莫然 acfun 老婆:经销商完全手册下2

第四章：外埠市场的开发

话题一：经销商为什么要开发外埠市场

　　一、外埠市场是制造商“手伸不到”的地方。

　　中心城市人口集中、消费力强、购买力强，同时也是商家必争之地，制造商通路精耕第一步，就是大城市的密集分销和直营——在这里他们的投入才有回报，经营利润才可以消化高昂的销售费用。

　　外埠市场（尤其是农村市场），虽然分布稀散，集中购买力不强，但不论从人口、面积乃至市场容量上远远大于中心城市。

　　总销量大但分布不集中、不均匀、单位产量又低——这就是外埠市场的特点。

　　对制造商的“通路精耕政策”而言，外埠市场是一块鸡肋。

　　·食之无味：如果在三级城市乃至农村市场通路精耕，广设经销商，送货就成了问题，每个经销商单次吃货量太小，厂车无法配送，如果没有直营分公司、办事处，更要赔本——这种市场的销量集中程度根本不能设直营机构的运作成本。

　　·弃之可惜：继续执行大户代理制或干脆放弃农村市场都会使自己在竞争中处于劣势，甚至损失一大半的销量。

　　于是，在外埠市场，绝大多数厂家的通路精耕、厂家直营思路成了一种心有余而力不足的奢望。

　　于是，选择有实力、有终端营销意识的“好经销商”利用“当地武装的力量”在广大农村市场上构建自己的销售网络，通过间接控制市场、强化终端、实现销量就成了各厂家唯一的选择。

　　所以，对经销商而言，外埠市场是厂家直营政策“手伸不到”的地方。

　　外埠市场的网络建设和市场掌控能力是经销商和厂家谈判的主要筹码。

　　外埠市场是最容易保留“独家经销权”的地方！

　　二、对经销商而言，外埠市场有较高的投入产出比。

　　外埠市场竟争激烈程度必然不及中心城市。

　　当经销商着手开发外埠市场时，你的角色变成了上游供应商。你和你的下线分销商的关系类似于厂商和你的关系，外埠市场不需要你长期翻山越岭拉着货去挨门挨户的搞零售拜访，你要做的事是：

　　·推广新产品（对这块市场而言）培育市场；

　　·选择一个好的下线客户做该市/县总分销商；

　　·一起启动市场，促成该客户的经销意愿；

　　·周期性拜访该客户，协助他管理好这块市场。

　　相对于你的精耕区域（经销商所在城市）外埠市场更多投入的是技能、方法、管理，而非资金。外埠市场销售区域广，单次成交量高——运作得当，投入产出比一定会高于你的大本营。

话题二：启动外埠市场的条件和时机

　　一、先做好大本营。

　　孙悟空能去西天取回真经，很大程度上得益于头上的紧箍咒。

　　国内不少民营企业一夜辉煌之后又销声匿迹，往往就是因为没有紧箍咒，企业盲目扩张，一旦规模超过了掌控能力，就会失控、死亡！

　　做为经销商，首先要考虑的是做好自己的大本营。

　　外埠市场，对经销商而言，同样不可能直营。而靠辅导、管理下线分销商来间接运作的市场难免不够稳定——分销商有可能跳槽、厂家也有可能跳过你直接开户，毕竟在那块市场上你是遥控操作，自己的直控力量太弱。

　　市内市场（经销商所在地）在你掌控之中，完全可以直营，在这里细心培养的各渠道客户网络更为稳固，也更容易掌握，同时也可锻炼自己的业务队伍，在实践中摸索客户开发、市场管理的技巧，为外围市场的拓展作好铺垫。

　　大本营的精雕细琢是经销商的生存基础。

　　当你已经在大本营各渠道掌握了50%以上的客户，形成非常稳定的销量和利润，且进一步大幅提升已较为因难时，当你觉得自己在精力、管理能力、人才筹备等各方面尚有余力时，外埠市场才是你的新增长点。

　　还有一部分经销商号称“专做农村市场”，这部分商户大多经营中低档产品，中心城市找不到他们的影子，但各县却都有他们的下线客户，对这一部分人，我想说的是“居安思危”，反思一下为什么自己现在能在农村市场纵横驰骋——就是因为你在这个区域“手伸得比别人长”，客户网络比较细。但这些市场毕竟不是你的公司亲自操作，那么有朝一日厂家把手伸下来直接开户怎么办？厂家万一选了另一个大户协助他精耕这块市场怎么办？你的下线因为另一个大户肯出比你低0.2元钱的供货价而跳槽怎么办？遥控市场的纽带总是相对脆弱，做企业生存是第一，发展是第二，选择一块合适的区域，（消费潜力较大，自己以往的市场基础较好，离本企业所在的城市距离较近），尽可能的“把手往下伸”，尽可能的做到“直控终端”做到别人不容易取代，这才是你的生存基础。

　　二、培育市场，为外埠启动打下基础

　　经销商不是厂家，在市场的开发投入、促销力度上相对较弱。

　　经销商不是厂家，当他去找另一个批户谈分销事宜时，可信度、说服力都有折扣：批户常常会想：

　　——“我为什么要给你做下线”？

　　——“你的产品能不能赚钱？”

　　——“你到底有没有信誉？”

　　——“你能给我多大支持？”

　　经销商开发外埠市场最好不要冒然去找当地客户谈“总分销合同”。

　　在那块市场，你暂时还没那个份量，草率从事选择的客户也最容易分手，最好先经过一段时间的市场培育增加自己的企业和产品的“份量”。

　　·远距离的区域：可请求厂方力量支援一起对该市场进行几轮铺货冲击，发宣传单，开客户订货等大造声势，增加可信度，之后再选分销户。

　　·近一点的市场：干脆先行周期性直营拜访：

　　销售人员带着卡车、产品、促销品、宣传品直接去该市场铺货、做陈列、生动化、造势。

　　记录当地客户资料。（地址、电话、联系人、进货量）。在此过程中特别要对接货踊跃的大户深入了解和沟通，为下一步选择总分销商奠定基础。

　　一段时间之后，该产品在当地市场有一定的接受度——客户已经有一定的经销习惯和信心，消费者也逐渐接受，这时自己的企业和要推销的产品在当地市场就有了一定的可信度。

　　选择旺季来临之前一个月确定总分销商，集中供货，协助该客户进行一次大铺货（目的是使该客户第一次接的货在铺货中消化一大半），促成该客户的合作的积极性，才能为以后的长期合作、市场的遥控管理打下基础。

话题三：选择分销商的思路

　　不少经销商开发外埠市场的政策是：搞一辆送货车，周期性轮流拜访几个县/市去撒货，业务人员按销售额提成。这种做法好处是见效快，执行简单，但实际上如果真的有耐心走访一下市场，会发现很多问题。

　　价格混乱、销货率低、陈列生动化效果差，有些商户货品积压，而又有很多商店（零店、超市等）早已断货，却不知从哪里进货，只好跟眼巴巴的等着“撒货车”的又一次到来……。所有这些问题的根源就在于这块市场没有一个统一的管理者，大家都是平起平坐的二批商，都是接货出货赚差价，谁也没有责任，自然也就没人操那份心。

　　选择一个合适的分销商集中供货，上游经销商仍然派车辆、人员对当地市场周期性拜访，不过不是自己卖货，而是帮该分销商铺货和维护市场，分销商被赋于当地“总代理”的权利，市场是他的，铺货率、客户断货等问题也直接关系到他的利益，自然就会不遗余力的去维护，有这样一个当地客户替经销商“操心”，经销商就可节省不少人力、运力和成本，市场种种表现及总销量也自然会上升。

　　分销商与经销间的关系就比较简单（因为经销商大多没有实力抛开分销商做“通路精耕”直营外埠市场），一切销售计划、策略都要靠分销商去具体执行，分销商就是经销商在当地的销售经理和生意伙伴。

　　也正因为如此，选择分销商的成败往往意味着该市场的开发成败。

　　分销商选择基本思路要点如下：

　　1、把分销商看成自己的员工，看成自己营销队伍营销网络的一部分，选择时要全面考虑，选定后要多加关心，多加支持和引导，用自己的服务、信誉缔造牢固的客情。

　　2、选择标准要有全局眼光。不能从纯商业、纯贸易的角度出发（够不够大，有没有钱，一次能吃我多少货）。生意伙伴的选择如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，要紧是他爱不爱你（是否有合作意愿），另外他的商业素质（包括商业道德、口碑、信誉、行销意识、对下线客户的服务能力等）也是决定你们“婚姻”是否幸福的关键。

　　3、选择标准要有长远眼光：

　　1)客户网络要和设定区域匹配，选择分销商为的是将他的销售网络（团购网络、售点客户网络）纳入自己的销售体系中，从而将产品在目标设定区域内广泛布点，让那些需要企业产品的用户方便就近购买。

　　2)注意观察该县/市的外围环境：如果该县/市的外围县/乡镇较富裕，有商业价值，那么这里的分销商就要有足够实力（尤其是人力、运力），因为你还要借助他进一步开发维护这些周边区域。

　　3)尽量不选择过大的客户：考虑自己设定区域的大小，选择一个网络实力与该区域相匹配的客户最好。尽量不选择太大的客户其一，他未必专心于你的产品；其二他强大的销售网络往往是他“挟市场以令上线”以及倒货乱价的有利工具。

　　4)客户的渠道丰富程度：考虑一下你现在经销的主要产品，将来打算新增的产品品种，外埠分销商的销售网络最好能“兼容”你的所有主打品种，否则，你选了一个专卖方便面的分销商，卖方便面是一把好手，但对你的白酒类产品他就爱莫能助了。

话题四：分销商选择具体标准

　　分销商是经销商的销售经理，把产品交给一个好的分销商，销售工作就比较顺畅，管理工作也比较容易，反之就增加销售的风险性。不仅市场很难打开，而且会造成很多麻烦。

　　经销商必须建立自己的分销商选择标准——并尽可能将这个标准细化落实到具体指标、具体动作，指导自己的业务人员有效地工作。

　　分销商的选择标准因不同行业、不同区域而变，大体上包括实力、管理能力、行销意识、合作意愿、口碑等几个方面。

　　示例如下：

　　一、实力认证

具体需了解问题

注释

库房面积

如果他的销售额很小，就不会租太大的库房

库存量

通过他现有的产品库存，可以推算他大概的库存资金和流动资金。

财务状况

可与店主闲聊，了解他的流动资金和应收账款情况，也可向同行其他商户询问、向其他厂方业务代表了解。

运输力

市内终端掌控需要人员、车辆，外围乡镇的开发更需要。那么这位经销商有几辆车，几个司机？

知名度

走访几十家零售店问他们：“某某批发部你们知道吧？你们平时从哪里拿货？”再走访超市、餐饮等其他渠道了解同样的问题。如果该客户在各渠道的售点知名度高，而且大多数售点都由他供货，就可以证实他的销售网络比较全面、有效。

　　实力考证是第一步，很重要，但不是全部，如同选员工不能唯文凭论是一个道理。

　　二、行销意识

　　如前文所述，批发商未来出路不同，大多由其今天的经营意识决定——是坐在家里等电话，只供大货，小订单懒得送，还是走出门去周期性拜访客户，强化服务优势，铸造诚信经商的口碑，编织销售网络。

　　行销意识决定着一个批发户的命运。可是如果你告诉自己的业务代表：“你去给我选一个有行销意识的分销商来”。他大多会一脸茫然。行销意识？这个问题太抽象了，不如试着用具体问题把他分解。

需要了解的问题

注　　　　　　 释

对自己的经营状况是否熟悉

不少经销商现在仍然是一种原始的经营状况，凭感觉进货、扔进库房、卖货、月底盘账，看输赢。问他各品项每天（甚至每个月）卖多少？各品项的利润率如何？应收账款比例是多少？这半个月赢利了没有？一概不知，这种夫妻店、杂货铺类经营模式的客户不能赋予其分销商的重任。
了解方法：直接询问

对当地市场的熟悉程度

不妨以谦虚的态度向客户请教：“某老板，我不是本地人，刚来这里，想了解一下市场特点，请您指教。”有些客户就会给你讲：“特点？能有啥特点？咱这儿是个穷地方，啥便宜就买啥，其他的没什么特点。”也有些客户可以告诉你，这个市场包含多少市、多少县、总人口多少、城市人口多少、哪个市富、哪个县穷、那个县是三省交汇之地，所以经常出现窜货假货，但吞吐量很大。哪里有大企业、哪里有大家属区……。批发户是否对当地的市场规模、行政区划、基础资料、市场特点有较好的理性认识，标志着他的经营、管理、营销理念的成熟程度。
了解方法：直接询问

对送货、铺货的态度，对下线客户的服务程度

在客户的店里逗留一两个小时，观察一下他对下线客户的服务状态，是坐在店里等大户上门提货、小商店打来电话不但不送还态度蛮横，还是电话接单派人送货；销售人员是放鸽子样放出去卖货拿业绩提成，还是每人划出具体线路，周期性固定拜访。
对下线客户是仅仅送货还是订货、送货、陈列、理库存、布置广宣品、处理客诉一条龙服务？
当你和他谈起设总分销时，他对你提出的要求是“你要给我赊销”还是“你要来人来车帮我铺货”？
对铺货的重视程度、对编织网络的重视程度、对售点的周期性拜访和客户服务程度是一个批发商行销意识的直接反映！
了解方法：直接询问、现场观察、向店内其他员工了解、向下线客户了解。

　　如果一个批发商对自己经营的各品项业绩、赢利状况清楚，对当地市场的基础资料特点熟悉，并且积极拜访售点，增强客户服务，强化自己的销售网络，那么行销意识检测这一关就算顺利通过。

三、市场能力评估

　　选分销商如同选员工，不但要看学历（实力）、态度（行销意识）还要看他的以往工作业绩和工作实力（市场能力）。

　　和行销意识的检测一样，这也是一个较抽象的问题，需具体细分才好执行。

需了解问题

注　　　　　　 释

批下设阶次

该客户对终端售点有无直接掌控力？
是否其产品的销售要经过一批、二批、三批几个环节中转才能到零售店？
最理想的销售网络是首先在批发市场有固定客户网络帮自己扩大产品覆盖面，同时又有超市、酒店、零售店等各渠道的直营队伍直控终端。
了解方法：直接询问；向同行其他商户询问、走访售点取证。

稳定的服务能力所能覆盖的区域

该批户的固定下线客户有多少？销售网络有多大？
他的业务人员、车辆和管理能力能保证给多少客户提供稳定的服务？
了解方法：直接询问，现场观察，走访售点考证。

现经营品牌的市场表现

如同去了解新员工在以前的企业里的业绩一样，了解一下这个批户现在经营的品牌的市场表现：铺货率怎么样？陈列及生动化效果怎么样？价格体系是否合理？客户服务是否到位？物流覆盖是否全面（市内及周边的产品渗透力）？
了解方法：现场考察，了解各售点店主的反映

因何与原合作的厂家/经销商分手

如果你招聘一名员工，你会去问他为什么要离开原来那家企业。选一个分销商更是如此，如果他曾经与哪个厂家或上游供应商合作又分手，那么分手原因何在，是谁的错，是否因为人家对他的市场能力不满，还是他有什么不良行为？（恶意砸价、窜货、侵吞促销品、赖账等）了解方法：直接询问、向同行其他商户询问，问该厂家/经销商的业务人员询问

与重点客户的交易情况

比如对消费品市场而言，超市已经成为不容忽视的流通主渠道，那么在这个渠道，他和多少客户有因定的生意往来。
了解方法：直接询问，向重点客户店员询问

　　四、管理能力

需了解问题

注释

物流管理水平

有无库管、有无库房管理制度，有无出库入库手续；有无库存周报表、报损表，即期破损断货警示表等；断货、即期、破损、丢货现象是否严重了解方法：直接询问、现场观察

资金管理

有无财务制度、有无会计、出纳。
有无现金账、有无销售报表，是否执行收支两条线，是否有“自己的直系亲戚，谁用钱谁自己从抽屉里拿”的现象。
了解方法：直接询问，现场观察

人员管理

是否有业务人员？
业务人员中亲属所占比例？
有无人员管理制度？业务人员是否服从管理？
有无清晰的岗位职责分配？
业务人员工作状态是自己去找地方卖货，拿销量提成，还是按线路周期性拜访客户，通过综合指标（铺货率、生动化等）综合考评发奖金？
了解方法：现场观察，直接询问

　　如果一个批发户把自己的小店都管得一塌糊涂：库存无管理——经常断货、即期；现金无管理——连记流水账和收支两条线也做不到。人员全是亲戚——说是业务员，其实就是送货员，还整天偷懒，这样的管理能力怎样担起市场的开发维护之重任呢？

　　五、口碑

　　道德水准是选员工、选配偶的关键，同样也是商业伙伴的选择要素，而选择一个商业道德有问题的分销商就如同招聘一名有贪污习惯的销售经理一样危险。

需了解的问题

注　　　 释

同行口碑

该市场的其他客户对该客户如何评价，是否有恶意窜货、砸价、经营假冒伪劣产品、赖账等劣迹。

同业口碑

其他厂家业务员、其上游经销商业务员对他如何评价？是否有劣迹？

是否有君侧小人

该店的合营者或经营主要参与人（如他的妻子）是否“好打交道”，有无品行方面的劣迹。

　　六、合作意愿是否强烈

需了解的问题

注　　　　　释

对你是否热情

该客户对你是否热情接待？并不是想吃他请的一顿饭，想抽他敬的一支烟，只是如果他真的很想和你合作，自然会礼上有加。

对合作具体事项是否关心认真讨论

挑剔的才是真买主，如果他真有诚意合作，就会在合作条款、供货价、违约责任、市场支持、市场开发计划等问题上和你认真讨论，那种什么条件都答应，什么牛都敢吹，只是坚持让你赊销供货的客户最危险！

　　现实工作中很难找到“十全十美”的客户，具体选择过程中一定要综合考虑，以上内容横向对比，尽量找到最佳人选。

　　实在找不到合适的客户不要勉强，宁可暂时搁置，也不要因急于开发而降低客户的遴选原则，合作初期如发现该客户的确不合适，要尽快下决心予以调整，若等合作一段时间后，又“夫妻”反目，往往伴随着市场已经被做乱、做死，而拯救一块老市场远比启动一块新市场更困难。

　　好，让我们来回顾一下如何选择一名好的分销商。

　　1、必须建立分销商选择标准。不同行业不同区域选择标准不同，企业应根据自身情况参照上文所述方法建立自己的分销商选择标准，同时尽可能将标准动作分解。

　　2、建立分销商选择标准必须注意的几点原则。

　　·如同选员工一样要全面考虑；

　　·最重要的条件是他是否有合作意愿；

　　·口碑太差有劣迹的客户决不合作；

　　·行销意识、市场能管理能力越强越好；

　　·实力要考证。但大的不一定好，最好是正好与你设定的区域规模匹配；

　　·宁可“晚婚”也不能草率自己的“终身大事”。

话题五：分选商选择实战模拟

　　到现在为止，我们已经明确了分销商的选择思路和评估标准，而且演示了将标准动作化，拆分到具体的调查方法和提问方法。

　　可是如果你仅仅是给你的业务人员做这些理性教育，他能够准确、高效率地帮你找来好的分销商吗？虽然已经明确了选择标准，可是他是否会穿新鞋走老路，不由自主的去按自己的思维定势和习惯去找个大户回来？怎样引导和约束他的行为、注意力，真的按照“分销商选择标准”去执行呢？

　　虽然接受了培训，背了一肚子的分销商谈判方法，可是坐上几天火车，到了一个完全陌生的城市。一下车，面对熙熙攘攘的人群，东南西北都分不清的地理环境，他会不会又感到“发懵”，感到“老虎吃天无处下嘴”？怎样才能把选择标准流程化，告诉他下车之后先干什么，后干什么，再干什么……让他对分销商的选择有一个更感性的认识？

　　这就是我们接下来要解决的问题：

　　一、分销商选择工具——分销商评估表

　　根据企业的自身状况和此次要推广的产品特点，设计分销商评估表。在表格最左框写明你确定的“好的分销商所应该具备的条件，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述(不同状态对应不同分值)。销售人员在分销商选择过程中要针对以上内容如实对照、打钩进行评分(藉此引导约束销售人员的注意力和工作方向，避免他按个人经验惯性做事，避免对分销商评估的不全面做法)。最后主管根据综合评分效果，考虑是否批准授予该户分销商权利。

　　分销商评估表示例：

分经销商评估表

　　　　审核　　　　　　　　　　　　核准　　　　　　　

得分项目权数

100分

80分

60分

40分

20分

打分

发展意识

急于发展，有学习习惯，已有一定理念，自己投资开始促销、物流扩张、铺货、广告、服务工作。

较好

一般

有初步理念，无动作

满足现状

服务意识

已有固定主动拜访、及时送货、处理客诉的服务动作。

不定期主动服务

被动服务

被动服务只送大户

无服务意识

对自身经营状况及市场环境熟悉程度

自身经营品项业绩、回报率熟悉，自身网络、产品结构优劣势熟悉，当地市场人口、渠道等基础资料熟悉。

较好

一般

较差

不熟悉

物流资金管理

有明确制度，执行到位，基本没有物、款流失。

物、款流失少

较好

一般

较差

管理

业务人员素质高，有明确的分工、管理制度，薪资考评制度，执行到位，业务人员纪律性强，效率高。

较好

一般

较差

原始管理，业务不服从管理，效率低

法人合作意愿

合作意愿高，愿为前期市场开拓作出努力。

较好

一般

较低

不愿合作

合伙人合作意愿

合作意愿高，愿为前期市场开拓作出努力。

较好

一般

较低

不愿合作

同业口碑

非常好，当地金字招牌

较好

一般

较差

经常跨区砸价，拖欠货款

零店知名度

设定区内零店80%以上与该客户熟悉，常有业务来往

60%

40%

20%

20%以下

批市知名度

设定区内批户80%以上与该客户熟悉，常有业务来往

60%

40%

20%

20%以下

客情

下线客户80%以上表示对该户满意

60%

40%

20%

20%以下

运力

网络覆盖达设定区80%以上

60%

40%

20%

20%以下

经营品牌

4个——2个

超过4个或少于2个

超过6个或少于2个

超过8个或少于1个

超过10个或少于1个

本产品类占比（本品的同类产品销售额占其总销量的比例）

50%以上

40%

30%

20%

10%

实力（包括资金、运力、人力、网络）

当地前三名

一级批发商

二批商

零兼批

非专业批发

下设阶次

一批+直销+特供

二批+部分零售店

一批+直销

有撒零店能力但属小批户

非专业批发又无撒货能力

现经营品牌

销量大，通路顺畅，售点气氛好

通路顺畅，售点气氛较好

一般

较差

通路不畅，无售点气氛

KA业务

60%

40%

30%

20%

10%

　　注意：

　　1、要告诫业务人员在分销商筛选的过程中不做任何许诺，以免引起将来落选者的愤恨，谈及“如果合作成功，货款如何结算”时要明确表示——现款现货。

　　2、上表有些栏的资讯采集有一定难度，用意是指明思维方向，不要强求业务人员必须一一填报，但每填一项必须准确无误，恶意报慌者，严惩不贷。

　　3、此表内容不可标准化，不同产品、不同市场、甚至同一市场不同阶段分销商选择的标准不同，具体内容当有经销商自己和销售经理一起商定，对不同市场做出具体调整。

　　二、分销商选择运作流程示例

　　第一步：知己知彼知环境

　　1、 知己：花上两三个小时的时间迅速走访一下整体市场(主要商业区、大超市、大批发市场)，了解一下自己准备推的产品在这里有没有已经在自然销售、铺货率的如何。目前各阶通路价格和利润情况、目前这个市场上该产品的主要来源——是哪几个当地商户从外地自提该产品在当地售卖。(这几个商户可以考虑成为当地分销商的备选，因为他们已经有经销该产品的历史和成熟渠道)

　　2、 知彼：通过上步的市场走访，锁定自己产品的主竞品(包装类似、价格相近、使用价值相近)。走访批发市场，向批发老板了解竞品在这里投入了多少人力，是自然销售还是设了总经销或是总分销，有没有厂方业务代表经常拜访？竞品的外地提货价、到岸价、各阶通路价格与利润、销售情况等。

　　3、知环境：向当地批户请教，当地的重点批发市场分布、批市规模、客户数、重点超市名单。

　　注：通过对知己、知彼、知环境三方面的信息采集，你可以较快了解该市场的概貌，在接下来的客户访谈中不再显得是“初来贵地的外行”，增加自己的谈判主动性。

　　第二步：确定侯选店名单

　　1、走访批市，通过询问：“您的产品是从哪里进的”，最终得出批市供货大户名单。

　　2、 同上理得出零店、超市等渠道、供货大户名单。

　　3、 会发现各渠道供货大户中有互相重叠的部分。

　　三列名单重叠区中的客户就是在超市、零店、批市各渠道均有一定网络渗透力的客户，这就是分销商的候选户名单。

　　第三步：确定准经销商

　　1、按分销商选择标准一节中所讲的具体方法，对每个候选户深度访谈，了解其实力、行销意识、管理能力、市场能力等各项指标，按分销商评估表打分评估。

　　2、根据打分结果，确定“准分销商”，写出建议报上级审批。

　　第四步：促成合作

　　1、了解公司对新开这块市场、新开这个客户(指分销商)准备投入多大的促销资源(如：提拔50箱赠品，出3个人2辆车去铺货一周等)；

　　2、根据公司可提拔的促销资源制定新市场开发计划报上级审阅；

　　3、与准分销商谈判，以“假如我们合作成功，如何去开发市场”为话题，共商市场开发计划(详见话题六)，让准分销商对产品分销、市场开发看到前景与希望，明白经销商要积极携助分销商开拓管理市场的决心，从而促成其合作意愿；

　　4、详细商讨合作细节，签订协议；

　　5、分销商选择定案，开始实际操作落实市场推广方案。

话题六：共商市场开发计划，促成准分销商的合作意愿

　　一、充分发挥互动双向沟通的作用

　　1、准分销商面临一个新的产品的分销权，大多有两种心态：兴奋——又多一个新的机会。如果做好了又有钱赚；恐惧——能做起来吗？有利润吗？万一做不起来赔了咋办？

前期市场工作计划的作用就是打消客户的恐惧心理，告诉客户我们合作之后怎样一起来开发市场，第一步做什么，第二步做什么，怎样一步步的把产品推起来，市场计划越有说服力就越能让客户对该产品的销售前景建立信心，增强其合作意愿。

　　2、推广方案一定要具体行动作化。分解到哪一天经销商出什么资源、分销商出什么资源、几个人、几辆车，在哪几条线路作什么促销、铺货、铺货政策如何、奖品由谁支付。上市第一波促销几时开始，几时结束，要达到什么目的？上市第二波促销几时开始，要达到什么目的。对分销商而言，这种实在、可执行的东西才有可信度。

　　3、要双向沟通：

　　推广方案的讨论一定要引导发动分销商的积极参与，最好是引导分销商说出其实是你早已制订好的市场方案来（如铺市、规范二批价格、切入商超渠道等）。分销商执行“自己制订的市场方案”自然会多些积极主动，少些抱怨，即使做不到这一点，至少也要详细讲述你的市场方案的策划思路、市场分析依据和用意。为什么要这么做，有什么好处，最后如何达到市场成功的目的。

　　只有这样才能从一开始就把分销商和自己融到一起，风险共担、责任共负、齐心协力共同开发市场——战斗中结成的友谊最为牢固、可贵。

　　反之，市场方案的制订推广过程是由上游经销商唱独角戏，促销在分销商眼里就成了你的事，你做你的，我做我的，互不相干。要求他人出人出车支援，他还老大不情愿，觉得你多事。

　　二、新市场开发计划（外埠市场、市内市场均可应用）

　　所谓新市场不一定是陌生市场，经销商每经销一次新产品，哪怕在自己的大本营也面临新市场的开发管理问题。

　　1、市场开发的模式

　　1）推销：经销商向二批商、分销商做促销，充分调动通路力量把产品逐级分销下去。

　　适用范围：

　　·产品刚进入大本营市场，急需借通路之力扩展产品之时；

　　·外埠市场经销商鞭长莫及。

　　2）拉销：经销商面对消费者促销，刺激消费者购买欲望，拉动市场需求。刺激合作意愿，然后再寻求与分销商大批户的合作。

　　适用范围：

　　·产品力很强，消费者很容易接受，创造拉力，在大本营市场先从终端做起，然后再与二批谈判；

　　·在外埠找经销商时出现你爱他，他不爱你的现象，准分　 销商对经销此产品无信心，这时倒着做渠道，大造声势促成准分销商的合作意愿；

　　3）渠道营销：首先建立该产品在二批中的销售网络，扩大产品辐射面；同时在餐饮、超市、零店等渠道派出自己的直营队伍，尽快提升铺货率和生动化效果，创造拉力，促进批市货物流速；然后对重点客户、量贩、大型餐饮直接切入，占领市场桥头堡。

　　适用范围：经销商大本营

　　4）助销：划定区域，将此区域内的分销权交给区域分销商，自己对该客户集中供货。周期拜访，帮助分销商管理市场，开发终端网络。

　　适用范围：

　　·大本营市场太大，经销商无力全面执行渠道营销策略需借助几个下线二批的力量细耕市场；

　　·大本营市场某些特定渠道（如酒店、团购等），经销商网络不足，不能直接切入，借助在该渠道有一定网络实力的二批商覆盖市场；更多的是应用于外埠市场。

　　2、市场开发的基本程序

　　1）市场调查

　　·基础资料：人口、行政区划、各区市场特性、市场容量大小;

　　·消费特性：当地消费者容易接受哪种产品或者说哪些竞品在这里畅销，它们的特点如何；消费者对此类产品的心理价位，对现在市场上的产品有什么意见和不满；

　　·通路调查：

　　主要批发市场及特点，重点批发商的详细资料；

　　主要超市等重点客户资料和进货阻力（已与竞品签订

　　专销协议、进店费等）；

　　各渠道对此类产品期望的销售政策，促销方式和利润是多少；

　　从哪个渠道哪个客户切入市场难度小，见效快。

　　·竞争对手调查：

　　竞争产品的包装、价格、产品性能与本品的比较；

　　竞争品牌目前的手伸到通路的哪一层？是自然销售还是 总经销还是助销制？厂方投入多少人力？经/分销商人力投入如何？

　　竞争品牌目前的价位和通路利润、通路合作意愿；

　　竞争品牌目前的促销方式、销量、新品动向；

　　2）分析并导出市场开发计划：

　　·根据区域的远近、自己实力的大小、竞品投入大小以及本品的产品优势确定自己的市场开发模式——推销？拉销？渠道营销？助销？

　　·根据当地市场规模、竞品的强弱（产品、销量、业务投入、促销投入）确定市场销售目标：

　　目标销量

　　目标销售渠道

　　目标覆盖区域

　　重点销售客户

　　·根据本品与竞品的包装、价格、产品功能对比及当地消费特性，寻找本品的优势品项，确定产品结构，先上哪个品项？供应哪个品种？

　　·确定价格体系，各渠道分配合理利润；

　　·市场开发计划制订；常见模式：

　　确定主要执行者（自己执行、借助某位客户执行）

　　迅速提升分销及批发环节的利润，促成上市阶段批发环节的高推荐力，增强产品在空白市场的辐射力；

　　拿下至高点，在重点卖场、标志性售点大力投入展示产品形象，以点带面；

　　铺货，创造新品在一夜之间在终端售点无处不在的效果，创造流行；

　　市场管理、通路促销、终端铺货率维持流行；

　　消费者促销增加终端店的产品流速；

　　通路管理维持稳定的价格利润体系；

　　考虑是否需要拓展外围市场，增加销售机会点；

　　考虑何时推出新品项，增加销售机会点；

　　·确定市场开发时间，活动具体安排负责人；

　　·费用预算；

　　·执行、督办、检核制度的建立。

外埠市场开发计划制定过程示例

　　·首先和分销商讨产品策略：

　　某老板，我们要推的这个品牌，有十几个产品品种，你看咱们以哪一个作为“先头部队主打产品”推出，为什么？然后就本品和竞品在包装价格、产品性能等各方面的对比展开讨论，最后达成共识。

　　以某一品项为主打产品的原因是：“因为这个品项在当地市场是“空白点”、“××竞品现在卖的非常火而我们这个产品和他极为类似”、“我们的这个品项在包装和价格上相对竞品优势最明显！”

　　·接下来和老板商讨价格策略。

　　某老板，咱们这个产品上市后，调拨价定多少(面向问批发户批量出货的价格)，批发价定多少(零店接货价)为什么？

　　如果这个产品以前在这里就有自然流量，那么大多情况下售价是比较高的。我们不防采用批发价维持原状，调拨价软性下调的方法，让批发商的经销利润突然增大，批市铺货率突然提高，批发户老板的推荐意愿也突然上升。

　　如前文所言，国内批发通路的力量“非常伟大”，上市之初降低调拨价，提高零店接价，增大批户的经营利润等于给批发通路打了一齐强心针。而批发推力的加强，对迅速提升产品的覆盖面、产品在终端店的铺货率起重要作用。反之，如果一上手就降低零批价、减少批发利润、讨好零店老板，你就会“得罪二批”，二批都不帮你推，你就得自己面对成千成百的售点去铺货分销，事半功倍，成本升高而且很可能达不到目的。

　　·开业酬宾：

　　好，定了产品、定了价格，现在咱们来谈促销，咱们产品上市的第一步促销，应该是面向二批和超市，把你库里的货搬到他们店里去，要在最短时间内提升这两个渠道的铺货率，用二批来辐射零店，用超市来展示形象，同时要尽快在当地市场帮你作宣传，宣传你是××产品在当地的总分销商，增加你的威信，也促进客户到你这里自提的销量成长。具体思路：

　　·明确时间、促销区域，双方的人力、运力、资金投入责任划分；

　　·行动计划：

　　·制作传单(印制黑白单价或直接复印)发给超市批户

　　传单内容：写明产品特点，生产厂家、价格，再写明“恭喜各位商户×月×日经×老板已经被确定为当地该产品总分销商，即日起一周内开业酬宾，凡一次性现金提货10件以上者享受赠送壹件的奖励，到期截止，欲购从速”然后写下分销商地址、电话、联系人以及查询电话（经销商电话）；

　　注：传单的印制内容确定、印制都由上游经销商操作，其一是对分销商的支持；其二以此形成在二批超市广泛告知促销信息，并注明上游经销商电话(实际是起投诉电话的意义)可以有效防止分销商报假帐、侵吞促销利益。

　　·活动执行：

　　活动刚开始的几天，先由经销商人员协分销商与挨门拜访批户、超市，再次发传单告知促销有效时间和政策，告知分销商设立的信息，告知分销商地址、电话、联系人以及“查询电话”，其目的在于“诱使”当地客户在分销商门店上提货，有这么一次经历，他们对该分销商的分销权、地址、电话等印象会加深，有助于分销商以后的网络拓展、威信竖立、增加自提销量，也有助于经销商与分销商之间的客情建设；

　　活动临结束两天时间，再由经销商人员携分销商载货铺 市(面向二批、超市)告知客户活动即将截止，还剩下最后两天！然后现场推销；

　　活动结束最后一天由分销商协经销商人员再次登门拜访“钉子户”，游说客户拿货，力争达到批市、超市开户率100%的效果。

　　·生动化冲击。零店铺货，创造流行；

　　好，通过以上运作，第一批产品已经从你（分销商）仓库搬至二批、超市的店堂，接下来要做的就是如何再将产品进一步分流至零店，同时创造流行趋势，增加产品流速，促进产品形成“实际销售”(被消费者购买)；

　　具体思路：

　　·明确时间、地点，双方人力、运力、资金责任划分；

　　·行动计划

　　由经销商人员协分销商，带车载货，配备广宣品进行零 店铺货。

　　铺货目的在于增加铺货率和陈列效果，促进零店进货意愿，促进二批仓库的产品流速。

　　铺货政策严格限制进货上限(如每店进5包奖一包，超 过5包不享受奖励)，铺货是为创造流行，增加拉力而非跟二批商抢终端销量；

　　铺货过程中注意生动化布置(如：提前规定每店一个吊 旗两张贴画)；

　　同时配发分销商名片，宣传分销商的分销权、名称、地址等；

　　对重点渠道的售点可采取陈列奖励方式，巩固铺货率和生动化效果：

　　确定陈列生动化标准，如每店两张宣传画壹串吊旗并陈列10瓶产品；

　　确定参于奖励活动的售点，并签协议；

　　业务人员持奖品高频巡检按协议及时兑现奖励。

　　3）市场维护

　　·明确时间、地点，双方人力、物力、运力投入责任。

　　·方式：

　　二批促销：累计进货奖励、空箱陈列奖励

　　超市促销：陈列模仿店、销量竞赛

　　零店促销：重点零售店(如学校、车站繁华大街等)的长期陈列奖励。

　　……。

　　注：经销商辅导、分销商执行

　　4）下乡撒货（斟酌当地市场外围环境和产品特性决定是否执行）

　　经销商人员携分销商带车载货下乡撒货，增加销量，并帮助分销商开始建立农村市场的销售网络。

　　具体思路：

　　·明确时间、地点，双方人力、物力、运力投入责任；

　　·行动计划

　　先派人下乡巡访，了解当地市场大户名单(库存量)

　　了解当地市场的批户进货周期；(农村市场客户通常会周期性的去外地提货，如中秋前、国庆节、春节前，每年4—5月等都是提货高峰，如果你赶在高峰之前去撒货，各家基本都处于空仓状态，出货就更顺利)；

　　画出当地市场路线图和必访的大客户名单位置；

　　走访当地大户，了解大致的接货量

　　根据预估量配货撒货

　　·撒货时注意两点

　　如果有上游经销商人员出面协助分销商铺货就尽可能现结，否则到时货款出现问题分销商会迁怒于经销商。

　　农村客户多有攀比、模仿心理，尤其在批发市场或该县/乡的中心街道等售点集中区，下车开始铺货的第一、二家客户一定要尽量“纠缠”，使其进货（其他客户定受其影响也进货或者不进货）。

　　6） 重复2）—5）步骤，经销商业务人员对分销商周期性拜访、了解流速、库存、竞品信息(日常管理内容详见下一节)。随着市场工作的逐步落实，铺货率会逐渐上升，价格透明度逐渐上升，二批互相砸价，零店接价会逐渐下降，市场开拓期人为造成的“二批暴利”局面逐渐扭转。这时候由分销商出面，逐步增大零店拜访的力度，掌握终端，规范二批管理(如签价格协议，对有明显不良行为的二批断货等)开始正常的市场运作。

　　7）考虑是否要在分销商所在地推广第二个品项，开发业绩增长点，弥补随着老产品铺货率、销量上升，价格、利润逐渐下降给分销商带来的心理落差。铺货、促销手法同前。

话题七：分销商管理

　　A、经销商业务代表对分销商的日常管理

　　对分销商的正常管理内容都是由经销商外埠业代完成，所以分销商的日常管理过程也就是经销商外埠业务代表的职责分解过程。

　　外埠业代职责分解示例：

　　一、首先扮演好供应商的角色

　　动作分解：

　　1.及时反溃分销商的意见和公司的最新政策。

　　2.及时调换破损品。

　　3.尽量帮分销商减少即期品出现，一旦出现尽力帮其解决， 或退货、 或尽快作促销帮其消化。

　　4.对因产品质量问题导致的分销商下线客户抱怨，及时向上汇报，尽快解决，消除负面影响。

　　5.年节及老板的生日奉上小小礼品，以示友好。

　　二、竖立专业形象赢得真正的客情与尊重。

　　分析：

　　业代拜访客户，跑前跑后的帮忙干活，满脸堆笑的敬烟，充其量能赢得老板的好感，而不是尊重。做过火了，反倒有付作用。靠套感情，套江湖义气作业务。不灵！

　　商人以利为先，老板关心的是生意，永恒的主题是利润。但是，如前所述很多批发商的经营管理尚停留于夫妻店的原始状态。

　　作为上游经销商的业务代表，你要体现出自己的专业造诣！

　　当分销商意识到，作生意，你比他专业的多，你可以给他作顾问，作老师,你的销售经验很历害，你可以帮他创造利润，这时他才是真正尊重你，你才能对他发生影响力¾才是真正的客户管理。

　　三、 怎样竖立你的专业形象？

　　动作分解：

　　1、 帮老板建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理分析：

　　进销存表（记录上期存货，本期进货，本期存货的报表）的建立可以让老板知道他某一周期实际的销货数量（实销＝上存＋本进－本存）和利润。安全库存数（安全库存＝上期实际销量×1.5倍）可以提醒他合理安排进货，而不致由于断货，品项不全，失去销售机会。先进先出的库存管理，可以让老板们减少损失和即期品说再见。

　　刚开始老板一定很不屑，但你要耐心的去做，每周期你把报表念给他听，进货多少，库存多少，实际销售多少，利润多少，哪个品项己经低于安全库存,有即期品危险的货是多少件，最早货龄是什么时间，要尽快处理的是多少。不管他多么不屑！你做你的报表，然后念给他听，再告诉他这样做的意义。一旦出现断货、即期、或盘点亏损等问题，他就不会不想起你的作法，事实会教育他。

　　也许他还是没有毅力去把所有的品项作报表管理，这就又需要你不懈的说服，但他至少会因此感激你的做法为他减少了损失，增加了效益，指明了思路，他会感到你比他更专业。

　　2、陈列效果的促进

　　分析：

　　大多数消费行为是冲动性购买，产品的广宣品布置和好的陈列效果，会大大刺激销量——原本无意购买的消费者产生的冲动性消费行为，对这个扩大销量的法宝，分销商能真正发自内心认可并付诸行动的的却不多。时间所限，分销商的素质所限，靠理念喧导马上打动他很困难，有时就算他心里己经明白，他也懒得去做。尤其是长期坚持的去作。

　　还要靠你做给他看。

　　每次拜访都去帮他整理货架，做一个漂亮的堆头和割箱陈列。

　　跟他“打赌”，做一个好的堆头和货架展示，流速会加快很多，不信咱试试！事实才最有说服力。

　　3、网络维护；

　　分析：

　　分销商下面有一个不小的客户网，这是他生存的根本。和分销商一起去拜访重点客户，用你的表达能力，用你的理念、敬业、努力乃至你的小赠品帮他维持大客户的客情，开发新客户，他怎会不感激你？帮他建立他的下线客户的档案，注明客户的店名、地址、电话，画成地图，根据各客户的吃货量把他们分成等级加注，然后交给他，告诉他有那几家店是他的“铁杆客户”，那几家游离于几个批发老板之间,还有那些店仍不曾交易；告诉他做怎样的动作（如：上门订货、送货、破损调换、送小礼品沟通乃至价格优惠），可以促进游离下线的忠诚度提高，可以开发新客户扩大网络，他怎能不信任你，佩服你？

　　4、理念宣导

　　分析：

　　铺货率，售点气氛布置对销售的促进，库存管理对经营的改善，建立下线客户资料的好处，与下线客户的沟通技巧，怎样建立好的管理制度使老板从日常琐碎工作中解放出来拓展业务，增加运力拓展外围空白市场带来的效益。

　　以上几个问题对促进分销商的合作力度及业务发展非常重要，但分销商往往不能从思想上产生认同，这就需要业代的反复沟通和讲解。一个人的表达能力决不是天生的，针对这几个问题，经销商可以召集业务代表、基层主管一起集思广益，探讨相应有说服力的回答话术，并要求业代熟记于心，讲起来自然头头是道。有了这样的“家庭作业”作基础，业代和分销商谈起话来，怎会落下风？久而久之表达力和自信心又怎么可能不提升？

　　四、 帮分销商设计市场推广促销方案

　　市场千变万化，如何充分熟悉市场、分析市场、把握商机、扩展业务、打击竞品，是业务精进的关健。

　　动作分解：

　　1、对分销商的了解：包括姓名、电话等基础资料，从业人员、运力、流动资金、经营意识是否到位，物流覆盖主要方向和覆盖面等关健指标的了解。

　　2、在地资料的了解：包括人口、人均收入、主导产业、面积、交通情况,与中心城市的距离，行政区域划分，外围乡镇的规模等等。

　　3、当地特色的了解：包括当地的消费者特点。如：回民聚居区要注意黄色、绿色包装接受度高，红色包装接受度低，二、三级城市白酒销量大，春节消费高峰明显高于大中城市。

　　1)媒体特点：如：二、三级城镇机动三轮往往是强势媒体， Road　show彩车宣传等形式大受欢迎。

　　2)通路特点：如：上海卖场通路特别发达、银川大商厦里的西式快餐部生意极好，而对于多省交汇的小城镇，批发户竞然远多于零售店的数目.

　　4、竞品的了解

　　1)当地强势竞品的产品描述，包括口味、包装、箱容

　　2)价格描述、包括经销价、批发价、零售价及各阶通路利润。

　　3)通路：看竞品的通路掌控力度到了那种程度¾是自然流量？还是己设经销商？有无分支机构，定期拜访可达到那一层客户？是否常态拜访外围乡镇？

　　4)促销与广告：竞品在当地媒体的广告投入；竞品在当地的促销力度.

　　5)销售概况：包括竞品在当地的铺货率、生动化效果及大致销量。

　　通过对以上资讯的掌握，业代可以对市场有深入的了解，对当地的市场有较准确的预估，一旦出现竞品的攻击或本品销量的迟滞,就可从产品、价格、利润、通路掌控力度（如：是否竞品在作常态的零店拜访，而我们没有）、物流覆盖（如：是否有较大的乡镇未开通分销通路），消费者认知度、广告、促销力度等各方面着手，分析问题的症结出在那里，帮助分销商制订促销市场推广案。及时打击竞品、强化市场工作。

　　五、自我反省

　　常听业务人员抱怨上级下达的销量指标太高，不符合市场实际情况.的确，做产品不是做贸易，市场的健康发展，消费者从不知到认知到接受有一个过程，一味压销量只会造成通路库存积压，无异于饮鸩止渴。怎样判断销售目标是否合适，面对看起来无法达成的销售目标，业务员该作什么？

　　动作分解：反思自己的区域还有那些销售促进动作可作

　　1.中心城市批发零售渠道，好的铺货率和售点气氛，是一切成功企业之市场共性，是健康市场的基础，这方面是否还有较大提升空间？

　　2.好的通路秩序，确保各级客户经销产品有利可图。 这一点你有没有尽力而为？

　　3.餐饮、娱乐、学校、交通工具等渠道你的开户率是多少?

　　4.物流覆盖到那里，外围区域、县城、乡镇、农村有没有大的空白市场没开发？

　　5.你是否对当地市场充分熟悉，帮助分销商制订方案打击竞品强化本品市场？

　　6.公司的市场方案你能否从主观上尽最大努力去确保执行效果？

　　从1至6如果你都己作到尽心尽力。你己经是一个出色的业务代表，那么回去告诉你的主管，喂！你的销量目标订错了！否则，请停止抱怨,立即投入工作！

第五章：账款管理

话题一：正确看待应收账款

　　A、应收账款的根源

　　不少经销商的应收账款占自己企业总资产的百分之三十、四十甚至一半以上，更可怕的是很多经销商的应收款是一本糊涂账，自己到底有多少有账款，哪些账是今年的，哪些账是去年的，哪个客户一共累计欠自己多少钱，哪个欠账客户已经消失，完全说不清，只知道自己大约有几十万的款没收回来，要回来一分就“赚”一分，捧着一提包借条，一脸无奈，唉声叹气。

　　贪功冒进盲目经营，一年生意“红红火火”的走下来账面一算，不错，今年赚了几十万，钱包拿出来一看，全部是应收账款，静下心想一下，如果把放在客户那儿的钱拿回来，完全没有必要那么辛苦，完全可以不那么费心费力的活着。

　　竞争激烈，利润本来就不高，干嘛把自己辛辛苦苦赚的钱送给别人，一分钱的账款要用十倍百倍的销售额弥补，为什么不提前在账款管理上下点功夫。

　　应收账款的根源产生于赊销的销售方式。

　　企业要求业务员现款销售，业务员就会带回来一大堆现金。

　　企业要求业务员赊销销售，业务员就全带回来一大堆欠条。

　　杜绝应收账款最简单的方法就是尽可能的现款销售。但是，在如今的买方市场条件下，这项政策较难执行。

　　——你不赊，别人在赊，你的竞争对手会借些机会抢走你的客户。

　　——行业特点，赊销已成风气，你不赊就无法立足。

　　100%现金交易只是努力的方向，只是一个理想状态，市场环境所迫，企业要生存，要发展，赊销方式往往不可回避，应收账款由此产生。

　　B、赊销制利弊分析

　　利：扩大销售

　　1、开发更多的客户——客户无风险，促成合作。

　　2、促成长期合作——能使交易继续下去。很多的情况是，推销员不赊销，顾客就不购买；

　　3、增进销售——能提高顾客的平均购买数额。赊销时客户就愿意多买些；

　　4、能开发出较大的客户——大客户都要求赊销，否则就免谈；

　　5、能增加推销员和产品在顾客心目中的信赖感；

　　6、交易价格能较现款交易高；

　　弊：增加经营成本和风险

　　1.用支出增加——利息、讨债费用、税金、帐款管理成本费用上的危害。包括讨债费用、利息支出等，当然最重要的是财务费用和税金。别人欠着你的钱，你还得替他们支付利息和税金。

　　2.周转不良——产品转化为现金的时间拉长应收账款使企业的不良资产增加，使企业的流动资金被一块块压死。流动资金对企业犹如血液对人一样重要。血液粘度高就易得高血压及各种心血管病，而应收账款的产生，使资金停止参与循环，就如同血液停止循环一样，会造成生命危险。

　　3.呆帐——不是所有的帐款都能收回来

　　4.价格——企业将帐款风险加到产品的价格上去

　　5.主动性——被不良客户和已发生帐款牵制：要账不是，不要账也不是，还不能停止供货，结果是应收账款越积越多，企业越陷越深，形成恶性循环，难以自拨。

　　6.精力、心理上的危害：许多企业为要账问题所累。明明是别人欠你的钱，而你却要为之支付利息、税金，想要回自己的钱，还要付出应酬费。推销员为要回自己的钱，耗费精力，背上应收款的企业，心理上、精神上都承受了巨大的创伤。

　　C、赊销行为实质分析：

　　赊销行为其实是企业向客户提供的一种商业信用贷款，通过延期偿付达到刺激销售的目的——那些钱是我们实实在在的现金投入。

　　作为一种投资，如果控制的好（呆账损失、账款管理费用支出小于销售额扩大带来的额外收益）就可以提升销售，提升竞争力增加利润。

　　如果管理不当会陷入泥潭，失去竞争力。一分钱的帐款要以10倍、20倍的销售来弥补。

　　逾期帐款犹如洪水猛兽，侵吞着企业的利润！

　　D、利弊权衡：我们应该何去何从

　　现代市场经济是风险经济，企业销售成功并不等于经营成功，成功的经营是商品转变成现金，而不是商品转变债权，债权在手不是胜券在握，一旦应收账款成为呆账，任你有理走遍天下，无钱也寸步难行。

　　竞争激烈，如果行业特点市场环境要求必须这样，那么赊销也无法回避，只是要记住：“企业要的是利润，回款之前任何销售都是一种成本！”。赊销是一种投资，投资管理要达到的目的，就是要求使“利”最大化（使应收账款余额最大）“弊”最小化（使呆账损失最小，使产品转化为现金的时间最短）——这就是账款管理。（如下图）

　　帐款管理：

话题二：应收账款产生的具体原因分析

　　研究众多企业的欠款现象发现，应收账款的产生原因有客户方面的，又有企业和销售人员自身的原因。

　　客户方面的原因，如：

　　·不能付：

　　※客户业绩不振，资金周转困难

　　※遗失有关凭证

　　·不愿付

　　※对企业提出的要求未得到满足——折扣、铺货、库存清理、服务、促销支持、其他客诉

　　※对企业的基本服务不满——产品的质量、数量、价格及契约的落实

　　※商业利益驱使，想多保留手上的现金（相当于无息运作别人的资金）

　　※商业道德水准差：应付不付/ 装作忘记了 / 装作银行手续出了问题/ 装作没收到帐单/诈票

　　企业经营理念不正确，如：

　　·企业急于销售，忽视货款控制，盲目经营，贪功冒进。

　　·不重视信誉，价格体系混乱、质量不过关、服务承诺不能兑现，造成客户抱怨拒绝付款

　　·人大于法制，造成关系债。

　　员工技能方面，如：

　　·员工职业道德差，内部截流、侵吞货款

　　·员工迫于销量压力急于销售

　　·追款不及时，客户流失

　　·追款不及时，客户人员异动

　　·未在对方结款日收款，收款前未通知对方等等……

　　企业政策问题：

　　·不重视新客户信用评估

　　·信用审批权限不清，各级主管、经理签字都可放信用，造成混乱

　　·没有信用审核机制，不能及时给超过信用限额的客户停货

　　·检讨不及时，造成恶性循环大额欠款

　　·追款不及时，客户信用发生变化，但未察觉。

　　……

　　回过头来细细分析一下账款的形成原因，会发现，大多是企业本身的制度、员工素质和经营作风不正造成的。即便是客户方面的原因，也往往是由于企业信用评估不准，给信用不好的客户放了赊销政策，客户服务不良（造成抱怨）或管理不严（追讨不及时）造成的。

　　应收账款风险，其实完全可以控制，着力点就在企业自己身上。

话题三：追款的智慧——正确的心态

　　A、回款的重要性

　　一些业务员急于推销，对于交易条件，尤其是货款回收，都采取低姿态，如：

　　“什么时候都可以!”；“到时候再说吧!”，结果在模糊之中就开始交易行为，等到收回货款时，问题就发生了。

　　教育员工回款很重要，追款也很困难，才能避免“不该发生的应收账款”出现，一线人员在回款问题上的浮躁和侥幸的心态非常可怕，因为企业政策由他们执行，一切在他们掌握之中。

　　正确心态

　　1、尽可能现款交易。收不回资金的销售，比没有销售更糟；

　　2、要账比销售更难。与其将大量的时间和精力花费在要账上，不如用这些时间去开发更多更好的客户；

　　3、宁可失去这笔生意，也不冒险赊销；

　　4、回款之前一切销售都是成本，回款之后销售也仅仅完成了一半；

　　5、逾期帐款要以此外几十倍、几百倍的销售才能弥补；　

　　6、我们无法用帐面的销售额去支付工资和供应商的货款——我们需要现金；

　　7、我们的使命是创造有利润的销量

　　B、收款的合理性

　　一些销售人员在催款中会表现出某种程度的怯弱，这里一个很重要的问题是必须要有坚定的信念。

有些业务员收款时“心太软”：　

　　※“不欠款客户就不会进货，欠款是没有办法的事。”

　　※“客户资金怪紧张的，就让他欠一次吧!”

　　※“看这个客户不像是个骗子，过几天就会回款。”

　　还有的收款人员认为催收太紧会使对方不愉快，影响以后的交易。如果这样认为，你不但永远收不到货款，而且也保不住以后的交易。客户所欠货款越多，支付越困难，越容易转向他方（第三方）购买，你就越不能稳住这一客户，所以还是加紧催收才是上策。 反之，则会被对方牵着鼻子走，本来能够收回的货款也有可能收不回来。因此，一个人在催收货款时，若能信心满怀，遇事有主见，往往能出奇制胜，催款人员的精神状态是非常重要的。　

　　正确心态：

　　1、现金回收是一项不可回避、富有挑战性的工作，而且追款是理所当然的事，不要懦弱，也不要感到不忍心，碍于情面；

　　2、赊销是信用交易，是我们对客户偿兑能力的信心，也是客户对我们的承诺，是事先约定的。那是我们的钱，客户不过是暂借而已——所以追款理所应当，无需感到不忍心，不好意思或不敢直言。

　　3、越能及时提醒客户就能越早收回贷款，客户从来都不会因被提醒付款而不满；

　　4、客户尊重做事专业而且严谨的业务员，在帐款问题上的妥协不可能换来客情，也不可能换来客户对你的尊重。

话题四：追款的智慧——收款基本原则

　　基本原则：

　　·掌握正确的心态；（如前所述）

　　·“预”：未雨绸缪。回款开始于销售之前。与其在应收帐款追讨上耗费精力，不如在客户选择信用发放上早下工夫！

　　·“快”：债务发生后，要立即要账。据英国销售专家波特·爱德华的研究，赊销期在60天之内，要回的可能性为100％；在100天之内，要回的可能性为80％；在180天内，要回的可能性为50％；超过12个月，要回的可能性为10％。另据国外专门负责收款的机构的研究表明，账款逾期时间与平均收款成功率成反比。账款逾期6个月以内应是最佳收款时机。如果欠款拖至一年以上，成功率仅为26.6%，超过二年，成功率则只有13.6%。

　　·“勤”：经常要账。对那些不会爽快付款的客户，如果业务员要账时太容易被打发，客户就不会将还款放在心上，他会觉得这笔款对你来说不重要，能拖就多拖几天吧。业务员经常要账会使得客户很难再找到拖欠的理由，不得不还你的款了。

　　·“缠”：对某些总想方设法不还钱的客户，讨债人一定要有不达目的不罢体的精神。山东省一业务员想出一个心理讨债法：他设计了一个讨债服，拟一张讨债公告贴在对方门囗；准备一张破锣去讨债时敲，让欠款的人的面子没处放。他去找一个债务人要账，债务人开始不承认，讨债方拿出证据后对方又说没有钱。第二天这位业务员就开始调查债务人的经营项目及位置，知道他有一个饭店生意很红火。就和对方摊牌：“如果你不还债，我就穿上讨债服，写上讨债公告，带上破锣，去站到你门前”。债务人闻言变色，态度一下子就转了180度，同意还债。

　　注意：

　　※这种方法也许“低级”，但不必为此心存“愧疚”，因为存在着这样的恶意欠款客户，所以要“以恶制恶”

　　※首先要界定这位客户是否真的有钱不还，恶意欠款。若是，追回帐款后应该马上停止赊销，所以也不必怕“得罪他”。

　　· “通”：就是变通。有时客户并不是真心要赖账。这时业务员可以想一些变通的方法。如：在你找客户（尤其是大户）收款前，先下市场“象征性”地帮他收几笔他的下线客户的欠款；了解到客户的经营困难，就利用自己的知识，帮助客户分析市场，策划促销方案等，以自己的诚心和服务打动客户。往往可以收到很好效果。

　　·“变”：客户没有好坏，只有不同。不同的客户不同的讨债方法。前提就是你对这位客户尽可能多的了解，掌握与他有关的一切资料。

话题五：追款的智慧——识别欠款客户的种种借口、巧妙应对

　　原理：

　　1.欠债人的借口编造得越好，他们就越能够拖延付款的时间。你必须保持警惕，在催款之前预先做好对付各种借口的准备。

　　2.应对借口的第一步就是你要学会识别对方的“理由”是事实还是借口；

　　3.如前文所述，收款很重要而且很必要，收款人要坚决果断，妥协让步不会给你的收款工作带来任何促进作用。但是，对欠款客户的员工，要注意保持良好的私人关系，你往往可以从他们嘴里得到收款的重要线索。如：

　　※张总并没有出差呀，他一直在公司上班。（说老总不在不能签字原来是借口）；

　　※公司最近特别乱，老板不在，辞职的人也多。（小心！客户的经营可能出现了问题）；

　　※几个月没发奖金了，上个月工资也拖了十几天。（小心！客户资金一定出现了问题）；

　　※前几天公司做了一笔大业务，帐上打回了200多万。（现在他有钱了，赶快去收款）；

　　……

　　4.必须非常清楚客户的结款程序，：要发票的原件？传真件？要不要附运证明？可否现金结款？由谁负责接收文件？报给谁？哪个人签批？谁核准？习惯付款日期是几号？等等。充分熟悉对方的结款程序，对方的大多数借口你都可以马上识破。

示例如下：

　　1)由于电脑故障，我们无法打印支票；

　　分析：

　　※这类问题常见于大客户，如：正规企事业单位、酒店、大超市等；

　　※一家公司的电脑出现问题无法打印支票，不但应付款支付不了，他们的采购生产也因此受影响，这可是一个大问题。如果真的是如此，财务部的人应该人人都知道，而且已经通知修理人员尽快维修；

　　对策：

　　※向对方财务部人员询问是否确有其事；

　　※对方能否一口讲出来“已经约了电脑公司，大约什么时间可以修好”

　　※询问对方修好电脑后，你们付款需要我们提供哪些凭证，免得下次又碰到另一个借口；

　　※与对方约好哪一天再来收款；

　　2)哎呀，最近太忙了，再说我也没收到你的对帐单。

　　分析：肯定是借口。欠债的人不可能忘了欠钱这件事，只可能“忘了还”对策：及时对帐，把帐单亲自送交给客户，如果是传真，要在传真上写清“共几页”等字样，避免他们的另一个借口“收到了，只收到一张呀”。

　　3)支票已经寄出去了。

　　分析：这是最常见的借口，也是结算诈骗的惯用手法。

　　对策：

　　※请他拿出寄支票的复印件来，核对抬头、帐号、地址是否有误；

　　※联系对方开户行（支票签发行），求证是否已经寄出。如果签发行不配合就更要小心（这可能是一次银行、客户的联手诈骗）；

　　※联系自己的开户行，确认钱是否收到。

　　4)我们只能根据发票原件付款。

　　分析：如果你事先清楚对方的付款程序，那么这个理由是不是借口就很清楚。

　　对策：

　　※不要反问“你们为什么只能根据原件付款”，你会得到一大堆理由；

　　※欲擒故纵：表示“我们提供原件很困难，几乎不可能”，对方会抓住机会大做文章：“我们必须根据原件付款，这是财务制度，只要你把原件拿出来，我们可以马上付款……”，抓住他的破绽，马上确认，“我回去试一下，尽量提供原件，如果原件拿出来，您可要马上付款呀”。

　　※问他还需要什么手续，免得碰到另一个借口；

　　※马上把原件送去，请他兑现诺言。

　　5)最近手头紧。

　　分析：任何事情都会有先兆出现，客户说这句话要反思，自己对客户的信用跟踪评估是否到位（祥见话题九）；

　　对策：

　　※向客户的其他供应商以及客户的员工了解是否确有其事；

　　※真的是手头紧要搞清楚是一时周转问题还是经营出现危机；

　　※对有信誉，只是一时周转不灵的客户，适当给予延期。并尽可能帮他出谋划策，帮他联系业务，帮他收下线帐款，以诚心和服务打动客户；

　　※对信誉不佳，故意以手头紧为借口不付款的客户和经营的确面临危机的客户，要加紧催收，了解他的上下级单位（可否追索），了解他的固定资产（实物抵债）；

　　※不管怎样，要告诉客户，公司给你赊销是对你还款能力的信任，也是你对还款的许诺，是你应尽的本分、义务和责任，你的“手头紧”只是你的客观条件，不是拒付款的理由——这个理由我没法回去向公司交代。

　　※要求客户写下分期还款计划。

　　6)我对你们的产品/服务不满。

　　分析：如果你的产品真的有问题，那么责任在你自己，但这不是客户不付款的理由，最多是退货的理由。

　　对策：

　　※首先确认是否真的自己的产品/服务有问题；

　　※如果客户想还款，那么对产品/服务的不满就不是到 你收款时他才提出，借以拖延付款，而是一接到产品/服务时就与你们公司联系了

　　※把你的想法告诉他，拆穿他的借口。

　　7) 一个月后我有一大笔进帐，届时可以还款。

　　分析：如果你相信他这句话，就又结了他一个月时间偏造新的借口。

　　对策：加紧催收

　　8)我们公司还没审批下来。

　　分析：公司越小越是这个借口。

　　对策：

　　※事先应该搞清楚客户的付款程序，由那些人经手，那个人审批，最后谁核准；

　　※通过向客户员工询问，了解到底卡在那一环，是借口还是事实；

　　※如果是借口就应当面揭穿，否则以后每次催款都可能遇到同样的借口。

　　9)我们公司在90天内付清。

　　分析：这个借口多发于大客户（如量贩店等）信誉度较高，但有自己的付款周期。

　　对策：应对的方法是尽可能于关键人物搞好关系，在对方的付款计划中挤上“头班车”，同时充分了解他们付款需要提供的文件（发票付运证明等）提前准备。

话题六：收款技项培训——追款具体技项点滴

　　一、了解客户的结算周期挤进头班车

　　如果企业没有抓住客户的进货规律和各种周期，企业的业务人员每次去收款自然就会十分被动。

　　企业发给客户的商品其计划的货款回笼周期已到，企业的业务人员在向客户提出结款时，往往得到的回答是：“这两天银根周转不灵，能不能过几天再说。”

　　客户的仓库里，本企业的货物库存已经不多，该再进货了。当企业业务人员上门洽谈时，得到的答案极有可能是：“进货可以，但现在我帐户上的资金不足，要到下月初才能支付上一笔货款，请帮一个忙”。

　　企业的业务员每次去客户处收款，总是“不巧”，客户经销商帐上的钱刚好给别的公司拿走了。

　　解决策略：

　　1、尽可能地全面了解经销客户的经营状况：包括进货周期、结帐周期。关键是，你要每次比其他企业能领先一步拿到应收的帐款。因为大多数客户的资金周转都不会十分宽松，你能挤进头班车，其他企业的业务人员只能等下一班车了。

　　2、以诚待人，纯粹的讨债者是不可能与商人合作成功的。

　　有时候，为了达到既完成销量又货款回笼这两个指标，企业的个别业务人员通过耍小聪明，以骗得客户的信任，而轻易收到了某一笔货款。但实际上，客户在外的应收款没有及时收回来，那么，等客户觉醒过来，业务人员以后的收款工作难免就不会顺利。

　　曾经有个企业的业务人员每次去收款都不顺利，后来在一次与客户一起喝酒的时候，客户无意中提及：如果有事要找到该业务人员，只要打电话叫他来收款，保险他准时赶到。

　　不要为了讨债而去收款，而是协助客户一起去经营好其货款，这才是降低企业应收款的根本所在。

　　记住：一个纯粹的讨债人是不可能与商人合作成功的。

　　养成“说到做到”的好习惯，在与客户平时的交往中，就做出规矩：“我决不食言，你也应说话算数。”虽然开始时，其动机不一定完全是为了货款，但当你真正涉及到收款时，对客户就是一种无形的压力。反之，如果一些企业的业务人员自已已经常食言，那么他也会较势利地来对待你。

　　在平时就多多关心客户，不要等到收款时，才想起他们。在他们需要帮助之时，而你又力所能及帮一把，他自然会记住的。

　　在每次帐款周期到来之前，如果能象征性地帮助客户去回收几笔他的应收款，有可能此货款是属于企业的业务人员曾为其开发的零售点，也可能是客户自己来不及去催收的款项，不管是哪种情况，你这样做了，会对你的收款工作带来积极的作用。

　　适当地与客户的财务人员搞好关系，经常送他们一些礼品。虽然他们对你的销量贡献关系不大，但你如果也能够像关注客户的业务经理那样，同时也能经常想到他们的财务主管，其效果往往在关键的时刻就能呈现出来。

　　3、寻找第三者担保

　　企业可以要求你的客户在与你发生货款往来之前，寻找第三者（或上级单位）担保，最好其担保书能伴以相应的公证手续。这样做，至少万一在未来发生货款纠纷时，你还能找到一位相应的相关债权人。同时，这对客户本身来说也是一种约束行为。

　　4、事前催收

　　对于支付货款不干脆的客户，如果只是在约定的收款日期前往，一般情况下收不到货款，必须在事前就催收。

　　事前上门催收时要确认对方所欠金额，并告诉他下次收款日一定准时前来，请他事先准备好这些款项。这样做，一定比收款日当天来催讨要有效得多。

　　如果距离又远，可事先通过电话催收，确认对方所欠金额，并告知收款日前来的准确时间。或者把催款单邮寄给对方，请他签字确认后再寄回。

　　5、上门要早

　　到了合同规定的收款日，上门的时间一定要提早，这是收款的一个诀窍。否则客户有时还会反咬一口，说我等了好久，你没来，我要去做其他更要紧的事，你就无话好说。

　　6、高频次，小金额

　　对新客户或没有把握的老客户，无论是代销或赊销，交易的金额都不宜过大。宁可自己多跑几趟路，多结几次账，多磨几次嘴皮，也不能图方便省事，把大批货物交给对方代销或赊销。须知欠款越多越难收回，这一点非常重要。

　　很多销售人员都有这样的经验：有些新客户，一开口就要大量进货，并且不问质量，不问价格，不提任何附加条件，对卖方提出的所有要求都满口应承，这样的客户风险最大。

　　7、不空许诺言　

　　不空许诺言，不答应自己权限以外的条件。业务员擅自答应客户自己权限以外的条件，在受到领导指责后再向客户表示拒绝，就会产生麻烦。这样，业务员就失去了客户的信赖，造成清款困难，客户甚至会停止与业务员的交易，使业务员进退两难。所以业务员不要为了博得客户的欢心而任意答应条件。

　　8、推销员要注意：

　　·在付款日期、付款期限、付款条件变更的情况下，业务员与客户未能相互了解，业务员仍按原来的情况收款。

　　·客户对合同内容提出变更但业务员未给予处理。

　　·有退还品却不加以完全处理、扣除。

　　·收款单未在指定的日期送去，等等。

　　9、不要急于销售，风险责任明确

　　货、款无归的风险有时是由推销人员造成的。有些推销人员惟恐产品卖不出去（特别是在市场上处于弱势的产品），因此在对客户信用状况没有把握的情况下，就采用代销或赊销方式，结果给企业造成重大损失。

　　不实行强迫性销售。一些业务员急于得到业绩，就采取导致回收困难的强迫式销售。这样会被客户抓住弱点，在回收货款时，客户会说：“我不愿意进货，是你千拜托万拜托，不得已才进货的。如果你急于收钱，反正产品还没有卖出去，你带回去好了。”这样，业务员也不敢坚持收款了。

　　10、严密的合同

　　为预防客户拖欠货款，在交易当时就要规定清楚交易条件，尤其是对收款日期要作没有任何弹性的规定。例如，有的代销合同或收据上写着“售完后付款”，只要客户还有一件货物没有卖完，他就可以名正言顺地不付货款；还有的合同或收据上写着“10月以后付款”，这样的规定今后也容易扯皮。

　　另外，交易条件不能由双方口头约定，必须使用书面形式（合同、契约、收据等），并加盖客户单位的合同专用章。有些客户在合同或收据上仅盖上经手人的私章，几个月或半年之后再去结账时，对方有可能说，这个人早就走了，他签的合同不能代表我们单位；有的甚至说我们单位根本没有这个人。如果加盖的是单位的合同专用章，无论经手人在与不在，对方都无法推脱或抵赖。

11、随时观察动向：

　　掌握债务债权，掌握其物品情况，了解其有无上下级单位可追讨，了解对他们公司有影响力的重点人物，掌握他的习惯付款时间。

　　经营人员异动马上要求对方书面确认。

　　交易达成之后，要经常观察客户的经营状况，及时察觉其异动。如果客户出现异常的变化，一般事先会有一些征兆出现。如：

　　·进货额突然减少；

　　·处理并不滞销的库存商品；

　　·拖延付款；

　　·客户单位的员工辞职者突然增多；

　　·老板插手毫不相干的事业或整天沉溺于声色之中；

　　·客户附近的房子上用红漆写下了“拆迁”字样；

　　·因为讨债人增多老板避而不见；

　　·下层客户赊销过多，贷款回收困难；

　　·内部矛盾加剧，主业转移；

　　一旦发现倒闭，马上连夜行动，了解他有无债权可以划拨，了解他有无上下级单位可以追索。尽可能拿回物品以减少损失。

　　12、了解他的财务状况

　　如果经过多次催讨，对方还是拖拖拉拉不肯还款，一定要表现出相当的缠劲功夫，或者在侦知对方手头有现金时，或对方账户上刚好进一笔款项时，就即刻赶去，逮个正着。

　　13、利用第三者

　　登门催款时，不要看到客户处有另外的客人就走开，一定要说明来意，专门在旁边等候，这本身就是一种很有效的催款方式。因为客户不希望他的客人看到债主登门，这样做会搞砸他别的生意，或者在亲朋好友面前没有面子。在这种情况下，只要所欠不多，一般会赶快还款，打发你了事。　

　　收款人员在旁边等候的时候，还可听听客户与其客人交谈的内容，并观察对方内部的情况，也可找机会从对方员工口中了解对方现状到底如何，说不定你会有所收获。　

　　14、直截了当

　　对于付款情况不佳的客户，一碰面不必跟他寒暄太久，应直截了当地告诉他你来的目的就是专程收款。如果收款人员吞吞吐吐、羞羞答答的，反而会使对方在精神上处于主动地位，在时间上做好如何对付你的思想准备。

　　如果只收到一部分货款，与约定有出入时，你要马上提出纠正，而不要等待对方说明。 另外，要注意在收款完毕后再谈新的生意。这样，生意谈起来也就比较顺利。

　　一般来说，欠款的客户也知道这是不应该的，他们一面感到欠债的内疚，一面又找出各种理由要求延期还款。一开始就认为延期还款是理所当然的，这种客户结清这笔货款后，最好不要再跟他来往。

　　15、小心他溜掉

　　如果客户一见面就开始讨好你，或请你稍等一下，他马上去某处取钱还你（对方说去某处取钱，这个钱十有八、九是取不回来的，并且对方还会有“最充分”的理由，满嘴的“对不住”），这时，一定要揭穿对方的“把戏”，根据当时的具体情况，采取实质性的措施，迫其还款。

　　16、不给他提出分外要求的机会

　　如果你的运气好，在一个付款情况不好的客户处出乎意料地收到很多货款时，就要及早离开，以免他觉得心疼，并告诉他××产品现在正是进货的好机会，再过10天就要涨价若干元，请速做决定以免失去机会等等，还要告诉他与自己联系的时间和方法，再度谢谢他之后，马上就走。　

　　17、中国特色——利用人情关系

　　商场上，业务员之间历来提倡重合同、讲信誉、诚信无欺好商量的人际关系。而信守合同按期付款是双方长期合作的开始，追债人应先尽力说服对方讲人情、重友谊、看发展，在他的付款能力之中优先考虑付你的款！

　　18、借助对方上司的压力

　　债权人首先要想办法找到债务人的上级主管，利用其上司的权力给欠款人说理讲法，施加压力，令其服从领导组织的决定。

　　19、以物品抵债

　　有时客户在市场上因竞争不力，经营不善，导致产品积压，资金周转困难，他要求以商品或货物来抵债，这也是一个办法。不要因为觉得不值得而拒绝。对于的确无力付款的客户，往往稍一延迟连物品也没有了。

　　20、聘请律师或追债能手。

　　律师和追债能手学法懂法，见多识广、能言善辩，以案说法，会事半功倍，又不会违规犯法。

　　21、利用领导人作当事人去追债。

　　领导亲自出马威力大，他们讲策略又有指导能力，如能和经办人一齐去追讨债务，可以引起对方领导的重视，互相催促拿出解决问题的方法，减少下级敷衍拖赖踢皮球。

　　22、利用还款保证追债。勤写法律文书函件追债，并请客户签认回执为证。

　　如债务人公司较有实力又是长期合作者，只是一时资金周转困难，那么业务员每次去讨债要他首先写下分期还款保证书、欠条或开出定期支票汇票，这样既保证诉讼时效连续，又给他一次次加上紧箍咒。

　　欠款合同手续齐全，证据又确实，因债务人在外地上门讨债花销费用大又不方便，债权人可每月写信索债，发出律师函追债。但所发信件均要挂号，保存好邮戳票以备作为打官司时的有效证据。避免讨债时作废。

　　23、调动公司群体力量追债

　　适当地组织群众代表上门讨债，因人多势众造成高压，协迫他就范还债。

　　24、利用跟踪纠缠讨债。

　　利用跟踪追击的办法，软泡硬磨，打持久战，跟踪他的行动，干扰他的工作，促使其无地自容而还账。

　　25、巧妙运用钓鱼法。

　　这是复杂情况下妙不可言的高招。先请吃饭等小诱饵，钓出对方违约根据、账号、银行存款、商品等，掌握钱货后，业务员便可以促使其就范了。

　　26、委托追债公司讨债

　　27、责令债权当事人追债

　　有些不正常的业务成为烂账，系有关人员或因贪小便宜而使公司吃大亏，或因某些经办人玩忽职守，造成老大难问题，公司领导可以责令经办人专门追债直到收回货款。

　　28、让财务人员“活账本”追债

　　财务人员应对公司业务往来中的购销调存资金流向、客户欠款情况进行全面了解，积极支持并参与追债。

　　29、小心诈票

　　核对品项、单价、数量、总价、地址、兑号，以及票据有无错字，钢印等有无涂改；

　　30、不分昼夜，不卑不亢，软硬兼施；态度坚决，口气和顺；不碍情面，依时结清；分清形势，壮士断腕。

话题七：小心结算诈骗

　　一、合同

　　结算诈骗多始于合同制订不严密

　　如：上批货销完再付款——只要上批货有一点没销完就有理由不付款；

　　验收合格后再付款——收款后说验收人不在，过几天才能回来，或找借口说产品不合格，拒绝付货款，还以“供货质量不合格使我蒙受损失”为理由反咬一口。

　　对策：

　　·企业建立购销合同要参考标准法律文本

　　·正式购销合同由专业人士把关

　　·注重对客户的资信调查

　　·不要怕麻烦，把合同拿去公证。

　　二、票据

　　常见的是利用信用付款方式，如信用证、商业汇票转账支票等，或干脆制作假支票。

　　诈骗方常以故意写错支票台头、开户行号等手段造成支票已付的假象，骗取货物。

　　对策：

　　1、培训业务人员识别假票：核对台头、账号、暗记

　　观察支票号码与签发行号是否相符对有字号大小不一，污损痕迹的支票特别小心。……

　　2、寻找工作作风严谨的开户行，有些企业会认为那些工作认真核查严格的开户行给自己造成麻烦，反而愿意找那些“工作灵活”的银行合作，结算诈骗发生后才知道后悔。

　　3、银行人员对识别假票据有专业经验，必要时可找他们来核对

　　4、不见兔子不撒鹰，票据收到确认无误，鉴发行提供书面证明或开户行确认已收到再款发货。

话题八：如防止企业内部人员造成的账款风险

　　企业风险中有相当一部分来自于内部销售人员的流动。

　　一、现象：

　　1、销售人员突然离职，市场遗留问题一大堆，客户欠款资料丢失；欠款客户有的找不到（可能根本就没这个客户），有的赖帐；还有的客户拿着这位销售人员借货、借钱的欠条，书面承诺但又未兑现的奖励、返利协议“找公司麻烦”；业代临走收了好几个现结客户的货款，然后逃之夭夭；

　　……

　　2、销售人员为冲业绩“疯狂铺货”，结果货款收不回来；

　　3、各种市场活动如陈列奖励、零店进货奖励等被业代截流；

　　4、销售人员自说自话在欠款客户处消费（如酒店）

　　……

　　目前企业常见对策：

　　1、销售、收款两条线，业务人员只管卖货，财务人员等嫡系部队收款。

　　分析：销售与收款脱离，结果可想而知。

　　2、老板常派“亲信”去查业务员的帐；

　　分析：“公司查我的帐了！是不是怀疑我了？”，于是工作情绪大受影响。

　　3、让自己的亲戚来做销售；

　　分析：事实证明亲戚一旦“挖起来”，手更狠。

　　4、现款天天交给老板，要帐老板亲自出马；

　　分析：事必躬亲，生意永远也做不大。

　　二、解决策略：

　　1.建立完善的货款管理制度（详见本章话题十）；

　　2.招聘员工，有德才可用，有才无德不可用；

　　3.招聘员工要切实查清其证件是否真实；

　　4.与员工签定汇款回笼合约。（见本节附件）；

　　5.能接货款的员工必须提供第三人担保，避免员工一旦辞职离开本地，就无从追讨；试行销售人员收款反馈表制度：即客户在支付了应付款之后，应同时填写收款单位的付款反馈表，在其中注明付款单位名称、日期、金额，并加盖公章确认。

　　销售人员在带回货款回公司时，必须同时附上收款信息反馈表。此表复印无效，销售人员每次在收款前应向本公司财务领取。

　　由企业通知所有的客户：“凡不凭反馈表收款的销售人员，有关客户可以拒付款。并且由对方人员的疏忽而引起的任何损失，在法律上与本企业无关。

　　这样做的目的主要是为了杜绝应收款不入帐的现象。当然，同时与之配套的做法是企业能够经常与客户核对应收款帐，把任何可能引起的损失减到最小。

　　附件：

××商贸公司（虚拟）业务人员货款回笼合约

　　甲方：××商贸公司

　　乙方：业务人员××

　　一、乙方需提供经济担保人，负相应的经济连带责任；

　　二、甲方对乙方的考核管理，除了销量之外，还应包括货款回笼的指标，乙方应严格遵守甲方规定的业务人员销售考核管理细则。

　　三、乙方在销售本公司产品过程中，由乙方开发的新客户之赊销事宜需按甲方信用管理政策报批核准，在送货之前，必须与客户签订销售协议（含货款回笼期限）以后，方能发货，并按协议内容及时回收货款。

　　四、在上述销售协议所规定的货款回笼期内，由于意想不到的原因造成货款无法回收，乙方有义务全力催讨，力争把损失降到最低，并要酌情扣除乙方当月的部分奖金，以吸取教训。

　　五、在上述销售协议所规定的货款回笼期外，如果货款不能按协议及时回收，乙方就要及时上报甲方，以说明情况，并征得甲方同意，方能延长货款回笼的日期。否则，其无法回收的货款将由乙方全部承担。

　　六、如果造成由乙方全权承担的货款无法回笼，乙方的补偿方式可通过甲方逐月扣除乙方部分工资及奖金的方式陆续补偿，或由担保人代为赔偿，其补偿方式、速度和比例，由双方协商解决。在乙方赔偿期间，乙方不得提前单方提出辞职，除非甲方愿意提前终止与乙方的聘用合同。

　　七、其他未尽事宜，由双方协商解决。

　　甲方：　　　　　　　　　　　　　　　　　乙方：

话题九：重视客户信用调查

　　收取货款的第一法则是：将商品销售给能够确实收回货款的客户。因此，在交易之前，业务员就必须对顾客进行信用调查。客户信用调查就是选择客户，把不合格的顾客剔除掉，留下好的顾客作为交易对象。在对顾客进行信用调查时，要留下详尽的顾客信用调查表和客户调查报告，以便随时能够对客户进行信用分析。

　　客户信用调查不仅仅在选择新客户时才执行，对以往发放信用政策的老客户也要时时关注，因为客户的信用是不断变化的。

　　如果不对客户的信用状况进行动态评价，并根据评价结果及时调整销售政策，就可能由于没有对信用上升的客户采取的宽松的政策而导致客户不满，也可能由于没有发现客户信用下降而导致货款回收困难。

　　一、客户信用变化的征兆：

　　1、付款变化

　　·延迟付款期限；

　　·付款日期经常变更；

　　·由现金变为票据；

　　·小额付款很干脆，大额付款常拖延；

　　·在付款日期，负责人不在；

　　·不按清款支付；

　　2、采购的变化

　　·采购进货厂商急速改变；

　　·订货额突然减少；

　　·原本向竞争企业的采购额全部转移到本公司；

　　·没有订货；

　　·毫无理由的突然增加订货额。

　　3、营业上的变化

　　·销售情形突然恶化；

　　·销售对象破产；

　　·销售对象大量退货；

　　·突然开始大量倾销；

　　·要求迅速出货；

　　·库存量锐增或锐减。

　　·出现不利于该客户的流言时

　　4、员工变化

　　·不断有人辞职；

　　·多数人抱怨不满；

　　·发生相当金额的透支；

　　·员工无精打采，工作态度恶劣。

　　·经营者的变化插手毫不相关的业务；吹牛自夸。

　　二、客户信用调查的内容

　　对客户信用调查，由于交易性质不同、金额大小有异，调查在内容上、程度上也各有不同。推销员要了解的内容主要包括以下方面：

　　1、可靠度：客户是否是正当经营？即客户是否是真正在经营而非虚设的公司。真正负责人是谁？开业已有多长时间？企业性质？（独资或合资）经营实权所属？

　　2、可信度：过去客户的付款情况如何？有无不良记录？

　　3、营业状态：从同行打听其营业状况如何？从其它业务员处了解其销售能力如何？营业额？付款能力及态度？　

　　4、个人品行：从其亲友、同学、朋友、邻居、同事处打听店主或负责人的家庭状况、学历、专长、声望、品行、嗜好、兴趣、交际人物类型？

　　5、经营理念：经营方式？经营态度、观念如何？敬业程度？是否有其它投资事业？是何种行业？

　　6、实地调查：了解顾客的店面装修、布置、商品摆放、库存量、服务态度、商品保存状况、独资或合伙、店员多少、店员服务态度、店中气氛、客流量、顾客对该店的观感等等。

　　根据以上信用调查内容企业可设计“客户信用调查表”评估客户信用，根据评估得分，将客户划分成不同信用等级，区别不同等级的客户，采取不同的政策。

　　信用评价主要依据回款率（应收账款）、支付能力（还款能力）、经营同业竞品情况三项指标来确定。

　　1.回款率（应收账款）。客户以往与本企业的交易之中有无欠款不良记录。

　　2.支付能力（还款能力）。有些客户尽管回款率高，但由于其支付能力有限而必须降低其信用等级。如某客户尽管不欠本公司的货款，但由于欠其它公司的货款达几十万元，其它公司已将该客户起诉至法院，这样的客户最多只能认定为C级客户。

　　确定客户的支付能力主要看下列几项指标：

　　1.客户资产负债率。如果客户的资产主要是靠贷款和欠款形成，则资产负债率较高，信用自然降低。

　　2.客户的经营能力。如果客户的经营能力差，长期亏损，则支付能力必然降低。

　　3.是否有风险性经营项目。如果客户投资于一些占压资金多、风险性大、投资周期长的项目，则信用等级自然下降。

　　以上以客户的最低等级作为信用等级。利用信用等级对客户进行管理。

　　信用评价不是最终目的，最终目的是利用信用等级对客户进行管理。企业要针对不同信用等级的客户采取不同的销售管理政策。如：

　　·对A级客户，在客户资金周转偶尔有一定的困难、或旺季进货量大、资金不足时，可以有一定的赊销额度和回款宽限期。但赊销额度以不超过一次进货量为限，回款宽限期可根据实际情况确定。

　　·对B级客户，一般要求现款现货。但在处理现款现货时，应该讲究艺术性，不要过分机械，不要让顾客难堪。应该在摸清客户确实准备货款或准备付款的情况下，再通知公司发货。

　　·对C级客户，一般要求先款后货；对其中一些有问题的客户，坚决要求先款后货，丝毫不退让，并且要想好一旦这个客户破产倒闭后在该区域市场的补救措施。C级客户不应列为公司的主要客户，应逐步以信用良好、经营实力强的客户取而代之。

　　·对D级客户，坚决要求先款后货，并在追回货款的情况下逐步淘汰此类客户。

话题十：建立信用管理政策

　　制度化已经喊了很多年，但不少企业仍不能真正领会，在这些问题上未能建立清晰精准严密的规定。无法可依则混乱在所难免。帐款责任落实不清，销售人员想冲业绩就惦记着赊销，客户信用发放没有细规定就成了诸多领导签字说了算。

　　客户想多拿利益，少付出劳力和资金，甚至一部分人就想违规操作捞点甜头。人人都想走后门申请信用政策——金额越大、期限越长越好，欲无止境，所愿不遂就满腹怨气，指责企业对张三李四偏心，办事不公正，受处罚的更是暴跳如雷！

　　企业对帐款的管理分析、追讨制度不完善，更滋生客户非份之想。企业的产品、服务、价格体系混乱更造成回收帐款的隐患。于是有原因的理直气壮，没原因的找种种借口，总之一句话：被授信之后又想晚付款甚至不付款。

　　业务人员夹在中间，既要对政策阐述不清的地方人为解释，又要与趁机钻空子的“非法”牟利的客户斗法；既要申请信用政策讨好客户促进销量，又被接踵而来的应收帐款搞得焦头烂额；既要执行公司制度，维护公司利益，又要顾忌动作过激，造成与客户反目，最后危及自己的饭碗。左不是，右不是，轻不得，重不得。

　　最后企业花了钱，放了信用，承担了利润损失、资金压力却惹来了一大堆客情危机和帐款。

　　必须建立严密制度并且切实执行，责权划分明确，奖罚条例量化，业务代表照章办事，就省去不少麻烦，客户与员工的非份之想”也会因“明知不可能”而减少。想混水摸鱼的人也会觉得“理短”，最终权衡利弊，决定采取可以达到他的目的的行动——努力表现，通过合法程序争取授信、奖励等优惠政策。

　　有法可依，双方就都有了自觉性，谈判时争议与分歧自然就会减少，情感把握自然也就容易多了。

　　一、意义

　　信用政策必须是总经理签发，信用管理政策是企业销售部向客户发放信用的唯一依据。任何超出信用政策的特殊销售必须经过授权人员（总经理/财务部经理/销售部经理）书面批准。

　　二、责任

　　事前控制突出的是预防，集中体现在健全机制和制度约束两个方面。责任管理就是针对应收帐款中经常出现的情形，以制度的形式将债权责任明确下来，规范有关人员的行为，实现事前控制。主要内容应该有：

　　（1）经理对严格执行信用政策、控制应收帐款负有直接责任，应收帐款作为考核销售管理人员奖金（或销售佣金）的重要指标之一，可以将信用额或超信用期的应收帐款余额计入销售部费用或直接从经理奖金中扣除。

　　（2）明确划分每单帐款责任范围，对每一家客户在各个时段的欠款应由具体业务经办人员负责，对公司全部的客户尽可能落实到人；

　　（3）明确规定应收帐款收回前，责任人不得离开公司；

　　（4）明确规定对超越权限形成应收帐款和坏帐应负的各种责任；

　　（5）明确规定隐瞒、变更应收帐款事项应负的各种责任；

　　（6）明确规定不按程序办事形成应收帐款和坏帐应负的各种责任；

　　（7）明确规定责任的监督者，防止责任管理流于形式。

　　三、信用审批

　　1、审批原则：

　　客户信用审批需要销售和财务的合作，销售部负责收集评定信用客户的信息资料，并提出给予客户的信用期限和限额的建议，财务部门负责审核建议，确认信息资料的真实性。

　　客户信用申请必须事先有完整的信用审批单，并严格按照公司制定的审批程序执行。

　　审批信用单包括：

　　1)客户基础资料（尽可能详细）

　　2)客户以往的销售付款记录（财务确认）

　　3)申请的信用额度（最大欠款额）、信用期限（最长欠款时间）

　　2、信用审批权限

　　确定了哪些客户可以享受信用、享受多少，企业管理者就可以向不同客户发放不同额度和时限的信用。销售业务人员的权力是向主管申报，各级主管依据企业制定的不同权限确定信用。

　　例如：

　　信用额度　　 时间　　　申报人　　审核人　　　　　　　　批准人

　　×万元　　　 ×天　　 业务员　　 主任　　　　　　　销售部经理

　　××万元　　　×天　　 业务员　　销售部经理　　　　　　总经理

　　×××万元　　×天　　 业务员　　销售部经理、总经理　　 董事长

　　明晰的审批要限确保企业发放信用责任到人，任何主管无权越级审批。

　　四、用政策的构成

　　客户信用限额的定义

　　信用限额为未收回的应收帐款余额最高限，公司假设超过该限额的应收帐款为不可接受的风险，信用限额要根据公司所处的环境、业务经验及不同渠道的客户来确定，用于决定信用限额的关键因素有：付款历史、业务量、客户的偿还能力及其潜在发展机会。一旦确定了信用客户，该客户应该有销量的增长

　　信用期限的定义

　　信用期限为从开出发票之日起应收帐款的帐龄，客户的信用期限据客户的信用可靠程度来决定一般公司对客户的信用期限最多不超过30天。

　　可接受的支付方式

　　滚结、月结、季结、年结、铺底、代销

　　现金、支票、汇票、汇款、银行承兑

　　五、确认存档于更改

　　销售结算人员依据批准后的客户信用审批单输入或修改客户档案。开票人员对档案中客户资料有关信用条件（信用限额和信用期限）的输入或修改，必须有经审核批准的信用审批单。

　　信用审批单由销售结算人员连续编号，并分别在销售结算处和销售主管处存档。

　　所有未经上述审批程序批准的客户均为现金客户。

　　信用客户如出现超信用限额或超信用期限的应收帐款，又没有销售总监和财务总监的书面批准，销售算人员应立即停止发货（停止签发装运单），并报请财务总监批准，取消其信用，将其转变为现金客户。

　　批准信用备忘录

　　对客户应收帐款的帐目调整，不管是任何原因，这些原因可能是计算错误或其它错误，都必须填写“信用备忘录”，说明具体的调整原因，经财务经理批准，作为调整帐目的依据。

六、信用的监控和跟进

　　信用一旦发放，就要实施监控。企业可以在销售结算系统中设立信用管理员（可由开票员兼任），主要防止超限信用的发生。对于超期的客户，信用管理员有权通知仓储部门拒绝发货。同时，信用管理员每天向财务主管汇报特殊信用情况，每月向财务和销售经理汇报应收帐款情况。企业每月召开销售、财务负责人会议，研讨超期应收帐款的回收，必要时通过法律程序追回。

　　许多应收帐款往往由于对帐不清，客户拒绝付款。为避免这种情况发生，财务部门每月可以向信用客户提供对帐单，要求客户确认，确保帐龄和货款的清晰。还有的企业不重视客户投诉，或者处理不及时，导致客户抱怨，也有产生拒绝付款的现象。

　　七、信用管理动作流程

　　1、审批

　　对客户信用审批程序：

　　·业务代表调查，收集客户信用审批所需的所有资料（营业执照副本复印件、近期财务报告、银行信用等级证书等）；

　　·业务代表填写信用审批单中的客户资料及销售资料，并提出给予客户信用限额和信用期限的建议；

　　·销售主管审核、确认销售资料；

　　·财务行政主管评估有关客户信用的所有资料，并核实该客户的付款历史；

　　·根据客户信用审批权限批准；

　　·结算人员录入建档。

　　2、监控

　　·设置信用审核员对每张订单进行审核，是否款超限超期　或不符合约定支付方式。如有异常立即停止供货/　服务，并通知销售部、财务部管理人员（任何人讲情无效，除非授权人员签批）；

　　·没经信用审核员签字认可，仓储部/执行部不予发货/执行服务；

　　·业务代表拿到依据；

　　※如：客户在送货单上盖章授权人签字以表示认可此笔帐款；

　　·准确的业务记录；

　　※准确记录每一笔业务帐款（业务/结算）定期对帐；

　　·及时发出索款凭证，客户签字回执收回公司（业务结算各留一份）；

　　·结算部每日提供应收帐款日报表给业务部；

　　·财务每周向管理人员提供异常帐款报告；

　　·每日召开销售、财务会议分析帐款情况。

　　3、追索

　　界定帐款性质责任，例：

　　·立即明确此款项专人主管专人追索，明确奖罚责任到人；

　　·超过一周不到一个月——业务代表向销售主管/经理报告超期原因和催收情况，销售主管/经理核查是否已停止了对该客户的发货/服务，并出面与客户商谈归还所欠的帐款，必要时由财务人员协助；

　　·超过一个月——由经理向总负责人报告，亲自督办追讨，并做好诉诸法律的准备；

　　·如果客户在使用支票或汇票支付货款，一经发现有空头票等不诚实的行为，财务人员应及时通知销 售人员追收货款，并报请财务行政主管将该客户转为现金客户，直到该客户有足够的证据说明其偿付能力，重新按信用客户审批程序办理信用申请。

　　·货到结款的客户，可先开票发货，如货到不能结款则必须将货拉回，否则，其欠款由业务人员承担。

　　·对发生异常帐款的客户马上信用降级或转为现金客户。

　　4、内部流程及其他规定

　　·当天收入现金当天上交，财务不保存

　　·尽快把现金存入银行；

　　·不把支票当现金冲帐；

　　·明确假钞责任；

　　·强化合同管理：　

　　※公司除现金收入外的供货业务都应签订同；

　　※公司主要的供货业务应使用统一的合同范本；

　　※公司对外签订的销售合同的要素必须齐全且符合法律规定，特别是付款形式、

　　※帐期和延期付款的具体违约责任等应清楚、准确地载于合同条款中；

　　※公司对签订的销售合同的传递、保管须有明确的程序和要求，确保快捷和安全

　　·设定应收帐款与流动资产总额的比例以考核销售部

　　·设置奖罚制度

　　责任人承担责任：

　　帐款责任业代；

　　因企业自身原因造成客户拒付款的责任人（如司机送货不及时、货品破损、主管徇私放“人情帐”）；

　　追索以激励为主：

　　如：

　　（不同帐龄不同奖励标准，考虑多方面原因灵活运用）

　　（注：余额收回的提成最高。因为余额往往是企业的利润）

　　本文选自魏庆先生新著《经销商完全手册》，本书先后被娃哈哈集团、香港加加酱油、完达山乳业等知名企业原文收录为内训教材，本站将陆续推出本书全部内容。魏庆先生曾任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内企销售经理、品牌经理、销售总监等职。据丰富的一线实战和高阶管理经验。专著于快速/耐用消费品营销实战技能培训，独创“理念到动作” 培训风格，主张 “最有效的营销培训是把理念宣导落实到动作分解 ”，先后为伊莱克斯电器、河北华龙集团、南方露露、完达山乳业集团、广东华帝集团、康佳集团、南方食品(黑五类)、思念集团、等等近百家知名企业提供实战营销培训服务。魏庆先生擅长培训的课程有针对营销渠道专题的培训课程：《经销商管理》《区域市场管理》、《商超、大卖场业务运作》、《零售终端市场业务运作》；也有针对提高销售技能、管理技能专题的培训课程：《销售经理的管理技能》、《账款管理》、《销售人员针对不同渠道的谈判技巧》。欢迎与魏庆先生联系：head-to-hand@head-to-hand.com、head-to-hand@sohu.com、http://www.head-to-hand.com