荆门外校官网投诉:徐乃洋：创建高绩效企业

　　徐乃洋：尊敬的领导们先生们女士们，你们好，你们累了，而且超过12点，我在15分钟之内结束，首先我会用英语表达我的题目。第二个今天早上听到很多领导和专家们都是从产品或者从业务发展讨论问题，我会用业务管理的角度讨论这个题目。

　　我非常高兴能够与在座的各位分享埃森哲公司关于电信行业的观点，我认为电信的变化可以归纳为从寒冷的冬天直接走到炎热的夏天就像北京现在的情况一样。我这样说是有几个理由的，因为如果大家到金融时报的网站上搜索一下电信的关键词，可以看到现在所发生非常关键和热点的问题，在电信板块中你可以看到电信板块的骨干这几周在欧洲市场领跑。英国电信在过去几个星期增长了4.4％，达到232/P，KPN投入11.2亿欧元收购了Telfort，意大利电信公司愿意出售其在巴西电信公司的股份，西班牙的公司有意以2.9亿美元收购中国网通的股份。在2004年Cingular用410亿美元价格收购了AT＆T，这个问题变得更加热点了，同年12月Sprint以350亿美元收购了Nextel，大家看到SBC以160亿美元收购了AT＆T，2005年5月Verizon以84.4亿收购了MCI。

　　在日本有一个电子产品巨头宣布，推出了新的索尼PSP的产品，但是主要聚合了一些新的技术，而且各种各样的技术包括VoIP也被融入了进去，在中国我相信市场也是变得非常炙手可热，我们看到了中国市场的巨变在过去的几年尤其如此，尤其是我们看到了之前一些演讲人说中国移动电话用户超过使用固定电话的人数，占全球移动电话数的20％，那么在固定电话用户中国也同样从这个领域使得互联网用户呈爆炸式增长，大概现在在宽带用户中占全球42％。我们看到中国市场正日趋成熟，并且同时面临很多的竞争，我们也看到了，现在这些运营商做的工作就是为了控制和保证现在的效率，而且使得运营成本能够下降同时使得运营继续下去，这个时间不是是否可以做到而是时间的问题，如果做到的话将会融入真正的巨大投资环境。比如中国加入WTO我相信有实力的全球运营商进入中国市场，虽然中国电信存在很多贸易壁垒但是外资进入是一种趋势。北京这么炎热的夏天必然是今后电信市场的展现。因为我们今天在座大多数CEO眼里看到中国这种发展趋势，而且意识到高绩效的研究和实现。高绩效不是新的理念，是把广泛的研究和实践结合起来，只有一个公司超越自己的意见，可能在十年之内达到，在过去50强20家公司只有1家在过去40年保持6％以上，标准普尔500公司平均寿命从25年前50年下降到今天15年预计2020年将会减少到10年。时间是2020年，和CEO想要知道如何使公司脱颖而出成为10家公司中的一家在更长时间内胜过行业对手，想要知道如何保持绩效还要保持这种势头长时间的增长，从遥遥领先的巨头中成为不败衰落的保证。他们有同样的商业模式和收益曲线，而且向员工支付工资处于同一水平，其他方面也是相同的，经过一段时间以后这些公司的绩效呈现不同的趋势，实际上有很大的不同。那么原因是什么？我想使高绩效企业区别其他企业，我们研究表明高绩效组成主要三个部分，首先第一部分就是规模、市场定位和市场聚焦。第二部分就是要培养独特的能力，第三就是我们所说的要进行高绩效的解析，

　　我今天只有15到20分钟介绍一下这个观点，我重点放在第三部分，也就是高绩效的解析，这也是今天被邀请来和大家讨论一下如何营造高绩效文化的主题，但是首先我们快速总结一下前两个内容取得的超过，首先是市场聚焦和市场定位，在过去几年市场充斥着这种观点，也就是胜者全赢，事实上许多人关注大公司明确把行业打造的优势规模作为发展的基础，那么九十年代末大规模并购可见一斑。事实上我们发现各个公司低估跨市场跨地域管理的难题。在中国电信市场，我们也看到不同于市场不同点，大多数的运营商通过采取一刀切的做法，这种一刀切的做法就开始逐渐转向了特定的一些市场，比如说有一些公司他们把重新放在年轻人的消费市场，此外，销售重点和足够的销售额非常重要，但是除此之外，高绩效企业还有区别于其它企业的独特能力，这样的企业它承认这种供应链或者客户的管理的独特能力对客户来说是非常重要的。他们非常重视积累经验和战略价值，而且不断拉大与竞争对手之间的差距，同时还进行创新，并且在企业规模方面扩大自己的优势。第三个组成部分，我们应该怎么样营造这样一个高绩效的文化？到底什么是这样一个绩效的解析呢？所谓绩效解析就是对高极小组织文化特性和组织特性进行描述，它反映了某组织中高层主管的思想倾向，也是他们如何管理企业核心要素方面的反映，这样一些要素就包括领导能力与战略，人员培养、技术能力及绩效管理。

　　高绩效的管理元素在我们幻灯片里面都有，但是他们到底怎么做的，还有其它哪些比较特殊的东西呢？还有高绩效的解析在实际当中是怎样实行的呢？非常理想来说，我们花大概几个小时讨论都讨论不完，我给大家很简单的概括，因为时间不够。所以第一个过绩效解析的因素就是今天的管理和明天的管理和未来的管理，我们都知道，高绩效的必须要有一个非常愿景的战略和领导者，而且要有执行。所以我们的研究就发现，有一些高绩效的企业他们有一个非常强的能力来管理既能管理他们的未来，也可以管理他们的现在，所以他们也是非常积极地设计一些目标，而且他们绝不鲁莽，他们很有动力，很灵活，既有原则性又有灵活性，而且他们是努力地开拓市场，而且他们对客户、对顾客有利的附加值方面做得是很好的，每天的日常业务也做得很好。所以怎么说呢？他们会在短期和长期的矛盾当中做到非常好的协调。所以，这些公司他们就得到了这样一个能力，他们能够管理近期和远期企业重点。如何做到既保持持久的稳定，又能做到不断地变化，如何既能在管理上进行控制，又能让组织保持灵活？我们还发现，这些公司在取得平衡时表现的训练有素，而我们的研究也表明，过绩效组织的高层管理小组有意留出至少三分之一的时间来研究战略问题和企业层面的问题，而不是说企业单位或运营层面的问题，也有意培养组织能力，而不是目前的这样一种生产能力。这个方式又使得他们与大多数企业区别开来，因为那些企业没有自己的规划，他们把自己的精力主要放在眼前，比较迫切的经营问题上。

　　第二个大要素就是人才倍增的机制。第二大特点就是高绩效组织进行绩效分析的特点，要充分利用劳动力方式这些公司比其它竞争对手更有效，事实上我们最近高绩效劳动力发现，财务绩效与各组织在人力资本开发方面重视程度有很大的关系。研究表明高绩效企业创造出来一种人才倍增机制，简单来说，他们在劳动力投资每一美元都取得比较好的结果，有很多方法他们可以创造出倍增机制，下面几点是突出介绍的。

　　第一，下面是在员工的职业生涯的初期便找出有才能的人选，在发展过程中积累经验，并向其提供指导，并把他们推向领导岗位做准备。另外一个，能够培养规划方面看问题的角度比其它竞争对手更宽一些，同时他们能够完全做到定期衡量人员投资与经营结果之间的关系。另外这个组织的首席执行官在人员培养方面发挥的作用更明显，也更直接。第三大特点，技术能力，将IT视为一种战略的资产，对高绩效组织进行绩效分析的第三大要素就是将IT五视为战略资产，作为创新和创造新价值的能动器加以使用，这里我们再次看到，在高绩效企业能够平衡短期与长期的关系，并能将IT视为经营出色和竞争优势的源泉。这个本身就是一个很有分量的话题，但是要是能够举两个例子的话，可能会说明得更好。第一，高绩效的企业是向每个员工和每个职能部门灌输信息技术在创新和竞争能力中的价值。这是第一点。第二，比起技术少五技术意识薄弱的竞争对手来说，他们用以进行实验的技术更多一些，第四大特点，对绩效的衡量叫做综合记分卡，埃森哲研究表明，高绩效企业能创造出以价值为中心的文化，这种文化渗透到整个组织当中，他们承认未来的绩效以来于传统资产负债表上没有的资源，他们拥有有条不紊绩效衡量办法，用来衡量当今被广为认可无形资产，如人才技术、商标等等。更重要的是，他们能创造并衡量该组织所特有无形资产价值。第五大特点，创新，不断地更新，最后我们发现高绩效公司的高层管理小组在其企业成熟和发展之际，在面临如何保持创新这样的挑战时能够做出很好的反映，他们并不抵制因时间推移和企业发展而出现的变化，相反他们会不断设法让本组织时钟充满活力，设法培养创造力，并不断进行更新，不断地更新、创新。

　　今天没有足够的时间对此进行详细讨论，因为我想大家都想去中午饭了，所以再总结一下。我们发现这样一个较好的高绩效解析概念，与其它两大部分组成，及市场定位规模和独特的能力相提并论，是形成高绩效文化一个关键促成因素，这种文化是经过很长时间才能够发挥重要作用的。

　　埃森哲是一个高绩效组织的例子，我们的愿景就是我们要成为一个高绩效的组织，我们的战略，我们的方法就是要帮助我们的客户也获得更大的成功，所以作为一个高绩效的组织，埃森哲一直是得到了很大的市场份额，而且我们的质量也很好，所以我们不断能够在各种各样的领域取得很高的投资回报，同时我们也赢得了最高的EVA，在我们的专业领域，同时我也知道，我们是最大的服务提供者，在我们这个行业里面。这是因为我们能够提供非常高质量的服务、高绩效的服务。

　　所以你要是看这样一个大的市场资本运营情况的话，你就会发现，在2000年，B2B价值是不断地增加，埃森哲也是保持了我们的价值，而且是保持了高绩效，我们也战胜了我们这些竞争对手，像普华永道等等，我们的价值在2003年2004年公司价值又在增加，由于我们的绩效。

　　所以最后我想说，我看到了非常巨大市场的机会，尤其在中国充满活力的市场当中，电信产业是一个正在转型的产业，我们是可以建立这种高绩效公司的，而且你可以克服你们现在所面对的各种障碍，女士们，先生们，你们肯定会做得很好，谢谢大家！