许慧欣微博:困境下的企业转型

大多数企业发现，在困境下很难实现自身的转型。那些采用经过验证的策略的企业显著地提高了成功转型的几率。

本文包括：

• 图表 1： 防御型转型不太容易获得成功。
• 附文： 循序渐进——成功转型之道
• 图表 2： 与四个主题相关的六种策略对能否成功实现转型影响最大。
• 图表 3： 综合运用所有策略，可使每家企业的转型成功几率增加一倍，即使是处于防御型转型状态的企业也不例外。

成功转型的计划相对而言并不多；包括我们自己在内的多家机构的调查均显示，企业转型的成功率不足40%。不过，我们近期的研究凸显出这样一个事实：某些策略可提高企业转型的成功几率。其中，最重要的策略包括确定清晰宏大的远景和目标，让高层发挥强有力的领导作用，制定明确的转型结构，以及动员及保持企业全体员工的积极参与。如果企业能够综合运用这些策略，成功率便可达到80%以上。

该研究还表明，所谓的防御型转型的成功率要低于进步型转型——前者旨在避免陷入困境，后者则是要积极拓展，比如刺激增长或在良好绩效的基础上向更高的目标迈进。这项研究结果似乎有悖于我们的常识，因为一般认为，缺乏急切而明显的变革需求的企业是最难实现转型的。然而，以我们的经验来看，尽管员工在企业陷入危机时更容易看到变革的需要，但这个优势往往被危机时的严峻形势所抵消。

此外，我们还发现，许多陷入困境的企业并没有采用经过验证的策略来实施变革。这些企业往往秘密行事，由一小群“麻烦解决者”来制定转型计划，而不是动员企业的全体员工，充分而广泛的沟通，然后确定对大家都清晰而明确的远景和目标。我们的研究表明，企业在进行防御型转型时，采用经过验证的变革策略，可以显著提高成功的几率。

如今，越来越多的企业面临着通过转型来提高绩效的压力，它们必须了解，经过验证的变革策略会如何提高转型的成功几率，以及如何避免那些会使很多转型努力效果大打折扣的做法。

进行成功的转型

我们对全球多家企业的高管进行了调查，以了解他们最近经历的企业转型过程。这些企业的转型目标各不相同。有些目标的进攻性十足，比如，在良好绩效的基础上向更高的目标迈进，或进行地域上的扩张；有些则具有明显的防御性特点，比如，削减成本或扭转危机。还有一些目标显然不能归入上述任何一类，比如，并购整合和准备私有化。在所有受访者中，有略多于1/3的人表示，其公司在实现目标方面非常成功或极为成功。

为比较那些明显出于进攻与防御目的而进行的转型的成功率，我们将样本限制在这两类转型上，并通过考虑转型的触发因素来细化比较。有些转型是为了应对外部冲击、市场压力或糟糕的财务业绩；有些则是企业因高瞻远瞩而主动发起的。那些既具有进攻性又带有进取性的转型是最为成功的，我们称之为“进步型转型”，其成功率可达47%。而防御型转型的成功率为34%（图表1）。 

循序渐进——成功转型之道

成功的转型通常都设定明确的拓展性目标，制定了清晰的转型结构，同时动员企业的全体员工积极参与。公开而强有力的领导参与是第四个设计主题，它是其他设计主题乃至整个转型成功与否的关键。

明确的拓展性目标

将转型定义为使企业绩效和“健康状况”实现可持续的逐步改进，有助于将企业变革中各个分散的要素统一起来。例如，这种定义突出了提高盈利能力、市场价值和所用资本回报率的重要性，这一切都是企业高管平时围绕绩效所思考的内容。与此同时，该定义也凸显了企业“健康状况”的重要性。这里，我们有意将企业的运行状况与人体健康作比，目的是促使企业高管将企业看成一个各单位彼此依赖的系统。

只要企业领导者在制定和描述远景时以企业健康和绩效为重，就能够向着持久、可持续的变革目标迈进。逐步改进的思想之所以重要，还因为成功的转型总是将企业从一个较低的层次提升到一个较高的层次。

清晰的转型结构

巨大的挑战可能会使着手转型的企业望而却步。从何处着手？有哪些要务等待处理？如何确定它们的轻重缓急？如何在整个企业内分配任务？对于身陷危机、疾患缠身的企业而言，上述问题尤其难以处理。

因此，企业领导者必须制定清晰的变革主题，并通过实现这些主题的目标，而实现总的愿景。企业应将这些主题分解为具体的行动措施，并明确各项措施之间的先后次序和相互关系。这种方法不仅使变革看上去更易于管理和具有现实意义，而且与个人息息相关，且激动人心。此外，明确阐明哪些职能部门、地区和产品线将受到影响，这样，可以减少企业里不必要的焦虑。

以我们的经验来看，企业应制定三到六个主题；少于三个，将因为过于粗略而无法发挥作用，多于六个，则会变得难以驾驭。有些主题可能关注于某个独特的业务领域，比如，零售银行的营业网点，或能源公司的上游生产环节。另外一些主题则可能致力于各业务部门之间的协同和效率，比如，加强企业的领导力、削减成本，或在运营中采纳精益方法。不过，无论定义何种主题，企业都应为每个主题指定明确的领导者，并尽量为主题赋予显著的独特性，使之自成体系，以免产生令人混淆不清的重叠。

保持活力并动员大家积极参与

一般而言，实现转型的整体远景目标需要三到五年，这对于短期压力缠身的经理和员工而言似乎过于遥远。因此，下一个挑战就是根据整个远景以及各项主题和措施，说明企业在变革之路的各个阶段将取得哪些成就，如预计的中期指标等。

按上述方式重新传达转型目标可产生很好的效果，原因有两个，且相互形成鲜明的对比。一方面，中期目标指日可待，阐述起来更加明确、具体。与长期愿景的表述不同，这种具体性有助于员工看清发展趋势，并感到自己所负责的是一些切实的目标。另一方面，由于中期目标只是变革之路上的一站，这就凸显了它继往开来的作用——企业不仅要实现它，而且要超越它。例如，如果整体目标是在三年内增加100万客户，则可将其分解为难度逐渐增加的一系列年度目标。

一个好的企业转型内情通报是加强企业高层与其他员工之间沟通的另一项措施。通报通常采用比喻和类比的方式，说明利害攸关的事项，并涵盖以下三个主要方面：变革的理由、变革所面临的挑战与机会，以及变革对每个人的影响。企业领导应将通报写成优美的散文，而不是一、二、三、四的枯燥罗列。好的通报还应直面感情方面的问题，告诉员工必须告别大家所钟爱的习惯和常规，拥抱一种截然不同的、起初也许让人不习惯的未来。

随着转型的逐步深入，企业要保持前进的势头，就必须将动员工作与创意结合起来。远景体现了转型这一整体创意的巨大力量。人们较少认识到的是，每项主题以及构成主题的基本措施是如何依赖于一系列良好的创意的。企业领导者应避免两大常见误区。一是误认为生成创意是一门深奥的艺术，需要不同寻常的个人创造力或当今创新大师的传授才能实现。

另一误区是满足于差强人意的创意，这些创意无法为企业及员工注入活力。企业必须打破既定的陈规旧制并鼓励创新，而不要让反传统的新理念成为等级制度、官僚主义或小集团主义（或以上所有三者）的牺牲品。通过在转型伊始便澄清这些期望，并在整个转型过程中不断予以强化，企业领导者就可以避免上述误区。领导者还应强调指出，切实可行的小范围解决方案与突破性的宏观创意一样有用，并应就哪些方面需要改进，以及哪些陈规旧制和传统观念要最先打破给予细心指导。

企业领导者大都承认动员工作在企业变革中的重要意义，但许多企业很难激发员工的热情，或难以使员工热情一直保持在较高的水平。例如，企业高管在获悉重大创意后，往往十分兴奋，进而埋头于制定具体的措施和设立相应的工作组，他们错误地认为，首席执行官的一次演讲就能够动员起企业内的每一位员工。然而，只有员工在清楚地了解了行动方向，并知道自己如何朝着整体目标迈进时，他们的热情才会迅速升温。同理，如果员工面临的转型工作在先后次序上有太多的冲突，他们将变得手足无措。显然，仅仅是动员或激发热情还不够，企业还必须恰当地进行沟通。

负面的能量，比如冷嘲热讽和妨碍转型的行为，也不可忽视，这在转型的初期阶段尤为重要。可以通过多种方式驱除负面能量：例如，解雇或改变具有负面能量的员工，确保取得一些立竿见影的成效，消除官僚作风带来的毫无必要而又令人讨厌的行径（包括那些不太重要却又占用资源的任务），以及强调公平流程的重要性。

就我们的经验来看，最成功的领导者往往会运用多种切实可行的机制来作为激励因素，以动员员工并保持大家的热情，而不仅仅是选择那些反映自己偏好的手段。有些领导者喜欢通过正式的制度和流程让员工参与到各项措施中来。有些则倾向于采用让大家意想不到的单项举措，比如，任命一名“创意冠军”，或突然辞退某位阻碍转型的员工。企业要实现成功转型，就必须综合运用这两种方式。

最后，企业应明智地运用各种安排、制度和激励措施，做到奖惩分明，促使每位员工的行为与转型目标保持一致。如今，单纯对员工进行动员已不再能满足需要，企业必须激励他们转变自身的观念和行为，进而实现企业的转型。变革的热情源自员工对以下问题的思考：需要哪些变革？为什么要进行这些变革？对于每位员工及与之有紧密情感联系的同事，变革意味着什么？

对于目前必须进行防御型转型的企业领导者而言，有两项研究结果是非常振奋人心的：在所有成功的转型中，无论转型属于何种类型，所用的策略几乎都一样；而在失败的防御型转型中，则很少采用这些策略⁵。我们的研究着重指出了一些关键的成功策略（图表2），这些策略可按照四种众所周知的转型设计主题加以组织：远景（明确制定的拓展性目标）、领导力（首席执行官的有力参与）、流程（清晰的转型结构）和活力（例如，采取措施，调动一线员工参与变革的活力，确保他们在变革中有主人翁感）。当然，仅仅只是采用这些策略还不够，变革战役的另一半在于如何很好地执行这些策略。请参见附文“循序渐进——成功转型之道”。

更有趣的是，无论企业所处的环境如何，企业运用的这类策略越多，成功的可能性就越大（图表3）。制定明确的拓展性目标，是推动企业成功转型的最重要的一项策略。事实上，有90%的转型活动就是因为缺乏这样的目标而失败的。其他每一项策略都会增加成功的几率。

为什么有些企业会转型失败？

那些出于防御目的而实施变革计划的企业，不仅要依靠经过验证的策略，还要能应对那些往往无最佳实践可供借鉴的情况。即使员工、投资者及其他各方都希望并真心欢迎这类企业进行一场根本性变革，还有其他一些因素会将企业引向相反的方向。

只有企业领导者对公司面临的问题做到开诚布公，才能实现真正的变革。2006年临危受命为印度国家银行首席执行官的 Om Prakash Bhatt 先生回忆道：“当时，没有人告诉高管们企业所处的真正状况”。因此，高管们看不到变革的必要性。Bhatt 将公司的实际状况告诉了高管们，这为实现根本性转型奠定了基础。我们在其他企业的经验也表明，有些企业之所以秘密行事，往往是因为害怕变革失败，或不敢面对员工，抑或是担心负面新闻会令问题进一步恶化。

然而，秘密行事往往会因为让一线员工无法参与或无法产生热情而使问题变得更加复杂。以一家濒临破产的基础设施维护公司为例。为扭转困境，该公司精心选择了一批人员组成一个小型团队，负责设计全新的企业组织结构。整整六个月，该团队几乎都在与其他员工隔绝的环境中秘密工作。最后，公司内谣言四起，大部分员工认为公司既没有让自己参与其中，也没有征求自己的意见，因此，拒绝接受该团队的解决方案。由于该公司的责任，公共基础设施发生了几次重大故障，其高层领导大都被辞退，公司也随之易主。

最后，许多企业由于过度关注于应对眼前的危机，而未能站在全局的高度为企业转型制定有利于实现最佳效果的长期规划，这可能是目前最重要的一个问题。这些企业往往接连执行一个又一个短期成本削减方案，而没有制定或传达一个明确的拓展性远景目标。

摆脱困境

一些出于防御目的而进行转型的企业不仅成功避开了上述误区，还找到了许多方法来综合运用上述有助于成功转型的大部分或全部策略，使企业状况得到了根本性改善。

意大利邮政集团

意大利邮政集团是意大利的一家国有邮政服务公司。1998年，Corrado Passera 出任该集团的首席执行官。该公司在超过半个世纪的时间里都没有盈利，1998年的亏损额高达10亿欧元，几乎濒临破产。在当地和全球竞争对手的打压下，该公司的年收入以8%的速度递减。同时，由于消费者对该公司的服务不满，舆论压力与日俱增。

Passera 一开始就指出：“从某种意义上说，这项使命是一个梦，但有可能成为现实。如果梦想太大，人们将不会相信。但如果过于强调生存，人们又将不愿意作出种种牺牲”。为此，他制定了两个拓展性目标：一是成为欧洲的最佳邮局，二是成为意大利最大的金融服务机构。Passera 在服务质量、运营效率和商业效率方面都设立了可以在邮局的每个柜台进行跟踪的具体目标，从而使公司的全体员工都参与其中。接下来，他走访全国各地的邮局分部，亲自向经理和员工解释所制定的目标和规划，将这些信息传达给一线人员。对于自身角色的意义，Passera 这样指出：“如果要让员工追随自己，就必须亲自面对这些员工。”

在两年的时间里，意大利邮政集团重新设计了一线运营，比如，改善了客户的物理环境，更换了全新的计算机系统，并培训出60,000名达到新服务标准的员工。对于那些被认为是最难以变革的环节，该公司在一线进行了一系列具体的改良试验，优先推广其中效果最显著的改良措施。这一策略向所有员工表明，实际上转型是可以实现的。

客户排队等候的时间最终缩短了50%。这一成绩的取得源于两个原因：一是运营效率的提高，使超过15,000名员工从后台走向一线；二是每位柜台职员处理的事务量增加了30%。上述变革措施的推行，使营业时间在不增加额外成本的情况下增加了12%以上，，而且将所需的员工减少了10,000人。意大利邮政集团还成为了意大利第三大保险提供商，邮局柜台的收入增加了20%。在 Passera 的领导下，该公司于2001年第一次扭亏为盈，此后一直保持着盈利。

马来西亚航空公司

在制定了清晰的变革结构后，首席执行官如何通过自身的果敢和躬亲，动员广大员工参与到协同规划中来？在这一方面，Idris Jala 对马来西亚航空公司的领导为我们提供了一个典范。在 Jala 于2005年出任首席执行官时，该公司的现金仅够支撑三个多月。Jala 将重心全部放在损益表上，并据此制定了拯救公司的危机扭转计划；用他的话说，这是一些“似乎无法实现”的目标。

Jala 将一些经验丰富的一线员工和管理人员组织起来，并设立他所谓的“实验室”，共同研究航线为什么不能盈利等问题。通过这种方式，Jala 找到了一个有力的工具，它让公司的全体员工都相信，这些必要的变革是可以实现的。有些问题是无法解决的；关于这一点，Jala 回忆说：“当时，我们设立了一个小组来考查吉隆坡与曼彻斯特之间的航线。最终，该小组无法解决该航线的问题。乘客数量必须超出现有运载能力的40%才能获得利润。我们该怎么办？难道将乘客绑在机翼上？在经过全面分析后，该小组的每个人都意识到，这条航线已经无药可救。这些员工也都清楚，他们将失去那份工作。”但是，在员工及其他利益相关方的全力支持下，该公司拯救了足够的航线，也实施了足够的变革措施，最终让自己绝处逢生。有关详情，请参见“让身陷困境的航空公司扭亏为盈——马来西亚航空公司首席执行官专访”。

一家全球零售商的巴西子公司

数十年来，这家全球零售商的巴西子公司一直都是其所在领域的翘楚，无论是市场份额、盈利能力还是在消费者心目中的地位都高居榜首。然而，到了2004年，这家子公司的经营状况发生恶化，有半数以上的店面处于严重亏损状态。新任首席执行官接到指令：如果不能扭亏为盈，就要将该子公司卖掉。这位首席执行官的措施凸显了以下几个方面的重要性：坚持不懈地对高层团队进行培训，实现高效的领导；制定协同规划流程；将实现清晰拓展性目标的负责精神与问责机制扎根在250位高管心中，使他们从企业所有者的角度来思考和行动。

这位新的首席执行官制定了全方位转型的主题，那就是“夺回属于我们的阵地”。为此，他设立了宏大的目标：第一年让 EBIT⁷由负变正，在接下来的三年中，每年使 EBIT 增加一个百分点；三年之内，每年新开设10个店面（之前是三年开设2个店面）；确保公司再度成为消费者心目中最好的零售商。他还强调“让员工满意，才能让消费者满意”、“为实现低价而降低成本”以及其他三个交叉主题，旨在让关键的价值源泉充分发挥作用，并鼓励员工积极参与。对于每个主题，该首席执行官及其团队都制定了相应的策略计划，以及以成效为导向的指标，比如，关闭无药可救的店面、加强促销活动的效力，以及更快地开设新的店面等。

规划工作首先从执行委员会开始，该委员会不仅负责制定最初的战略和策略计划，还采取多种措施来提高每位成员及整个团队的工作成效。他们撰写并签署了领导章程，内容涵盖了多个方面，比如，业绩责任制；公开而不是在幕后解决问题；所有成员均须从自身做起，只有先克服自身缺点，才有资格指正他人。这份章程在全公司范围内得以采纳，成了改造企业文化、推动绩效转型的有力工具。而且该高层团队还举办多次研讨会，汇集广大员工的智慧来改善最初的战略和策略计划，获得员工认同，并使新的思想、信条和口号深入人心。最后，公司将这些经过集体讨论的意见纳入各个领域（比如，新库存布局以及补给体系等）的最终计划。

在不到两年的时间内，公司盈利增加了1亿美元，成功摆脱了亏损局面。到了第三年，该公司就已超过竞争对手的平均利润水平，并得到了母公司七年来下拨给子公司的最大一笔款项，用于加速扩张和收购当地的一家竞争对手。如今，该公司的转型之路已进入第五个年头，它不仅取得了令人艳羡的市场份额和财务业绩，还成为了推动母公司全球发展的核心动力之一。

带给今天的启示

如今，企业面临着前所未有的信用和市场危机。许多企业步履维艰，有的是现金不足，有的是销售额急剧下降，有的甚至连近期的前景都难以预测。但是，从上面的例子中可以看出，一家陷入困境的企业可以绝处逢生，即使时间有限，也能出现奇迹。这里没有捷径可言，如果沟通工作不到位，或是专注于小幅的短期调整，最终只会令问题更加恶化。

企业的高层领导必须制定清晰的目标，使企业直面现实；描绘明确而鼓舞人心的变革路线，并设立宏大的目标和简单明确的里程碑；同时采取各种措施加强与企业全体员工的沟通，使其积极参与到转型工作中来。单独的任何一种策略都不能带来成功；每家企业都必须找到适当的策略组合，并成功执行所有策略。即使在最糟糕的境况下，这样做也能显著提高企业成功转型的几率。