比亚迪：颠覆性创新的力量

要想突破品牌力“马太效应”，最好的选择便是通过颠覆性创新，将竞争的焦点转移到新的市场当中并建立绝对优势。比亚迪正是通过电动汽车这一全新技术优势，提高了自己在传统汽车市场的品牌溢价能力。

2009年对于比亚迪而言，应当是丰收的一年，不仅由于其创始人王传福意外当选胡润榜内地首富，更由于比亚迪汽车在这一年实现44万辆的销售纪录，较2008年有超过100%的增幅。这使得比亚迪在自主品牌中异军突起，一举超越奇瑞、吉利等老牌自主车企，成为自主品牌的领军人。若要探究比亚迪如此飞跃式成长的原因，笔者认为起到关键作用的绝不仅仅是他成功的产品战略，更是其成功的品牌运作结果。这种品牌运作又不同于传统的品牌传播，而是一种颠覆性创新所带来的品牌溢价的提升。

“三力”同步提升，缔造比亚迪奇迹 比亚迪刚入汽车界时，提出了“333”战略：第一个3年扎扎实实打基础；第二个3年扩展产品线，抢占市场份额，提升品牌知名度和街上的能见度；第三个3年要成为主导市场的企业。如今比亚迪正在如期兑现他的第二个“3”：2009年比亚迪在国内共销售汽车44万辆，增长率超100%，比亚迪的产品在各大城市随处可见，街上的能见度已经有了质的提高。按照王传福的豪言，比亚迪将在“2015年做到中国第一，2025年做到世界第一”。

2009年比亚迪已经成功杀入国内汽车市场的前十名（排名第六），按照目前的增长速度，2015年进入国内三甲并非没有可能。果真如此的话，比亚迪奇迹将会震惊整个汽车行业。

一个汽车品牌在市场中的表现，从根本上而言，是由品牌力、产品力与营销力这三力所决定的。

上述“三力”中，品牌力就像一家汽车企业的空中掩护，决定了产品在市场中能卖到什么价位，能够进入哪些细分市场，而将被哪些细分市场排除在外。对于汽车企业而言，品牌力难以通过收购、模仿以及广告轰炸等方式获得提升。

相反，从过去的经验看，品牌力甚至存在“强者更强，弱者更弱”的马太效应。产品力则是企业内在的硬功，从根本上说，汽车企业长期的竞争力由产品力决定：只有产品耐用、好用，汽车企业的口碑、品牌力才会不断上升，市场份额才会不断扩大。营销力则是决定市场表现的中短期因素，因为从长期看，只要管理得当，产品力和品牌力能够不断提升，决定营销力的主要因素（渠道、服务满意度等）都更容易改善。

分析比亚迪奇迹的背后，“三力”的协同改善功不可没：通过颠覆性创新，快速提升品牌力；通过逆向工程、低成本研发，拥有了相对完整的产品线，使产品力得到提升；同时，还通过分站上市的营销创新，对各地市场逐个突破，并且通过“店海战术”，快速完成铺货任务，突破了营销力的短板。

接下来，我们将从这三个方面分析比亚迪奇迹背后的成长轨迹。 品牌力的马太效应——汽车业的困局 汽车市场是一个标准的垄断竞争型市场，其竞争的核心在于品牌与产品的组合，而其中最为关键的因素便是品牌：只有品牌力强的车企才能将产品卖到较高的价格，而只有价格高了，企业在研发中的投入才能确保其设计制造出优秀的产品。

尽管这是一个“鸡生蛋、蛋生鸡”的问题，但汽车市场发展的百余年中，很少有企业打破这一格局：品牌溢价能力强的企业，其品牌始终处于强势，弱势品牌则一直处于追随者的行列。例如奔驰，从卡尔·本茨造出第一部汽车并创建这家公司开始，他们就是豪华车的代表，而现代、起亚等韩国品牌，忙乎了几十年，还是三流品牌。

正是由于汽车行业在品牌溢价能力方面始终存在的马太效应，比亚迪若不能有效突破，将难以建立长久发展的赢利模式。因此从战略来说，比亚迪必须在品牌层面获得突破，进而在品牌这个保护伞的掩护下，实现从高投入到高质量再到高价格的良性循环。 颠覆性创新是突破品牌障碍的最佳途径。

所谓颠覆性创新，是指依靠一种新的技术模式，彻底取代市场中现有技术模式的创新，例如液晶电视对显像管电视的替代。由于这种新技术具有现有技术不可匹敌的优势，或者对未来市场的适应能力，因而一旦颠覆性创新的趋势确立，市场将不再回头，那些坚持在传统技术领域的企业要么选择跟进，要么退出市场。

通过颠覆性创新击败对手最为典型的案例便是柯达。由于最早进入数码冲印市场，并投产圈套的数码设备，这家企业有效躲过了民用胶片照相市场的崩溃，最终一举击败富士、乐凯、柯尼卡等品牌。在这一转变过程中，柯达最早使用了数码照相领域的最新技术，因此也成为数码冲印市场的第一品牌，其品牌溢价能力不仅在数码冲印市场中得到确立，并且在传统胶片冲印市场中同样得到了加强。

如前所述，由于品牌溢价能力的约束，那些落后的车企很难缩小与领先者的差距。几十年来，采取常规手段的日韩车企，似乎只能永远处于劣势地位，除非客观环境给落后品牌提供历史机遇：例如1974年的石油危机，改变了美国人追求大排量的习惯，这最终成就了省油的日本车。但这样的机会是可遇不可求的，作为汽车市场中的后进品牌，比亚迪必须寻找其他突破口。

要想突破品牌层面的困局，最好的选择便是颠覆性创新：通过某种可能彻底颠覆现有产业格局的创新，将竞争的焦点转移到全新的市场当中，并在新的市场中建立品牌优势。因为颠覆现有格局后，消费者面临的将是一个全新的市场，传统优势企业固有的品牌优势也将遭遇洗牌，后进企业在这样一个市场中更容易完成对领先品牌的超越。

电池技术与电动汽车——颠覆性创新 比亚迪的颠覆性创新源于这家企业将两个原本毫不相干的东西联系到了一起：电池与汽车。在传统汽油机市场中，电池的应用范围非常有限，而比亚迪以前所生产的也只不过是以手机电池为主的产品。当2002年比亚迪宣布进军汽车市场时，所有人都觉得王传福的选择有些不可理喻，这种看法甚至一直持续到巴菲特注资比亚迪的2008年年底！

据说在巴菲特宣布投资比亚迪的前一天，还有国内基金经理组成的调研团赴比亚迪考察，在考察期间，这些基金经理众口一辞地对王传福的战略摇头。而巴菲特入股的消息传出之后，比亚迪立刻摇身一变，成为资本市场的宠儿，身价短短一年之内涨了30多倍。当然这只是一个插曲，在这里，笔者要介绍的是电池与汽车的关联：在汽油车市场中，电池的作用不值一提，但到了电动汽车市场，电池便成了汽车行业的核心。

如果比亚迪能够在车用锂电池技术方面率先取得突破，他就将成为电动车市场的领跑者。巴菲特之所以选择比亚迪，他所看重的也恰恰是这一点。为此，巴菲特甚至表示要当比亚迪电动车的试车手，计划邀请奥巴马一同参与试乘体验。 当然，有了资本市场中炒作的概念之后，比亚迪还需要把自己在电池技术以及电动车市场中的优势传递回真正的主战场——传统汽油车领域。

如果读者认为比亚迪开发电动车仅仅为了颠覆性创新，并在未来大举生产电动汽车，那您的思维未免过于简单了。事实上，比亚迪的这一做法是“项庄舞剑，意在沛公”。在这里笔者不妨再举一个丰田的例子。 早在1990年代，混合动力技术已经被通用和福特所掌握，但考虑到市场前景有限，这两家公司并未将其列入量产计划。而丰田却意识到了其中的机会，抢先赔本推出了全球首款量产混合动力产品——普锐斯。

如今十余年过去了，当全球车企都在大肆推广混合动力汽车时，丰田早已成为这一领域的技术标杆。然而即使今日，普锐斯的项目如果单独核算，依旧没有赢利。丰田之所以会赔本赚了十多年的吆喝，他的真正意图在于缩小丰田与通用、福特之间的品牌差距：多年来丰田品牌一直被视为廉价的、技术落后的代表，如果能够在某项前沿技术上取得绝对优势，那么用户自然会相信这家公司的技术实力，其品牌溢价能力也必然会得到提升。

最终，丰田恰恰是通过一个与传统汽油汽车看似不沾边的技术研发，获得了汽油汽车市场的突破——2008年丰田终于摘取了全球车企的销量桂冠，而其定位高端的雷克萨斯品牌也早已深深扎根在北美和亚洲市场。

与丰田案例相似的是，比亚迪看似大举进军电动车市场的部署，不过是为汽油车市场提升品牌力而已，若要真正打开电动车的大门，没有10年的投入似乎无法赢利。 逆向工程与低成本战略——产品力的快速提升 在建立品牌层面空中优势的同时，比亚迪还必须通过具体的产品，深化用户对自己的认知，因此产品力的提升也不容有失。

在这方面，比亚迪与国内其他民营自主品牌（吉利、奇瑞等）采取的策略颇为相似：通过逆向工程和低成本战略，开发价格低廉的产品，并在首款产品取得成功之后，快速填充产品线上的空位。

所谓逆向工程，用通俗的语言讲就是模仿，把竞争对手成熟的产品拿来，通过拆解、测量，推导这些产品的数模，再将这些数模用于磨具开发和机床控制当中，生产自己的产品。采用这种开发模式无疑将大大缩短研发周期，节省开发费用，同时产品所面临的技术风险也最小（因为竞品已经检验了这些技术）。

当然，不利的方面主要是这种做法会遭到竞争对手的知识产权诉讼，同时也不利于实施逆向工程的企业培育创新能力。 然而，按照王传福的话说，他们早在电池生产领域学会了如何进行合法的模仿：比亚迪专门寻找那些没有专利保护的产品或技术进行模仿，并在模仿中不断学习、消化，最终将这些技术变成自己的技术。正是凭借着“娴熟”的逆向技巧，比亚迪很快拥有了拳头产品——F3，此后又推出了F6和F0以及两厢的F3R。对于一家最后加入的民营车企而言，短短四五年的时间就拥有相对完整的产品谱系，这几乎是一个奇迹。要实现这一奇迹，没有逆向工程是无法做到的。

在降成本方面，既然是模仿别人的产品，比亚迪汽车必然不可能卖得比竞品更贵，因此，他们也必须在降低成本上做足工夫。对此，比亚迪也有独到的一面：首先，在逆向工程中节省了大量研发投入；其次，在磨具开发上以稳定为前提，却不要求做到最好，这样，比亚迪的磨具成本也仅仅是竞品的几分之一甚至十几分之一；再次，在供应链体系上，比亚迪充分借鉴丰田模式，鼓励纵向一体化，降低采购成本。正是通过这一组强有力的降成本手段，比亚迪F3可以卖到每辆6万元，却仍有赢利，而其所模仿的丰田花冠，价格至今仍在10万元以上。

在产品投放节奏上，比亚迪也拿捏得比吉利和奇瑞更为妥当：当年吉利几乎同时推出了优利欧、美日等档次相近的产品，虽然给市场提供了更多选择，但产品问题的大范围曝漏也让吉利颇为头痛；而奇瑞在产品投放节拍上则有些冒进，尤其是2009年上海车展上，更是一次拿出了23款新车，这显然超出了任何汽车企业的控制能力，最终导致优秀的产品不能放量，“凑数”的产品却要迎接恶评的结局。相比之下，比亚迪一直等到F3被市场认可之后才开始向市场投放新品，这不仅确保了产品质量，也集中了销售资源，使F3有机会突破年销20万辆的门槛（该销量能够与捷达媲美）。

在初始阶段稳健的投放节奏之后，王传福宣称，未来比亚迪将进入产品的密集投放期。这意味着F6、F0之后，比亚迪的SUV、MPV、A0级轿车等产品都将上市，使比亚迪拥有完整的产品谱系。 分站试水与店海战术——营销创新带来营销力的进步 在营销力提升方面，比亚迪两条最为独特的经验便是分站试水和店海战术。

首先是分站上市。此前几乎所有的汽车产品，厂家都要为其举办一个热闹非凡的上市庆典，再邀请数百名记者到场，为自己的新品大肆炒作。例如当年凯美瑞的上市，广丰包了一架飞机，喷上凯美瑞的广告，飞行展示；此后迈腾上市，一汽大众更是在慕田峪长城掷下2000余万元的预算，搞了一场大气恢弘的上市晚会。

然而，比亚迪不仅省掉了这笔预算，还把自己的新品上市搞得异常另类：2005年在F3上市的计划中，比亚迪首次采取了分站上市的方式，并且没有选择汽车销量最大的北京，亦没有选择他们的生产基地广东，而是选择了济南。 由于F3采用分站式的上市计划，因此比亚迪不仅可以在有限的范围内采集用户对产品的评价，及时作出调整，也可以拉近与用户的距离，对全国大中型城市逐个进行突破。于是，比亚迪在每个城市的上市活动都变成了小型展销会，这样做不仅成本低廉，而且效果更加直截了当。通过数十个城市的轮番上市，F3最终成功切入全国市场。

在F3全国巡回演出式的分站上市之后，渠道方面，比亚迪同样对汽车行业的“惯例”大加调整。他们一改国内其他车企建立豪华4S店的模式，而是采用低成本加盟的形式，快速铺货。对比其他品牌必须开设4S店的铺货模式，比亚迪的销售网点更加短平快。在一些中小城市，经销商只要拥有二三十万资金，便可加盟销售比亚迪的产品。这一切源自两年前比亚迪提出的“千店工程”。根据这一渠道建设目标,比亚迪的网络覆盖率达到省会城市100%、地级市80%以上、县级市70%以上，总网点达900个，客户服务中心8个,提供配件配送和技术支撑。

分网销售是比亚迪为实现网络快速扩张所采取的方式,虽然产品线并不算很丰富,但比亚迪已经建成A1网、A2网、A3网,三个网的网点数量达700多家。2010年，比亚迪还将启动A4网,销售网点也将很快突破1000家。而相比之下，在中国经营20多年的南北大众，两家合资公司的经销商加起来也不过700多家。比亚迪通过这种“店海战术”，快速占领全国市场，尤其是县级市场。

“三力”同步提升，造就了比亚迪的市场奇迹。如今，比亚迪已经位居全国汽车销量排行榜的第六位，自主品牌第一位。如果按照他们2010的发展目标，即2010年销量将再翻一番，达到80万辆。如果这一目标最终能够实现，他们很有可能提前成为汽车销量榜的三甲，那么比亚迪的奇迹还将继续。