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东南大学出版社   张慧

　　入世和改制使出版社之间的竞争日益激烈，如何在未来的竞争中取得主动进而获得较大的发展，成为当前出版社必须要考虑的一个战略性课题。依靠组织结构的变革推动出版社的持续发展成为出版业的必然选择。然而不同出版社历史积累、出版规模与管理模式不同，所采取的改革形式也不尽相同。本文仅以东南大学出版社编辑机构改革为例，探讨在中小出版社如何设立一种适合自身发展的编辑机构模式。

一、 案例：东南大学出版社编辑机构改革及其特色
　　东南大学出版社是一个综合性科技出版社，全社现有在职职工120余名，其中编校人员有80余名。2007年实现销售码洋2.4亿元，被教育部、新闻出版总署列为全国首批量18家大学出版体制改革试点单位。从2006年开始。出版社进行内部编辑机构的改革，基于长远发展的考虑，成立了建筑、医学、电子信息、经济管理、外语5个分社。出版社对分社的发展定位是：分社是出版社统一领导下，按照规定的出版范围，以编辑业务为主体，以效益为中心，权责利相统一的经营管理部门。其职责是制定分社中长期发展规划，对选题实行项目制动作管理，负责选题评审，协调安排书稿的编辑加工，负责安排分社专业图书的系统发行、专业客户资料的建立和信息反馈，监督成本控制，制定考核分配方案。改革具体有以下几方面特色：
1． 分社的主要管理对象是选题
　　我社原编辑室属于行政管理部门，室主任负责管理本室人员选题及其他各项行政工作。随着出版社的发展，学科之间的相互渗透以及交叉学科、边缘学科不断出现，这种体制不利于编辑积极性的调动和不同编辑室之间选题项目的合作。改革以后，分社“只管选题不管人”，分社主要管理的是该分社方向的所有选题，成员包括分社社长1名及3~5名核心成员（要求核心成员必须完成本分社方向选题总数的70%），分社社长及核心成员负责选题评审及分社议事。其余编辑可以不属于任何分社，所做选题根据分工范围归不同分社管理，编辑之间可以自由组合成不同的项目组。
2． 选题运作采取分社管理下的项目制
　　项目制是国外出版企业普遍实行一种选题运作方式，近年来国内及出版社也在极探索实行。这种机制的优势不言而喻，对于中小型出版社在实施过和中应注意以下几方面的问题：① 避免结构重叠导致管理成本增加；② 要有长期发展规划和品牌意识，要兼顾精品书与短平快图书；③ 项目组主攻一个方向的方针是可行的而且是必需的，但是一个出版社要多条腿走路，要寻找多个支撑点。基于这些因素，我社采取分社管理下的项目制动作形式。分社制定中长期发展规划，负责选题评审，协调与服务支持系统（营销部、财务部、装帧设计与出版社部、信息与编务部）的工作，具有纵向管理职能；项目组是为完成具体任务而组成的灵活的横向系统，负责选题策划、装帧策划和营销策划。这种矩阵制组织结构能够避免单纯项目制的弊端，无疑非常适合中小型出版社的动作。
3． 分社引入发行经理人辅助营销部工作
　　像东南大学出版社这类综合性的出版社，产品类型比较复杂，营销部基本是按片区划分业务，发行人员很难掌握每种图书的详细内容，对每种图书的特点和读者定位也不完全了解，虽然出版社也会组织编辑与发行人员定期或不定期地召开情况交流会，但由于分工不同，即便是情况交流也难得要领。在这种情况下，我社每个分社根据规模设置1~2名发行经理人（编辑兼职），其工作主要有以及下几个方面：① 负责分社专业系统书的发行、回款；② 建立专业图书的读者俱乐部，通过邮件、短信和纸质书目图书信息发给核心目标读者，并请读者进行信息反馈，了解会员对该本、该类图书的意见及建议，及时反馈给项目组；③ 参与项目组的营销策划：④ 配合宣传策划，加强与互联网站、新闻媒体、电视读书节目以及其他阅读机构的合作。分社发行经理人的职能对营销部门是很好的补充和完善。
4． 考核方式兼顾个人和集体
　　出版社年终考核到分社，由分社自主制定分配方案。大部分奖金可直接与项目组完成的利润挂钩分配，小部分由分社负责人根据具体情况用于二次分配，主要向获奖图书的精品图书的倾斜，同时需考虑为分社公共性事物做出贡献人员的奖励。这样的分配方式可同时兼顾到个人积极性的发挥与分社长远的发展，有利于品牌建设与团队建设。

二、 中小型出版社编辑机构设置的原则
　　目前出版社编辑机构类型不一，编辑室、编辑部、图书中心、出版事业部、分社、 公司等均有。笔者认为，对于规模较大的出版社来说，应该是向集团化方向发展，总社是一个集团公司，而各个编辑室都应成为其子公司或者分社。而对于中小型出版社来说情况就比较复杂，各家出版社应要根据各自经营品种和发展思路采取相应的编辑机构设置形式，总体来说应该遵循以下原则：
1．出版社对编辑机构的管理要遵循“有统有分，统分结合”的原则
　　出版社的主要职能是控制几个关键节点：① 控制入口，出版社所管的是选题的规模（总量）、结构、重点、效益等；②控制出口，出版社要对出版物的渠道、流向、折扣等进行管理，避免各部门为追求短期利益而进行不正当的竞争，以保障出版社的长远利益和可持续发展；③ 控制出版物的质量，出版社主要控制成本支出的合法性和合理性，以达到控制出版物质量的目的。
2．编辑机构设置要有明确的出版方向
　　同一出版社的不同编辑机构出版方向之间应该有关有明确清晰的划分，避免过度交叉、选题重复甚至恶性竞争。尽量将作者资源比较接近或联系渠道上比较接近的出版方向放在一起，如将高职专教材专门设置为一个编辑机构，而不是将其依照科门类设置。同时为便于同一编辑机构内部各编辑之间地是行业务交流与合作，尽量将内容上比较接近的出版方向放在一个机构内，如可将信息技术与计算机图书、生活保健与医学图书归人同一编辑机构。
3．服务支持机构的设置要遵循有效成本管理的原则
　　发展是出版社追求的最终目标，而有效的成功之成本管理则是保障发展的根本。为了保障编辑机构有效运转，就要对出版资源和出版社服务支持机构重新配置，避免结构重叠导致和管理成本增加。对于中小型出版社来说，如果每一个编辑机构都有自已独立的一套人马，从管理者、策划编辑、文字编辑、校对、编务、发行到财务“一样也不能少”，就会大大增加人员成本。因此应该从每个出版社的实际情况出发，在出版社内部一级机构中设置服务支持系统平台，其中可包括营销部、财务部、装帧设计与出版部、信息与编务部，做到资源共享。
4．图书生产工作流程要以效率和效益为中心
　　以编辑机构职能为核心，尽量减少中间环节，重新设置图书和产工作流程。编机构的职能主要包括负责选题策划，安排书稿的审读加工，对装帧设计有最终决定使用权；同时要对图书的用纸、印刷、装订方式、定价、印数负责，与发行人员相互配合制订图书的营销宣传和促销方案，对图书的销售折扣、渠道等有建议权，并监督图书回款情况。服务支持机构要强化服务观念，其职责在于根据规章制度来监督各环节的执行情况，并为各环节提供优质服务，使出版企业流程中各个环节的衔接更为顺畅，使整个机构运转的效率更高。
5．编辑机构的设置要以人为本，重视对复合型人才的培养
　　出版业是一个知识密集型、经验密集型行业，需要精通出版各环节、善于企业运作的复合型人才。随着出版业竞争的加剧，出版人才，尤其是高层次出版人才的流动会越来越大，中小型出版社高级复合型人才的匮乏是阻碍其迅速发展的主要问题。因此，编辑机构的设置主要发挥每位员工，尤其是核心岗位骨干人员的积极性和主动性，要有和早于年轻编辑的成长，有利于复合型人才的培养。
　　综上所述，中小出版社要进一步发展，必须机制先行，只有不断创新，勇于探索新的机制，走适合自己的路，才能实现中小出版社健康迅速的发展。

参考文献
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[2]  刘坚. 出版项目制——中小出版社持续发展的新思路. 科技与, 2007（9）.
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