谢玉是怎么死的:上网本“始作俑者”正是华硕

　　与有限的功能相比，上网本的市场定位则非常宽泛：那些需要第二台甚至第三台笔记本电脑的商务人士;青少年、小学生等需要利用上网来学习的群体;某些特殊职业者，如记者、地质勘探者等经常需要出差的人员;甚至是喜欢上网炒股的家庭主妇;喜爱旅游的时尚一族……

　　无论是过去还是现在，长久以来，高配置、高性价比已经成为笔记本电脑追逐市场的一条不变法则。

　　虽然笔记本电脑的新产品一个接一个，都不过是些功能齐全但稍加完善的产品，甚至有些产品仅仅是为了使行业保持预期的增长才推出的。高昂的价格也阻碍了更多人的使用，让科技产品成为小众商品，客观上也阻碍了一个行业的进步。

　　华硕总裁施崇棠有一次在哈佛大学讲课时提到，当笔记本电脑市场被戴尔、惠普等品牌大厂稳稳占据，并持续创新，不断突破高新技术以满足高端市场客户的需求时，在高端市场华硕很难撼动他们的地位。“于是，我们来了一场"破坏性"创新。”

　　没错，如今的这股上网本风潮的“始作俑者”正是华硕。

　　2007年，一群来自机箱、主板和显卡等部门的工程师在经过一番排列组合后，“捣腾”出这台最简单的机器EeePC时，他们的工作思维是——只为解决很实际和很迫切的问题，摒弃那些需要耗费大量资源的额外功能。事实上，部件越高级越费电、价格也就越高，而越高级的电脑并非能给所有的消费者带来相应比例的满意度。

　　于是，一台“易学、易用、易携带、易上网”的上网本诞生了。华硕的EeePC打破了PC业内约定俗成的竞争法则：英特尔最低端的处理器，仅4G的闪存式硬盘，虽然有体积小、重量轻、功耗低、不易损坏的特点，却比主流笔记本电脑的配置低了许多。

　　这样一台电脑的售价注定是很便宜的。相对于自身性能而言，上网本的利润率则更高。一块10英寸液晶面板的成本价是55美元，15英寸的成本价是109美元，几乎是前者的两倍，而上网本的液晶面板通常是7到10英寸的，因此上网本的利润更高，成本可能控制在2000元左右，却能以近4000元的价格卖出去。加上生产扩大后，还能进一步降低成本。

　　上网本虽然售价相对于笔记本电脑要低很多(一般传统主流笔记本电脑的售价至少是上网本的3倍)，但相对于自身性能而言，上网本利润率则是更高。

　　浙江大学管理学博士柳宏志分析说，在盈利模式创新方面，上网本的特色明显，因为它采用了营销管理学中的“撇脂定价策略”，即视市场的销售情况，价格逐步降低，以赚取因销量扩大而带来的最大利润，这绝非薄利多销式的“渗透定价策略”。

　　运用低成本、新市场的差异化优势避免与在位品牌的正面冲突，上网本大大占领了新市场。它的出现，既有PC产业巨头挽救不断下滑的PC市场的初衷，更有打破大品牌垄断、降低行业进入门槛、实现消费主权真正回归的本质原因。

　　今天，一句“一流企业制定标准，二流企业做品牌，三流企业做产品”话很流行，这似乎也成了商业领域不得不接受的游戏规则。在技术上占据垄断地位的大企业，在推动技术进步的同时，事实上也人为地设置了许多技术壁垒，把正常的市场竞争拒之门外，通过技术垄断迫使消费者接受他们制定的产品标准，按照他们的技术进程购买更换商品，从而提高消费者的消费成本，以获取利润。

　　突破传统商业模式进行创新，是上网本取得成功的关键。它把一种减法思维带进了更广泛的商业领业。这种思维是一种专业分工文化与互联网文化的融合，它强调把某一种应用做到直接而彻底，崇尚简单。

　　创新是商业领域最有效的武器

　　苹果iPhone把听觉、触觉和视觉等感官元素发挥到最好，而在收发电子邮件和短信等方面却很不方便，黑莓手机则相反，似乎专门为收发邮件而设计，但这两种产品却不约而同实现了销售神话。

　　在过去的一年，上网本的出现为这个经济低迷的时代添了一抹亮色。它正引领着一种全新的消费潮流，高价、高性能已经不再是人们消费的唯一衡量指标;简单、够用、低价成了越来越多人的消费需求。

　　在经济衰退、消费能力下降的今天，上网本的出现把简单主义进行到底，通过满足顾客的需求，寻找更大的市场。

　　其实，这样的故事早已在商业领域内上演了无数次：当移动电话出现在市场上的时候，它提出了一种与固定电话不同的价值主张;低成本航空公司EasyJet把航空旅行带给了普通大众;吉列依靠其一次性剃须刀与客户建立了持续性的关系，也创造了大量的财富;沃尔玛依靠巨大的销量成为供应链的主导，借此降低成本……

　　上网本的成功源于商业模式的创新，这个话题在现在的市场竞争中变得越来越重要。依靠引入新的商业模式来保持持续的变革和创新能力，对于企业能否在快速变化的商业环境中得以存活并得到发展，显得越来越重要。

　　聪明的企业更应该充分利用困难时期，重新规划自己的商业模式，以获得新的市场发展机会。不得不承认，创新是最有效的商业成功武器。如何发现新的市场机会，让企业远离“红海”(过度竞争)而到达“蓝海”(新的市场)，我们不能期待这样的机会会自己降临，必须通过各种努力去寻找。

　　麦当劳是全球知名的快餐连锁企业，起家于美国一家小型餐饮公司。它的迅速发展得益于创始人RayKroc找到了在当时未被发现的市场价值，这个价值又恰恰被当时美国加利福尼亚的其他餐馆所忽视。这个价值不是食品质量、种类或价格，而是“速度”。在当时，美国的家庭主妇开始走出家庭、走向工作，因此准备食物的时间大大缩减。这个被麦当劳创始人所找到的价值成就了当今的“快餐文化”。

　　“客户价值创新、业务模式创新与盈利模式创新是商业模式创新的三个方面，其中，客户价值创新是商业模式创新的核心环节。”柳宏志说，企业要获得突破性的创新，必须发现未被满足的价值，价值是客户对产品的最终需求。

　　“商业模式创新中所谓的客户价值，指的是客户综合效用与客户综合成本的比值。”柳宏志说，一般而言，综合效用主要体现在产品、服务、人员与形象四个方面，综合成本主要体现在货币成本、时间成本、体力成本和精力成本四个方面。只有在经过市场细分之后，既实现了客户综合效用的提升，又大幅度降低客户综合成本，进而实现了基于客户价值创新的差异化运营策略(即低综合成本、高客户价值)，才是企业赢得市场的关键。

　　其实，所有的成功的商业模式创新都来自于采集非本行业的商业知识。“借鉴他人”是一种学人之长的能力。

　　在“借鉴他人”方面最经典的案例是福特汽车公司和它的流水线生产。流水线生产的发明来源于福特的一个工程师在参观完宰牛场后所产生的灵感，那里的牛是这样被屠宰的——牛被悬挂在一个移动的传动带上，整只牛的屠宰工作在传动带上完成，宰牛场的工人每人只固定做一个动作，福特公司借鉴了这个传动带，以及“一人一项简单工作”的原则使得汽车工业发生了翻天覆地的变化。

　　商业模式的突破性创新需要一种新的思考方式，当具备了这种系统的创新思考方式后，企业获得成功的概率将大大提升