！可以作为管理理念代言人的模特需要有扎实的理论功底，并且言行也要与代言的理念相吻合，最好艺名也能体现其理念。
吴远鸣想到的最近慕名而来的四大美女，准备借助新思路公司实现由职业美女向职业模特的战略性转型，但还没有开始挖掘其商业价值，正好可以结合这一决策，好好包装策划一番，全新推出理念模特，于是说：“尊敬的鲁克先生，我们就按你说的办，事成之后，顾问费给你加一倍。”
（摘自：《从危机管理到问题管理》孙继伟著，上海人民出版社2008）
＝未完待续＝
作者：sunjoyway　回复日期：2008-4-26　21:37:31　 回复
3、一流的美女可以包装成一流的模特吗？
有一天，吴远鸣请私人好友劳伦斯•彼德吃饭，并说起决定把四大美女包装成四大理念名模这件事。彼德说：“你推出理念模特的决策是完全正确的，但是，不能由四大美女担任，你难道没听说过有些老总把一流的情人晋升为三流的妻子吗？你如果让四大美女担任理念模特也只能把一流的美女晋升为三流的模特。”这就是“彼德原理”：
组织中有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。组织中的员工总趋向晋升到他所不能胜任的职位；组织的工作任务，多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成。
吴远鸣说：“那你说怎么办？”
彼德说：“你们公司很擅长举办模特大赛，为什么不搞一个理念模特大赛呢？通过公开竞争选出来的模特和理念才是令人信服的。”
于是，新思路公司举办了首届理念模特大赛。理念模特大赛的核心并不是模特的比拼，理念模特大赛的实质是管理理念（理论、模式）比拼，形式上是模特比拼，并且要求实质与形式高度统一，也就是模特知识结构与行为风格与她代言的管理理念相吻合。
作者：sunjoyway　回复日期：2008-4-26　21:42:14　 回复
3、一流的美女可以包装成一流的模特吗？
有一天，吴远鸣请私人好友劳伦斯•彼德吃饭，并说起决定把四大美女包装成四大理念名模这件事。彼德说：“你推出理念模特的决策是完全正确的，但是，不能由四大美女担任，你难道没听说过有些老总把一流的情人晋升为三流的妻子吗？你如果让四大美女担任理念模特也只能把一流的美女晋升为三流的模特。”这就是“彼德原理”：
组织中有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。组织中的员工总趋向晋升到他所不能胜任的职位；组织的工作任务，多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成。
吴远鸣说：“那你说怎么办？”
彼德说：“你们公司很擅长举办模特大赛，为什么不搞一个理念模特大赛呢？通过公开竞争选出来的模特和理念才是令人信服的。”
于是，新思路公司举办了首届理念模特大赛。理念模特大赛的核心并不是模特的比拼，理念模特大赛的实质是管理理念（理论、模式）比拼，形式上是模特比拼，并且要求实质与形式高度统一，也就是模特知识结构与行为风格与她代言的管理理念相吻合。
作者：sunjoyway　回复日期：2008-4-26　21:57:29　 回复
4、四大名模脱颖而出
通过首届理念模特大赛，由四家名牌商学院选送的四大名模技压群芳、脱颖而出，她们分别是：
柯小姐，代言的理念是“科学管理”。科小姐的行为风格和代言要求都体现了科学管理的理念，例如：企业差错率要在百万分之3.4以下！演出会场空气有害物含量应在万分之一以下！T台尺寸要符合黄金分割！……
任小姐，代言的理念是“人本管理”。人小姐的行为风格和代言要求都体现了人本管理的理念，例如：员工积极性不高的企业，不代言！观众感觉不舒服的活动，不出席！对粉丝和记者态度不好的主办单位，不合作！……
问小姐，代言的理念是“问题管理”。问小姐的行为风格和代言要求都体现了问题管理的理念，例如：有可能爆发危机的企业我不代言！自我感觉太好的企业我不代言！会场没有预警方案的活动我不出席！……
穆小姐，代言的理念是“目标管理”。问小姐的行为风格和代言要求都体现了目标管理的理念，例如：代言一次能赚多少钱？预期出席观众数有多少？多少家媒体会进行报道？……
作者：ltxer27　回复日期：2008-4-27　17:04:26　 回复
呵呵，历害！
作者：紫竹灵儿　回复日期：2008-4-27　23:42:18　 回复
不错 先占个位...
作者：skyself　回复日期：2008-4-28　10:35:43　 回复
广告通稿发到管理论坛来了，昏倒
作者：sunjoyway　回复日期：2008-5-2　17:15:11　 回复
>>>>>>>四大管理模式
上海交通大学安泰经济与管理学院院长王方华教授认为：“管理理论和管理方法虽然很多，但从管理模式角度来看，最有代表性的是科学管理、人本管理、问题管理和目标管理这四种。”
复旦大学管理学院顾国祥教授、中国改革风云人物温元凯教授等专家学者非常认同科学管理、人本管理、问题管理和目标管理属于四大管理模式。
四大管理模式的关系如下图

作者：sunjoyway　回复日期：2008-5-2　17:20:03　 回复
四大著名管理模式简称为“四大名模”。从图中可以看出，四大名模构成一个完美的结构，这一结构完美性体现在以下几个方面：
（1）四大管理模式代表了管理思想史上是最重要、最经典的四类管理理念（也可称为管理思想、管理思维或管理理论），正因为四大管理模式在管理思想史上是最重要、最经典的，所以经常以不同的名称或形式反复进入人们的视线，成为不同时期的热点和焦点。参见《从危机管理到问题管理》一书中的表7-1和表7-2。
（2）纵向结构上的科学管理与人本管理具有鲜明的对应性。科学管理是基础，人本管理是升华。科学管理以事为中心，强调精确性；人本管理以人为中心，强调积极性。
（3）横向结构上的问题管理与目标管理也具有鲜明的对应性。问题管理是现实主义导向，从现在的问题切入，以克服发展障碍为核心；目标管理是理想主义导向，从未来的目标切入，以寻求发展捷径为核心。
（4）四大管理模式的上述两组又构成一个互补性的整体。科学管理与人本管理在不同历史时期以不同的形式出现，呈现出此消彼长的热点变化格局，并在互动中共同发展；问题管理与目标管理在不同历史时期也以不同的形式出现，呈现出此消彼长的热点变化格局，并在互动中共同发展。四大管理模式的发展总体上符合螺旋式上升和波浪式前进的哲学规律。
详见：《从危机管理到问题管理》孙继伟著，上海人民出版社2008