英雄杀登录界面:民营医院护理管理

    （本文作者：北京建工医院  宋柏慧）
    党的“十五”大文件指出:“民营经济是社会主义市场经济的重要组成部分”。随着民营经济的发展,民营医院也随之诞生,而且逐渐与公有制医院并存于医疗市场中,虽然目前还仅仅是开始,然而却显示了勃勃生机,其发展前景引人注目。凤凰医院集团创立于1988年,现有连锁医院5所,分别位于吉林、深圳、大连、北京、无锡,拥有床位1 600张,员工1700人。1999年9月集团按国际惯例在加拿大注册,加入加拿大凤凰医院集团管理有限公司。经过十几年的艰苦努力与探索,创立了一套适应市场经济发展要求的独具特色的“凤凰医院管理模式”。以质量为本求生存,以市场导向求发展,建立以人为本的医院文化。通过多种方式,逐步实现医院管理方式与国际接轨,并将通过海外融资进一步壮大凤凰医院集团的连锁经营。

    作者曾在国有企业三级甲等医院从事护理工作38年,担当护理部主任14年。1997年应聘来到凤凰医院集团,从事护理管理工作。几年来,民营医院的护理管理实践,尤其是民营医院领导对护理工作的高度重视、大力支持,真正实行了责、权、利下放,实行聘任上岗,使护理部能充分发挥潜力,大胆工作,对护理管理有了全新的认识和感受。

    1 　民营医院的自主经营体制,促使管理者建立全新的护理管理模式

    建工医院具有48年的建院史,90年代后,作为老国有企业的建工集团,由于社会包袱沉重,在日益激烈的市场竞争中,明显感到力不从心,重组改制和加快剥离势在必行。2000年7月,建工医院正式改制,成为凤凰医院集团成员之一,由两家国有企业联合,采用民营医院管理的盈利性医院,开创了北京市以股份制改造重组国有企业医院的先河。改制后使建工医院充满了无限生机和活力,发生了翻天覆地的变化。

    1. 1 　坚持优胜劣汰,体现聘任制的优越性　

    能者上,庸者下的用人机制使每个人都有紧迫感和危机感,激励护士珍惜工作,热爱岗位,提高责任心,人人平等、公平竞争,调动了每个人的积极性。护理部有权对全院的护士进行调动,例如:门诊从原来42名护士,精简到现在16名,各岗位修改流程,制定标准,能达标就干,否则就下去。统一安排班次,以适应改制后的快节奏,提高了工作效率。

    1. 2 　严格管理,贯彻责任制　

    进建工医院的门,做建工医院的人,树立责任心与医院荣辱与共,医院靠我发展,我靠医院生存的主人翁的意识已深入人心。严格的管理,促使全体护士爱岗敬业,闲谈误事,实干兴院的警句,已成为每个人的座右铭。例如:在病人最高峰的情况下,很多护士自觉把下班时间推后,为抢救危重病人,下班的护士主动加班,在这里没有一个人提出补休或要加班费。大家以院为家,把病人看成是自己的朋友。护理部因势利导,狠抓素质教育,整顿护理队伍,大胆管理,任何人只要稍有松懈和懒惰,就可能落在后边。一切工作安排,都要适应医院改制的需要,临床工作的需要,以促进护理质量的提高。

    护理部与各科主任之间的关系要体现相互尊重。大家目标一致,协调互通,使各项工作按正常轨道运行。过去,尤其是在各科承包的情况下,科主任强调选用自己看好的护士长和护士。新体制下,护理部在充分征求科主任意见的基础上,统一调配护士,这样避免了矛盾,工作起来大家都能心情舒畅。

    1. 3 　利用激励机制,调动护士的积极性

    改制后的建工医院正进入一个全新的发展时期,一切工作都要上新档次。过去在医院评审标准中要求二、三级医院设立护理副院长,可是真正做到这一点的医院为数不多,但在民营医院里,坚持设立护理副院长兼护理部主任,使我们深感责任重大,每天深入临床第一线,检查各项护理工作,抓三基训练,开展整体护理,护理查房,充分发挥护士长的作用,责、权、利下放,层层负责,发挥团队精神。护理部公正的评价各科室工作,做到奖惩分明,对全体护士坦诚相待,将大家团结在护理部的周围,充分发挥潜力,推动医院的护理工作。在今年“5. 12”护士节,参加北京市“经济技术创新标兵”活动的护士,获得“首都优秀护士”光荣称号,这是建工医院建院史上第一次获市级奖励,使大家为之振奋,院长表扬了护理部和全体护士。大家干劲倍增,决心为医院再创辉煌。

    2 　医疗市场竞争关键点的转变,要求护理管理者重视病人满意度的提升

    21世纪是医院改革继续深化、冲击和震动医疗市场的时代,如何适应新形势,如何在医院林立竞争激烈的环境中求生存求发展,关键在于更新观念、转变思想。从医疗市场的发展看,80年代是追求数量阶段,90年代是追求技术阶段,到21世纪是追求满意、追求质量阶段。21世纪不再是计划经济中医院选择病人时代,而是病人选择医院、选择医生和护士的时代。病人可以没有建工医院,而建工医院却不能没有病人。怎样在市场份额有限的情况下,争取一席之地,作为护理管理者,必须带领护理人员彻底改变病人“求我”的心态,把护理工作从方便自己转变成为方便病人,要以解决病人问题为突破口,进一步完善护理管理模式。

    2. 1 　创造舒适温馨的人文环境,满足病人心理需求

    建工医院改制后,投资2 600万元改善环境。扩建后的门诊大厅,宽敞明亮,色彩和谐,使病人一踏进医院耳目一新,感到舒适温馨。新装修的15个病区,设有普通间,高间,特需病房等,供不同层次需求的患者选择,亮丽的色彩管理,给人以“家”的感觉,蓝色是内科主色调,绿色是外科病区,紫色为门诊区。每个楼层都设有休息厅并配有电视和外线电话,使病人能随时和家人联系。急诊是绿色通道,畅通无阻,三台救护车,随时待命出动。儿童一日门诊,是以适合儿童的心理环境设立的。输液中心从不同的角度满足病人的不同需求。象征着职业化、生活化、品格化的医护服装,象一道独特的风景线,让病人感到亲切、温馨和整洁。总之,这里的一切都充分体现了以人为本的精神,人文环境充分显示出现代化医院的特色。

    2. 2 　推行星级服务,促使病人满意度提升

    随着改革的不断深入,人们的消费观念也在不断转变。现代消费者的需求往往是以舒适、清洁、便利、安全、愉快、有趣和刺激为时尚。简而言之,即“花钱买满意”,“花钱买尊重”“花钱买舒适”。医疗市场的竞争将不可避免的将人们带入“顾客满意时代”,病人的需求永远是医院的服务宗旨。用我们的真诚,解决长期以来观念上的误区所导致护理管理模式上存在的种种不利于病人的地方。我们必须把自己作为病人的直接服务者,心中有病人,这样才能真正更好的全心全意为病人服务。病人来到医院,从导诊、挂号、就诊、检查、交款、取药、处置等等,这些环节中,和病人接触的第一次服务,留下的印象是最深刻的,我们把它叫做“接点服务”。护理部注意狠抓接点服务,制定了各个岗位的服务标准,把要求全院做到的“十不准”公布于大厅,直接接受病人的监督,并设大堂监督台,大大促进了服务质量的改善和提高。

    各个病区在接点服务中,不断的创造特色,例如:给住院病人过生日,送生日蛋糕;建立卫生日,给病人洗头、洗脚、剪指甲;每逢重大节日,给病人送礼品,圣诞节时,各病区摆设圣诞树;搞大型抽奖娱乐活动等。营养科实行每日6元包餐,使病人就餐率高达95%。

    推行星级服务,是建工医院在为病人服务上的又一重大举措,其内涵是两个“高档次”,即高档次的环境,高档次的服务。病人对医疗服务的要求越来越高,选择医院、选择医生护士的意识越来越强,护理管理者要率先进行思想观念上的重大转变,从实际情况出发,制定星级标准,个人写申请,评星后配星上岗。星级与个人奖金挂钩。星级服务的推行,激励大家努力工作,使医院涌现出大量的好人好事。一位病人在表扬信中写道:只要一进建工医院大门,立即就有人主动上前询问,您需要帮助吗……在这里,我们真正感受到了亲情般的温暖!

    3 　民营医院机制的灵活性,促使护理管理者要树立全新的经营观念

    民营医院面对医疗市场各个层面的激烈竞争,作为护理管理者应该从率先更新观念,重视护理专业发展、经济收益转向全面关注医院的服务营销战略和品牌效应,充分认识医疗服务是一系列无形的医疗行为的连续过程。在国有企业医院工作的护士过去很少有人去想营销这个问题。可是在民营管理体制下,营销则是一个重要课题。护士要想怎样用自己高质量的护理,把新病人变成老朋友,把老病人变成永久的朋友。病人是我们的衣食父母,每个护士都懂得病人在自己心中犹如泰山般的份量,并用实际行动去创造价值。例如:有一位护士下班后,路上遇到一起车祸,她立即上前把几位受伤的病员,自费打车全部送回本院,并协同急诊室的医护人员进行抢救,随之把重病人收入院。病人及家属万分感激,纷纷反映到电视台,当记者采访这位护士时,她说“救死扶伤是我应该做的,在我们医院谁碰到这种情况,都会这样做的”。一个普通的护士能够做到这一点,正是营销意识在护士心灵中生动的反应。过去护理工作中,执行医嘱多、照章办事多,在一定程度上,制约了护士进取的积极性,可是在民营医院里,人人都要增强营销意识,懂得自己的价值,把自己从旧观念中解放出来,以一个独立的医务工作者的姿态,强调创新,不断探索护理方法,不断扩大工作范围,在各个环节中宣传医院,在医院的发展中努力开创出一种全新的护理管理模式。

    激烈的医疗市场竞争,要求护理管理者认清形势,顺应改革,抓住机遇,实现自身发展,是摆在我们面前的新课题。改革不仅引入竞争,也将引进经营管理思路,这些都对护理管理体系产生巨大的冲击,因而,我们必须改变旧的管理方法,学习、探索新的管理模式,建立全新的思路,才能在竞争中取胜。