虹色蝶々 伴奏 和楽器:员工个性诉求“倒逼”管理者，如何应对？

快乐的员工是企业的正资产

　　管理学大师德鲁克认为：管理是界定组织的使命，并激励和组织人力资源来实现这个使命。对于企业而言，界定使命是企业家的根本任务，激励和组织人力资源是领导者的基本能力，将两者统一起来就是管理。他认为，教会员工主动承担责任做工作永远比被动地接受命令有效得多。管理是心与心的交流，管理者理解员工，员工就会理解企业。

　　“谁是企业的主人？”从理论上而言，标准答案并不难得出，员工是企业的主人，当员工发自内心地、积极地工作，就会为企业创造出巨大的财富，无论是物质上还是精神的。然而，如何让这一理想境界成为现实，让人力成为企业的资源而不被视作成本，却是需要管理者深入思考和实践的。

　　据Hay（合益）集团大中华区咨询总监兼调研部负责人陈城介绍，现在企业已经意识到了这个问题，寻找Hay（合益）集团做员工满意度和忠诚度方面咨询服务的企业“很多很多”。他们的相关客户中外资和内资大约各占一半，而在内资企业当中，民营企业占到了一半左右，并且呈现上升趋势。

　　员工个性化诉求在“倒逼”

　　“员工都是活生生的个体，尤其在今天的互联网时代，年轻一代无论是在眼界、知识结构还是诉求上都有了很大的变化。管理者要最重要的就是发现他们的诉求。”心融集团总裁、著名应用心理学专家冯耘这样对记者说道。

　　从理论上说，“一个正常的职业人，他有八个需求，职业发展、人际关系、健康、恋爱婚姻、家庭、亲子问题、个人兴趣、生涯规划。但其实呢，我们的管理者，往往只愿意‘购买’职业发展这一块需求，其它都不要，但一个活生生的人，他的需求是全方位的。”冯耘笑言，所以他把这叫作“买一搭七”，这是企业家必须去面对的问题。《世界经理人》关于员工忠诚度的调查也显示，企业对员工需求的满足不当在很大程度上造成中国企业员工忠诚度和幸福感的相对偏低。

　　说到员工的归属感和幸福感，本期专题的案例之一德胜洋楼可以作为典型之一。德胜大部分的工人都来自农村，通过企业“诚实、勤劳、有爱心、走捷径”的价值观，德胜将他们转变成为专业的产业工人，并使他们成为出色的“好”员工。而企业让员工可以每月预先支取生活费；不用领导签字就可以随时报销；每年还有机会出国旅游；甚至公司会为“终身员工”养老送终。

　　冯耘提及，海尔总裁张瑞敏提出一个倒逼理论，就是市场上客户个性化的需求，在倒逼企业改变营销改变流程，这是企业适应全球化时代必须的选择。冯耘则认为，随着互联网时代的到来，企业员工的个性化诉求也越来越强烈，对企业家和经理人形成“倒逼”。企业必须要以为员工服务的意识来对待员工的诉求。　　中信银行信用卡中心就是把员工当作客户来服务。中信信用卡中心培训与发展中心总经理刘惠认为，“把员工当客户，倾听他们的声音，帮助他们减轻压力和建立自豪感，最终会激发他们的主人翁意识，增进员工对企业的忠诚度。” 针对员工差异化、个性化的需求，中信银行信用卡中心制定了不同的策略。像对一线员工，会为他们挖掘工作价值，帮助他们成长。在提升一线员工忠诚度上，中信主要采取三项举措。首先是建立员工的自豪感。中信信用卡中心现在成为国内盈利最快的信用卡中心，员工与企业一起成长，企业的成功让员工有自豪感，从而激发员工的高绩效。第二，挖掘工作的价值。一线员工的工作，直接面对客户，要充分理解工作的内涵才能激发责任心。比如卡中心一线催收人员，简单理解他的工作重点就是催收。然而，是催收的高手，还是债务重组专家？对员工而言将产生截然不同的效果输出。当催收人员收到客户的感谢信。员工找到了价值和满足感，就激发他主人翁的意识。第三，建立多条发展通道，创造机会让员工发展。比如客服员工就有三条职业发展通道，五级的专业序列。在通过资质考试后，员工也可以在各个序列之间进行横向流动。

　　为员工打开进取通道

　　诉求是个性化的，同样是二三十岁的员工，高科技企业的工程师和一线操作工，诉求当然是不一样的。冯耘认为，根据他们与企业人打交道的经验，最大的区别就在于对目标的认同感是不一样的，“层次比较高的员工，个人的梦想是比较明确的，他们对实现目标的支持系统特别在乎，而基础性员工，则是更多要满足他对未来安身立命的基础工作的需求，当然，他也同样看重未来的发展，比如说组织企业引进一些为他们充电的课程，非常受欢迎。”

　　被CRF机构授予“2011中国杰出雇主”的罗氏诊断，就是一家典型的高科技企业。罗氏诊断中国人力资源总监张红霞女士介绍，罗氏诊断的员工把职业发展的计划看得比当下的薪水福利还要重要。“我们公司的平均年龄还不到31岁，所以相对来讲还是非常年轻的组织。在这么年轻的组织里面，每一个人都希望能够有更好的发展前途，公司要提供这个平台让他发展。当下的中国年轻人都非常有事业心，负责任的企业应该支持他们。同样，公司也需要冲劲十足的年轻人。”张红霞认为，也正是因为罗氏诊断有众多优秀的员工，所以实现了两年翻一番的出色业绩。

　　数据显示，罗氏诊断的员工流动率远远小于市场上的水平。而同样以年轻员工为主的巨人网络，面临的员工流动压力却是很难避免的，因为它处在一个快速发展和充满诱惑的行业。好在巨人有位优秀的，感召力在中国企业界可算一流的老板史玉柱，总裁刘伟认为，有才华的人，都是想好好做事的，而每个人独立做事也知道自己未必都能做到史玉柱这种格局，所以有他在，也可以聚集更多的人才。于是，巨人筑巢引凤，给大家提供一个”“在“聚人的平台，这个平台上做事，相对于独自做事，效果要好，赚钱要多，做得事情也更风光”。

　　在中信信用卡中心，40多位中高层主管构成中信信用卡的管理班子，拥有高学历、优秀的工作经历，这些条件使卡中心中高层经理人极容易成为猎头的目标。中信为了留住核心干部，从选人开始，在工作中充分授权和沟通，让其事业发展与卡中心发展实现双赢。聘用中高层经理人，中信会请Hay（合益）集团进行测评，在经理人到岗位之后，公司还会帮助经理人尽快适应企业的文化。卡中心还定期派经理人到国外合作方学习、交流，提高他们的视野和国际化能力。　　作为人力资源总监，张红霞认为，每一个员工都看重自己在公司的发展，而为了给罗氏诊断员工更好的发展，企业的架构里必须要有接班人管理计划，让员工看到自己事业发展的通路在哪里。实际上，人力资源的目标和业务目标一致，人力资源都是为了支持业务战略取得的成功。在罗氏诊断，人力资源部定位在“业务伙伴”的角色，除了传统的人力资源职能，更注重与各部门紧密合作，成为业务部门值得信赖的伙伴，提升公司的领导力，提升核心竞争力。如何留住和培养人才是罗氏诊断中国业务持久发展的重要战略之一。“我们希望将罗氏诊断打造成学习型组织，促使每位成员不断学习和发展，并从中实现、完善个人的价值体现。” 本着这样的理念，罗氏诊断建立了多元化的学习与发展体系。一方面，公司注重员工个性化职业发展需求，实施导师计划，鼓励员工和主管间积极地互动与沟通，为员工提供有针对性的方案和发展机会。2009年，公司培训的总人次超过了1,000人次，2010年更是达到1,500多人次。另一方面，罗氏诊断利用全球集团平台，开展“全球管理实习生”的培训项目，为高潜质人才提供全球学习机会，进行多视角深入体验。

　　快乐，源于用心交流

　　冯耘的心融集团为中国企业提供EAP服务，他们的口号叫做“让企业没有不快乐的员工”。冯耘说，充满怨气的员工就像企业的“毒资产”，而快乐的员工就是企业的正资产。当没有不快乐的员工，员工成为企业的主人后，企业想不优秀都难。他也承认，这是一种理想境界，是企业应该无限去追求，而始终在路上的。而《世界经理人》调查显示，近半数的企业人对于所在企业缺乏感情，让员工做主，中国企业还任重道远。

　　根据Hay（合益）集团陈城的介绍，如果把员工敬业度作为横轴，企业提供的组织支持度作为纵轴的话，可以把员工对企业的满意度分为四类，分别落在“漠然”、“有效”、“低效”和“受挫”（如左图）。员工敬业度和组织支持度两个维度的相交，得到员工有效性矩阵；在决定员工绩效高低上，它们的重要性是等同的；而且，这两种结果相辅相成—单顾一边不可能取得成功；对于受挫的员工需要给予特别关注，因为他们通常很快会转变状态。

　　很显然，当组织支持度和员工敬业度都达到较高时，员工的满意度才会落在“有效”。企业自然都会希望员工的满意度落在“有效”，然而在企业中，“漠然”、“受挫”乃至“低效”都大有人在。

　　冯耘认为，除了基本的八大需求，企业要耐心地去发现员工个体的诉求，进而创造出一些需求。“这种花费，其实跟企业的营销成本和招聘成本相比，是很低很低的。”

　　陈城也有同样的意见，在Hay（合益）集团2010年11月发布的一份蓝领工人报告中指出，在薪水之外，管理层与员工之间的深入交流是最弱项。“建议企业抽出一些时间去思考日常生活中真正对体力劳动者产生重大影响的因素，例如，餐厅食物质量、休息制度以及工作环境的整洁度。这些细节只需企业花费很少，但却对增长员工士气有着长远的影响。”

　　不少成功的企业家其实都在此方面有所关注，例如威盛电子和宏达的创始人王雪红，身为女性企业家，她承认个人温情是她管理风格中的一个秘密武器。她说，她领导方式中最重要的一个方面就是了解员工的情况：“我如何发现他们的天赋，让他们获得成功?跟他们交谈，他们感到你喜欢他们、你的确每天都在为他们着想。”

　　如何满足每个员工的个性需求？