茶包加工厂:case: 长虹“敢死队长”的窘境

作为国中国彩电业的龙头老大，TCL在2004年开始了其国际并购之旅。先是收购了严重亏损的法国汤姆逊彩电业务，成立TCL-汤姆逊电子有限公司，随后又并购了阿尔卡特移动电话业务。在过去的三年里，正是这两起海外并购，使得TCL陷入了国际发展的苦战。近期以来，李东生宣布将收缩海外战线，重新将目光对准国内市场。TCL的三年之路构成了一个很经典的中国案例。它体现了中国公司在全球化雄心与实际能力之间的落差，同时也透露出中国家电公司在成长过程中的种种战略迷失。

将一个重大的战略构想放在一定的时空长度内，才能窥见其真实的内在逻辑。

TCL跨国收购汤姆逊彩电的逻辑起点，其实发生在很多年前的1995年。

在上世纪90年代中期，中国的家电企业曾经靠价格战和“振兴民族工业”运动获得过让人惊艳的战绩。1995年的春天，李东生以大屏幕彩电抢滩北京市场，当时北京大商场的黄金展台都被日本品牌把占着，李东生与一家家商场签订“保底协议”，承诺每平方米柜台每月销售低于5万元，然后以低于日本彩电三分之二的价格开战。他用十分慷慨的口吻对京城媒体说，“我们平常喜欢说要走向国际市场，而如今，外国兵团已经冲到我们院里来了，国际市场就在我们家门口，此时不战，更待何时？再说，不战行吗？总不能眼睁睁地看着民族工业就这样败下阵来。与外国兵团较量，TCL集团公司要做产业报国的‘敢死队’，我李东生就是‘敢死队长 ’。”数月后，TCL彩电在北京销售量压倒所有国际名牌而坐上头把交椅。

尽管战绩彪炳，不过当时所有的国产家电企业，其实都还是一些装配工厂，各类家电的核心部件仍然需要从国外引进，冰箱、空调和彩电的核心技术都被日本及美国公司所掌控。1996年7月，科龙集团的潘宁宣布，将投资10亿元人民币在日本神户建立日本科龙株式会社，他很激动地说，“如果不能在有生之年装出一台百分百的中国冰箱，我们这代冰箱人愧对后人。”在科龙之后，海尔、TCL、长虹等纷纷发表新闻，宣布将在美国、欧洲及日本等地设立了“前沿式的技术中心”。日后的事实显示，这些“技术中心”都仅仅是一些炒作的题材而已。本土家电企业在打垮了跨国公司之后，迅速地陷入了更为惨烈的“内战”，由于所有的企业都处在相同的技术层面上，所以“内战”的武器还是价格战，以及一轮又一轮的以 “技术创新”为噱头的“概念大战”。

这种对技术创新的漠视与曲解，最终让中国家电业的技术进步陷入到了形式主义和技术空心化的歧途，在所有的家电品类中，核心技术的突破始终没有实现。

1998 年底，当时中国彩电业的行业老大、四川长虹的倪润峰突然想出一个奇招，他秘密与国内的八大彩管厂签订了垄断供货协议，将国产76%的21英寸、63%的 25英寸和几乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共计300万只收归长虹。这个釜底抽薪式的消息一被披露，当即引发轩然大波，业内同行一时陷入绝望般的恐慌。1999年4月，长虹在南京宣布大幅降价，其他彩电公司被迫迎战跟进。这一仗杀得是天昏地暗，空前惨烈，清扫战场时谁也没有想到，最大的输家竟然是挑起事端的四川长虹。

倪润峰的封喉一招看上去既狠又准，但老谋深算的他却漏算了两个事情，一是彩管公司“有钱便是客”，暗地里向其他彩电企业大量供货，二是华南地区的走私彩管因此火爆。这两条灰色管道的存在，让掏出真金白银巨资囤积彩管的倪润峰看上去像是一个最大的“傻瓜”。经此一役，长虹元气大伤。2000年5月，倪润峰被迫黯然下台，TCL乘机窜上，于2001年成为新的彩电业盟主。

长虹的囤积战略和价格屠杀都是基于一个事实，那就是，中国彩电企业从来没有掌握彩电业的核心技术，而且从来没有在这上面下过死力。核心技术的空心化将彩电内战逼上了不断扩大规模和价格战的不归路。 TCL“登基”后的一年里，各大厂家先后发动了6轮降价战，彩电价格一降再降，这好比民国年代的军阀混战，终于杀到所有的参与者都皮开肉绽。2001年8 月，一个近乎耻辱性的新闻发生在湖北武汉。该市汉阳商场和21世纪购物中心推出“按斤论两卖彩电”的活动。10多种品牌的国产彩电都插上了“每1公斤30 元”的醒目标签，一台29英寸的彩电包装盒标着净重52.5公斤，论斤算来，仅售1575元。

这样的彩电业无疑已走进了死胡同。2003年起，平板电视在中国进入了高速增长期，国内企业再次大打价格战，一年时间就把零售价拉下50%。平板电视的面板占到成本的60%至70%，机芯占到成本的 10%，占整机成本80%左右的核心原器件都需要从日、韩和台湾公司购买。也就是说，中国企业的价格战只能在20%的狭窄空间内进行。另外一个困境是，随着国美、苏宁等家电渠道商的日益壮大，制造企业在中国消费市场上受到进一步的压榨。

这就是TCL宣誓进军国际市场时的中国景象。李东生披甲远征欧洲，其战略目的十分清晰，那就是从“中国红海”——或者说“中国苦海”中摆脱出来，把规模和成本优势向外输出，通过收购汤姆逊的方式达到两大效果，一是实现品牌上的联盟，二是直接切入主流销售渠道。这看上去是一个不错的战略，其唯一要消化的是两大公司整合的管理和文化隔膜，所以，当时的李东生发出了18个月盈利的豪言。就在TCL购并案前后，又有两家华人公司做出了几乎相似的决策，北京联想购并了IBM的PC事业部，台湾明基则买了西门子的手机公司。人们常常将这几起跨国购并与80年代日本企业的进军美国市场相比较，希望它们点燃中国公司全球化并购的高潮。三年多后的今天，明基已自认败局，TCL的前途也很渺茫，惟联想的并购还进行得比较顺利，其成败转瞬各有玄机。

回到商业逻辑的起点上，有两个问题可以延伸：第一，如果不远征，TCL在国内彩电市场上还可能继续称霸吗？第二，如果不靠规模和成本优势，中国企业还有什么新的国际化战略吗？在我看来，两个问题的答案似乎都不乐观。李东生在2004年的决策是需要大勇气的，不过，在逻辑上，他要么选择产业萎缩，要么就是选择更大的冒险，显然，心气颇高的他义无反顾地走上了后一条路，与当年的日本远征企业相比，他更不幸的是碰到了一个产业升级更为快速的年代。