唐渊：领导力突破新方略

　　管理者提升领导力的五大转变

　　唐渊：事业上一个管理者领导水平的高低不是体现在交换上，而是体现在转换上。领导者的用人水平的高低不是体现在自己身上，而是由下属来体现。你的下属在你的手下能够发挥很好的作用，说明你的领导水平高。

　　所有的战略目标分解到每一个人，让每一个人都体现他的责任，才能实现整体的目标。第一句话，告诉他怎么做不如让他自己知道怎么做；第二句话，让他自己知道怎么做不如他自己知道怎么做；第三句话，他自己知道怎么做不如他争取怎么做。

　　责任意识讲的是想干事；责任能力讲的是能干事；责任行为讲的是真干事；责任制度讲的是可干事；责任成果讲的是干成事。只有这五个方面我们都可以做到，我们才能真正有责任。

　　李铭新：我觉得一个成功者，一定要善于和各种各样的人打交道。成功地去沟通，事情不是说的，是做的。

　　刘竞文：我认为对一个企业来说，最重要的是行动力。当你做出来，大家都在看。有的时候我们开玩笑说：“人在做，天在看”。其实真的是这样。我认为当一个领导人，首先要有神秘的色彩，使得员工保持好一定的度。这个度，当领导的一定要把握好。神秘的色彩、迷人的个性，和正向的影响力。

　　唐渊：成功源于责任，成功源于责任，成功源于责任。

　　主持人：各位同学，各位朋友，大家好！听君一言，胜读十年。欢迎大家关注搜狐职场一言堂，我是张文强。

　　我们这一期的专题是献给各位领导者的，尤其是刚刚走向新岗位的员工。之前很多人都是业务骨干，现在成为领导者之后，会觉得其实当领导也不是那么容易。因为以前我们只是做好自己的本职工作就OK了，但是现在肯定会面临很多问题，比如说，要完成团结。业绩并不是说自己独当一面就可以完成，还要去协调下属关系，还要进行沟通、激励、授权等等。所以作为领导者来讲，他应该既有智慧又有策略还要能干。我们很多的领导，尤其是走向新的领导岗位的业务骨干在业务方面肯定没有问题，但作为领导者来讲还是应该增加这方面的智慧和策略，所以这期专题就要给大家带来——领导智略。

　　今天给我们带来专题的是国内非常知名的管理和教育方面的专家——唐渊老师。刚才我们在开始的时候听到了一首歌曲，是《责任之歌》，其中也能领略到唐渊老师的风采。给大家透露一个秘密，这首《责任之歌》的作词、作曲、演唱都是唐老师，所以唐老师是多才多艺的，不仅在授课方面有非常精彩的内容，同时在其他领域也颇有建树。唐老师还是一位非常知名的作家，他有很多非常精彩的图书献给大家，而且这个领域也是非常广泛的，有关于领导方面的，也有关于经济方面的。

　　好，我这里简单跟大家说这些。下面我们就用热烈的掌声欢迎唐渊老师！

　　唐渊：非常高兴有这个机会跟我们在座的嘉宾，跟在座的学员，跟我们的观众朋友们，以及我们各位朋友一起来交流今天我们这个主题。我今天跟大家交流的主题叫做——领导智略。所谓领导智略，那就是领导的智慧和策略。也可以说，今天下午我在跟大家谈领导的思维的同时，也会跟大家谈一些具体的方法。

　　今天我们首先要跟大家谈的“智略”，要从领导开始。领导这个概念相关哪些概念呢？我首先跟大家谈一谈什么叫“领导”。所谓领导它有两层含义：第一层含义叫做名词的领导，所谓名词的领导是领导者的意思；还有一层意思是动词的领导，动词的领导什么意思，它是领导活动的意思。什么叫领导活动？就是领导者进行领导的一系列活动的过程。

　　今天我们讲领导智略，实际上是要帮助我们在座的朋友们，以及我们广大的观众朋友们提升领导力水平。那么，什么叫领导力？所谓领导力，那就是名词的领导进行动词的一种领导的能力，也就是说领导者进行领导活动的能力。换句话说，就是领导者能不能用你的方式方法去带领一群人去实现目标。所以从这个意义上我们可以说，所谓领导是什么？领导实际上就是带领一群人去实现目标。

　　毛泽东也曾经说过领导者的责任。毛泽东认为领导者责任是什么？是“出主意，用干部”。什么叫“出主意”？所谓出主意就是一切计划、命令、指示都属于出主意一类。那么这个“出主意”实际上就是为下属提供方向、发表指令、提供目标的一种战略或目标。你需要你的下属做到什么程度，一个目标。毛泽东也说，“用干部”是什么意思？就是这一切主意要见之于行动必须推动于干部去做，这是“用干部”。那么从这个方面来说，实际上毛泽东讲的“出主意，用干部”实际上就是我今天讲的，通过带领一群人去实现目标。毛泽东讲的“用干部”用今天的话来说用“用人”这个词更具有普遍性。所以所谓领导是什么？那就是领导者带领一群人去实现目标。

　　从这个意义上我们又可以想到与领导密切相关的另外一个概念，这个概念叫“管理”。什么是“管理”？很多的专家很多的学者告诉我们，所谓“管理”就等于管人加理事。实际上我认为这句话是片面的。为什么说这句话是片面的？因为，很多的管理者之所以管理管得不好，是因为他在管人的时候忘记了管人的目的是为了“理事”。所以，经常有些管理者所带的团队人管得很好，但就是不出业绩。这样的情况是比比皆是。因为他们在管人的时候忘记管人的目标是为了理事。有一些管理者领导者他们在管理的时候恰恰忘记了或者忽略了所有的事是靠人去做的，所以忽略了人你就办不好事情。所以管人、理事，这两者之间不是并列关系，而是手段和目的的关系。所以我们理解管理是什么？所谓管理就是通过管理人去理事，这同样是一个箭头，通过管人去理事那叫管理。

　　杰克•韦尔奇曾经说过一句话：“管理者不能做管理，要领导”。所以今天我们在座的朋友要学领导。我们都是管理者，为什么要学管理智略，就因为杰克•韦尔奇说过这么一句话，而且这也是我们大家的共识。那就是说，管理者不能做管理而要领导。我怎么来理解这句话？我认为管理者他是在“管人”，而领导者在“用人”；管理者在“理事”，而领导者他不是自己在理事，而是确立一个目标，然后把这个目标分解让所有的人都去理事，把目标分解然后每一个人都尽到一个责任，这个时候就把事给理好了，目标也实现了。所以今天我们在这里讲领导智略，关键的就是告诉大家如何用人最有效，如何做才能更简捷更快速地实现目标。这就是我们今天讲的内容。

　　我们今天时间短，我想这两个问题讲清楚已经是足够了。那么领导者到底如何用人呢？我们这里有一个理论，这是我几年研究领导力得出的结论，管理者要提升领导能力要实现五个转变。

　　第一个转变，权力级领导向领袖级领导转变。我们都知道权力级领导实际上就是通过权力来进行领导活动。这些权力因素的领导力是不需要学的。今天叫你当经理你就有这个权力，今天叫你当局长你有这个权力，今天叫你当省长你也有这个权力，所以对于权力型领导而言，权力因素的领导力是不需要学的。

　　但是我们往往会发现同样是带领一群人，同样是这个部门的经理，今天李经理在做经理的时候，同样的权力他的下属不愿意服从管理。后来换了一个王经理，同样是这个权力但是他对下属的管理会非常好。这里面什么因素？是和权力无关的因素。所以我们经常讲非权力因素的领导力就是这个方面的内容。如果要想成为领袖领导力，要想把自己的领导力提升到领袖的领导力，要能够把自己的水平提高到领袖的水平，那就要靠非权力的因素领导力。非权力因素的领导力当你具备了之后再加上权力领导力，你才可以让你的下属自愿地、长久地、心甘情愿地、自动自发地跟着你去实现目标。所以这一个转变，是从权力级领导向领袖级领导转变。

　　第二个转变，从传统型领导向教练型领导转变。这个是今天我们讲的一个重点，所以会花一点时间专门讲这一问题。

　　第三个转变，是从交换型领导向转换型领导转变。什么是交换型领导？就是通过交换利益来达到让下属认真工作的目标，这叫交换型领导。什么叫转换型领导，通过转换价值观——我没有给你更大的利益，但是你价值观转变了，所以你努力的工作——那叫转换型领导力，转换价值观。实际上一个管理者领导水平的高低不是体现在交换上，而是体现在转换上。

　　举个例子。我们以前经常看打仗的电影，特别是看国民党和共产党打仗的电影。往往是共产党的军队赢得时候多一些。我在校时候看这电影觉得很奇怪，后来我发现这共产党他就应该赢，国民党他就应该输。为什么这么说？因为共产党擅长的是转换型的领导力，而国民党往往擅长交换型的领导力。国民党的军官带领这些战士，带领士兵向前冲的时候，往往是怎么样一个情况？“冲上去，弟兄们冲上去，冲上去赏10块大洋”。电影里经常看到的。“赏10块大洋”，那么这个时候，士兵们就往前冲了，在一面向前冲的时候他在想，10块大洋是很厉害的，很好很喜欢，但是必须要首先保住我的性命，如果我这个人死掉了，10块大洋一点用都没有，所以他在一面往前冲的时候，他是不会全力以赴的。但是大家有没有发现，共产党就不一样了。共产党军队的军官们是怎么做的？他们首先就开始转换价值观，他不会说冲上去赏10块大洋，他怎么说？“同志们，为了新中国前进，为了新中国前进，为董存瑞报仇”，是这样的。所以这些战士们往前冲的时候自己的生命置之度外。

　　所以我们从这个意义上可以看出，什么力量大？是交换型力量大，还是转换型力量大？一定是转换型领导力量大。但是现在，我们的管理者、领导者往往缺少的是转换型领导而擅长的是交换型领导。

　　一个老板当一个下属或是员工要辞职的时候，首先，会把他叫到办公室，问“是不是感觉工资太低啊？”然后他的员工说：“是啊，你就给我3000块钱，其他的给我5000块钱”。“那就给你加一点吧。加到4500行不行啊？” “不行，一定要5000才留下来。”但是有时候你会发现，当这个领导者的沟通水平高一点的话，沟通以后工资没有增加这员工留下的有没有？留下的也有。这说明什么问题？我们的员工并不只是为钱而工作，所以只是懂得去交换型而不懂转换型的领导，能量是很低的。

　　第四个转变，叫做从技术型领导向调试型领导转变。什么叫技术型领导？那就是通过原有的一套方法你拿来用就可以解决问题。但是有很多事情，当你用一个新的方法才能解决，用老的方法已经不能解决，或者用老的方法别人可以解决你不可以解决的时候，就需要创新，这就叫调试型的问题。

　　我这里想问大家一个问题，员工的工资是保密好还是公开好？有些人认为是公开好，有些人认为保密的好，而实际上，是不是有些优秀的企业是保密的，有些优秀的企业是公开的？所以并不是公开好，也不是保密好，而是看你怎么去公开，怎么去保密。这就是调试型原因。所以我们现在不是说去拿一个方法来就有用，而是面对这个方法你到底怎么用，这才是我们要学习的。包括企业当中的制度，部门的制度，你说应该怎么做，比如什么时候去罚款。你去罚，就把员工罚走了，另外一个去罚，可能罚下去那个员工还感恩戴德，痛哭流涕，对不起我以后一定努力工作。同样的制度不同人使用就不一样，所以第四个是向调试领导转变。

　　领导智略的第一招：教练+责任

　　今天由于时间关系我们不能将这五个转变都讲，我们只讲第二个转变。着重给大家讲的重要理念是，从传统型领导向教练型领导转变。

　　我们做一个小互动。比如说，我们今天请的两位嘉宾：这位是周培源基金会副秘书长李铭新，我们大家掌声鼓励一下；这位是北京大学国家软实力研究院副院长，刘院长，我们掌声鼓励一下。举个例子，例如说我唐渊原来在李秘书长手下干活的时候，发挥了30%的作用。后来有一个偶然的机会，工作调动，调到了刘院长这边来工作，在这里我工作水平发挥得非常好，我的聪明才智发挥到80%。假设成立的话，一个是李秘书长，一个是刘院长，谁的用人水平比较高？是刘院长作为领导的用人水平比较高。这说明什么问题？说明领导者用人水平的高低不是体现在我自己，而是由你的下属来体现的。你的下属在你的手下能够发挥很好的作用，说明你的用人水平比较高，而如果你的属下没有很好地发挥作用，说明你的用人水平比较低。

　　所以，所有的领导者用人水平高低体现的不是你自己有多少水平，而是你的下属有多少水平。杰克•韦尔奇写了一本书，当中他讲到了对于领导者来说重要的领导原则有八个，但他后来提出了一个重要的观念，即只有你的下属获得成长进步了你才能够获得成功。

　　按照这个理念我们想到一个词叫“教练”。我们有没有发现，体育教练的所有工作就是帮助员工发挥出最好的成绩。我们在管理中，如果管理者把帮助下属成长进步作为首要任务，那么这种方式我们就称之为教练型的管理。可以这样说，教练型管理可以让下属发挥最好的成绩，用人水平也就提高了。从这个方面来说，一些优秀的企业一定是教练型的企业。假如说，它不是教练型的企业，它至少是用这套方法去做的，名词可能不太一样。

　　比如说，东方希望集团就是“教练型管理”的积极实践者，各分公司的总经理就是第一教练。早在2001年11月，“东方希望干部专科学校” 成立。2007年为了推行教练文化，学校更名为“东方希望教练学校”，董事长刘永行亲任集团总教练、教练学校校长。优秀的企业是这么做的，值得我们向这样的优秀企业学习。管理者需要成为教练型管理者。他们企业请我去上课，我的那本叫《教练》的书他们所有的管理者上台以后人手一册。为什么他们会这样做？因为他们知道，教练型管理对于管理者是多少重要。那么今天到底应该怎么去进行管理呢？我待会儿给大家说一下。这是第一个。

　　第二个，如何去制订目标或者去实现目标。我们刚才讲过了，所谓领导就是带领一群人，通过用人去实现目标，而实现目标实际上有整体目标，然后有部门目标、个人目标。企业必须要把所有的战略目标分解到每一个人，然后让每一个人都去实现他的目标，尽他的一份职责，才能够实现整体的目标。那么，从这个意义上，我们也可以这样说，所谓实现目标，最后落实就落实在每一个人都要承担责任，落实到每一个人都要负责任，每一个人都要尽责任，每一个人都要做到负责任。所以，只要每一个人都能够承担责任了，那么我们的组织、我们的部门、我们的团队才能够很好的实现目标。

　　在一个组织当中，人人都要承担责任，我们就给他一句话叫做“文化”，也就是责任文化建设。什么叫“文化”？所谓企业文化就是企业当中所有的人共同的价值观。如果这个企业当中，或者是部门当中、一个组织当中，所有的人都去承担责任，那就叫健康的责任文化。

　　从这个方面来说，我们要实现这个目标，就是要让每一个人都承担责任。每一个人都要承担责任，就是在组织当中实现责任文化建设。那么我们可以说，领导最后落实到通过教练型管理，让企业当中、组织当中、部门当中、团队当中的每一个人都要做到负责任，这就是我们今天讲的领导智略。

　　接下来我们要讲一些具体的方法，如何来让每一个人去实现这个目标——成为教练型管理者的目标。让我们每一个人都去承担一个责任，成为负责任的人，用什么样的方式去实现？那么接下来我给大家提供一些简单的方法。

　　怎么成为教练型的管理者？这里我要告诉大家，所谓领导智略的第一招：教练+责任。到底怎么做教练，怎么负责任？如果你没有时间或者记性不太好容易忘记的话，这里有两张照片记住就可以了。我为了让大家更好地记住，专门拍了两张照片，只要一想起这两张照片就知道应该如何当领导。

　　第一张照片叫教练。为什么说这张图片叫“教练”呢？我们说教练的汉语拼音的首写字母，教的首写字母是J，练的首写字母是L。经常有人说，唐老师的每一个照片都是这样子，我出的每一本书都有这样的照片，这就是我一直在倡导的教练型的管理。这张照片要记住。还有一张也要记住，这张照片是什么意思呢？这张照片是我上次在北京大学搞的一次活动中讲领导智略的时候，是首次在北京大学公开亮相的一个动作。知道这是什么动作吗？听好，这句话是这么说的，“让《责任之歌》传遍全中国”。讲的是什么？责任的意思。那么，这张照片就反映出领导智略的核心内容，第一个叫教练，第二个叫责任。

　　这里面有一张管理图，是我几年来的一个心血的总结——“6+n组织责任文化管理”或者是“6+n组织教练管理系统”。这个管理系统讲的重要内容，就是一个责任和一个教练的意思。这张图（展现的）整个管理体系要讲的话时间会比较长，今天我们还是讲一些核心的内容。刚才我们讲过，所谓的用人的方式就是教练型管理。那么教练型管理如果要学的话，我必须把整个的东西跟大家先说一下，说一下以后再跟大家进一步探讨。如果你愿意的话，要从这些方面去提升，我会告诉你：第一、到底什么是教练；第二、教练做什么；第三、教练怎么做；第四、教练实用工具；第五、教练风格改善；第六、教练文化建设。这六个方面我们要去提升，要去了解。

　　那么，重要的核心内容有哪些？第一、教练的基本原理，叫镜子原理；第二、教练的基本技巧，叫区分——人的能力就在于区分；第三、教练的基本方式叫对话，对话有四种对话方式：第一，听；第二，说；第三，问；第四，答。我们在管理活动当中，其实跟我们下属沟通的方式就是听、说、问、答。基本环节有四步：厘清目标、反映真相、迁善心态、计划行动。四大步骤，就是一个阶段性的教练过程，建立关系、有效授权、促进学习、推动发展。还有一个就是教练的四小步骤。四小步骤是及时性的一个教练活动。比如说，你的员工今天跟一个客户吵架了，或者他去拜访客户，本来有一个单子可以谈成的，但是由于他有一句话讲错了，这个单子没有谈成。作为领导者、管理者、经理，你要告诉他，要给他分析，这个时候就要按照这四小步骤去做：请求许可、提供反馈、鼓励分享、总结共识，即教练的四步辅导模型。

　　有很多的管理者原来是一个优秀的销售员，然后慢慢业绩提升了，最后有机会成为管理者。那么这些管理者就需要把他的经验教给他的部下，教给他的团队的成员，让他们也像自己一样能够创造很好的业绩。这个时候怎么做？你要教他、要把自己这些东西教给他。但实际上我们又发现，很多时候你自己很好，但是让你去教，就教不会别人，什么原因？因为你的辅导能力不够。那么，到底如何去辅导员工？我们经常也听一些老师会告诉我们，五步辅导法、七步辅导法，前面三步基本上都是一样的，说给他听、做给他看、让他做做看等等，都差不多的。这些办法实际上按照我几年的研究发现，这种方式并不是最好的方式，那么什么样方式最好？

　　用这样的方式，教练的四步辅导模型：做好准备；挖掘已知，挖掘已知是首当其冲的，而不是先说他听，然后做给他看；再接下来的一步是指导未知；然后再检查成果。那么到底用什么方式去做好准备？做好准备重要的有哪些东西？挖掘已知，你怎么去挖掘他已经懂的东西，然后指导未知、检查成果？四步改变模型。假如说，员工的态度不是很好，你怎么办？你要想改变他，按照四个步骤来，每一个步骤用什么样的方式，每一个步骤用什么样的工具，每一个步骤需要注意什么问题？准备、计划、行动、巩固，这些都是非常重要的。

　　领导智略的第二招：镜子原理

　　今天这么多内容当中，我跟大家先谈一个非常重要的理念，这个理念大家如果记住，会对你以后整个风格的改善非常有帮助，这个理念就叫做“教练的核心原理”，这个核心原理叫镜子原理。那么，我问问大家，镜子的作用是什么？镜子它其实有客观性，就是告诉你，你长的什么样子，你穿衣服后是什么样子。镜子有一个特点，它不会教你怎么穿衣服，但是它可以帮助你，让你去认识到、看到自己穿得怎么样。既然镜子它不会教我们怎么穿衣服，那我们为什么那么喜欢照镜子？是因为镜子它的客观性告诉我们到底怎么样，然后我们自己会有一个调整，这就是镜子原理。也就是说，告诉你的下属怎么做。这里我们讲到个步骤，按照这八个步骤去做，可以迅速提升自己的教练型管理的水平。

　　那么，我刚才讲的教练型管理的核心原理叫什么？镜子原理。镜子原理的作用在于什么呢？在实际工作当中我们怎么去理解？它在工作当中的实际运用有三句话：第一句话，告诉他怎么做，不如让他自己知道怎么做；第二句话，让他自己知道怎么做，不如他自己知道怎么做。

　　第一句话说，告诉他怎么做，不如让他自己知道怎么做是什么意思呢？你只要让他自己明白自己的状况了，他就会自己做个选择，会做到更好，那就是第一句话。第二句话,你让他知道怎么做的，这个时候有可能也会产生抗拒。尤其是一些高端的高知识分子比较多的一些企业，这些人知识水平都很高，一般来说都有自己的完整的思想，或者他认为有比领导者或者管理者更优秀的思想，这个时候如果你告诉他要怎么做，往往会产生他的抗拒性，所以你去告诉他怎么做，不如让他自己有一个选择，然后你只要鼓励他，你做得好就可以了。那到底怎么做，就是刚才已经讲过的那两句话：第一句话，告诉他怎么做，不如让他自己知道怎么做；第二句话，让他自己知道怎么做，不如他自己知道怎么做；第三句话，他自己知道怎么做，不如他争取怎么做，这就是镜子原理在工作实践当中的运用。

　　我举个例子，前两天我跟一个同行一起同台演讲，在一个地方同时做培训。前面半场是他讲，后面半场是我讲。这个老师讲课讲得非常好，尤其那天效果非常好。这人一高兴会怎么样？就容易得意忘形。他原来走路很稳，那天因为讲课效果非常好，学员反映非常强烈，所以他走路的时候就不是这样走，而是这样走。从讲台走下来，然后走到洗手间，从洗手间走出来同样是这样的。但是，我发现一个问题。什么问题呢？可能是因为太激动了，有一个动作忘记了，他裤子前面的拉链没拉，而且还以为自己很神气一样的。当时我看见了，你们猜我有没有告诉他？我本来不想告诉他的。谁叫你那么神气的，到后来想了想做人要厚道，我觉得是朋友嘛，我应该提醒他，避免他的错误发生，帮助他记住。我就告诉他那个门应该关起来。当时我没有给他做什么思想工作。按照传统型的管理者，或者说老板型管理者应该是这样告诉他的，“你一定要记住，这个门是要关起来的。上厕所之前它是关牢的，上厕所的时候要拉开，然后上完了以后又要拉起来才能走出来”。如果我是用这种方式让他拉起来，那叫传统型的管理，叫做老板型的管理。或者就告诉他“给我关起来”，就告诉他怎么做，那叫老板型的管理。假如说，只是告诉他状况，然后让他自己做个调整，教练型管理。所以我那天用的就是第二种方法，我会告诉他，“门没关。”“什么门没关？”“门。”“哪里门？”“下面那个门”，他就关起来了。这个时候我没有叫他关起来，我只是告诉他状况，然后他自己会做一个调整，那就是第二种方法——教练型的管理。

　　为什么要这样？因为在管理活动当中我们发现，当我们告诉下属应该怎么做的时候，就像是西游记里唐僧一样，“这些花花草草……”，那个孙悟空气都快气死了，想拿棍子把他打死是不是？所以，从这个方面来说，我们千万不要认为我们的员工那么笨。你懂的道理他应该都知道，重要的不是你教他怎么做，而是让他自己知道怎么做，这就是教练，这就是镜子原理。

　　但是，用这样一种方法和刚才第一种方法类似。告诉他怎么做，不如让他自己知道怎么做，有时候也不保险。有些人在做什么事情的时候，就不喜欢你让他知道怎么做。我们读书的时候，学过一篇课文叫做《连升三级》。这里面有个主人公，当别人讲他坏话的时候，有人向他报告了，一方面他要把讲他坏话的人杀掉，另一方面把打报告这个人也杀掉，因为您也知道这句话。所以为什么在工作当中、实践当中、或者人生当中会有一种说法“不要知道太多”，什么原因？因为你知道太多，就会让别人对你产生怨恨，甚至有的时候产生仇恨。

　　在管理活动当中，如果您只是经常会发现员工的问题，您只是非常专业地发现员工的问题，有的时候也很容易得到员工的抗拒。所以员工的毛病、员工的错误最好是谁发现？刚刚提拔上来的一些人，他们可能就不太发现、他们可能就不太明白员工的错误不是你去告诉他的，也不是你让他发现的，最好是他自己发现的。尤其是自我比较封闭，比较自以为是的人，如果他的自尊心比较强的话，你一发现他的缺点，他马上对你产生怨恨。

　　在实践当中、生活当中也有这个例子。我再举个例子，刚才我们讲了一个男同志的例子，男同志上厕所以后，走出来门没关，你只要告诉他这个门没关，他这个时候就可以接受了。但是，我要问你，现在女同志的裤子拉链也在前面，如果是个女同志，上完厕所以后也没有关，这个事你怎么做？是不是也像前面一样告诉她，你这个门没关，你这样行不行？那不行。为什么？她更加脆弱，这个时候最好的方法是什么？比如说把她领到镜子边，然后我们看看她今天的衣服很好看，“你这衣服怎么穿得这么漂亮呢？”。她一看口子开了，马上偷偷摸摸拉起来，然后你装作没看见，这个时候她会觉得你怎么样？她会觉得你很友好。但是，如果一个女孩子，尤其是自尊心非常强的人，如果她的拉链没拉好，“你看你的那个地方没拉”她到时候一看会说“你这个流氓”。对，她会说你是个流氓。你给她指出问题，帮她进步了、帮她改正错误了，她还怨恨你，管理当中也是一样的。所以这就有了第二句话，让他自己知道怎么做，不如他自己知道怎么做。

　　一次在一个领导干部的培训班上，他们都非常注重严谨、文雅。当时有我讲课，讲了一个例子，特别是讲到这个裤子拉链的例子的时候，有一个女同志后来跑上来跟我说“唐老师，你讲课讲得还比较生动，我们也喜欢听。但是你刚才有了例子举的不好，这个例子不文明。”我说“你不要误解。我讲这个例子，不是讲拉链的问题，我讲的是领导的问题，我讲的是管理的问题。”“主席，我已经听懂了，待会儿我跟你交流一下。”旁边有一个人就把她拉走了。后来我发现她是妇联主席。下午我来讲课，正在这儿连接电脑的时候，那个妇联主席又上来了。她跟我说，关于你上午没有拉拉链的这个问题，我已经想明白了，这个例子听起来不是很文雅，但是实际上很能说明问题。她说我们当领导的，就是应该这样做，不是说什么事情都教下属怎么做，而是应该让你的下属自己知道怎么做，同时，最好是他争取怎么做。

　　所以在这里她就跟我讲了一个例子。他们当地原来要修一条路，修路的时候由于领导是老板型的领导风格，所以造成干群关系的恶化。最后为了修这条路，动用像公安、保安、城管这样的武装组织都来了。她说当时如果要是我们的领导工作方法能够按照唐老师您的这种方法去做，我们就可以有效地避免这种方式。那么我们大家看，在我们的领导干部当中，在企业家当中，在我们的一般管理者当中，这种方式都是行之有效的。

　　有一位从团长转业到地方上当领导的人，听了我的课以后，跟我说了他的一个观点。“唐老师，你这种观点如果是用在地方上还可以，因为我是部队出来的，如果用在我们部队里面就不行了”。然后他还问我“你有没有发现很多很多的优秀企业家都是当兵出来的，那么这些企业为什么管得好？绝对不是用唐老师你这种方法的，而是用军事化或者半军事化的方法。所以，在我们部队当中用这套方法肯定没用。在一些优秀企业中，用这些方法肯定也是失败的，因为在部队里面，是讲命令、讲服从的。”

　　然后我就跟他谈我的一些观点。我说：“我虽然没有当过兵，但是我对部队是很了解的。你看这是我在广场上面给军人讲课，这是我在仓库里面给军人讲课，这是我在给消防部队讲课，这是我在给炮兵团长在大礼堂讲课，所以我对部队是比较了解的。”我告诉他，我说：“据我对部队的了解，部队是要讲命令、讲服从的，但是如何命令才能让别人服从是不是也需要讲艺术？”他说，“是需要讲艺术”。我说：“你当领导的、当军官的，你有没有发现在指挥官命令之后执行者有四种态度：第一种态度就是拒不执行，你指挥官命令好了，我拒不执行，我就不执行，甚至有的时候调转枪口还要跟你对着干、还要倒戈。有没有这种情况？”，他说，“有倒是有这种情况，尤其是旧军队，而且这种人那是要被枪毙的。”我说，“那么有第二种情况，那就是指挥官一声命令之后下属或执行者怕被枪毙所以勉强执行，这样的情况有没有？勉强执行，如果是不执行的话被枪毙那就去做吧，这种情况下能不能打胜仗呢？显然打胜仗的机会是微乎其微的。”他说：“这种情况不是我们所要的。”我说：“还有第三种情况，或许是你想要的，这种情况是指挥官一声命令执行者一个立正坚决完成任务，这种情况有没有？电影里面是不是经常看到？这些告诉我们什么道理呢？那就是指挥官同样是命令，但服从者的情况是不一样的。”他说：“我们就喜欢第三种。”我说：“还有第四种。第四种情况是你最喜欢的，就是指挥官还没有命令，那个执行者就已经主动请战了。‘团长！把这个事情交给我吧！’这种情况有没有？电影里面是不是经常出现？你说我没有当过兵，电影里面也经常看到吧。所以同样是讲命令、讲服从，部队是不一样的。”

　　然后我告诉他一个令他非常震惊的消息：毛泽东是优秀的军事家、伟大的军事家，而毛泽东虽然没有听我讲过课，但他是教练型的领导者。蒋介石为什么失败？原因很多，比如说有政治的原因、有军事上的原因。因为我是研究领导力的，我发现两个人的领导风格是不一样的。毛泽东是教练型领导者，可能那个时候不叫教练型领导者，但是他所做得一切，他领导活动所表现出来的所有风格做法就是符合我的理论。而蒋介石恰恰是违背我的理论的。我们都知道，在解放战争的时候，有三大战役：辽沈、淮海、平津。在辽沈战役的时候，前线指挥官是哪一个？林彪。我们了解历史的都知道林彪在辽沈战役的时候，他的作战方案、他的作战计划、战略跟毛泽东怎么样？是一样的。事实证明谁是正确的？毛泽东是正确的。但是毛泽东要把他正确的战略意图贯彻给林彪，是不容易的。

　　实际上我下面要说明什么问题呢？说明的就是作为领导者，一定要有领导方法和领导艺术在里面。没有领导方法和领导艺术你要让别人服从你的领导是不可能的。所以我们作为管理岗位上的人，不要老是说：“我都给你讲过很次了，你怎么还是不听？”为什么他不听？因为你讲的方法不一样。为什么你要让他听呢？他只要自己做对就好了。这是领导风格的改善。如何去做到？假如以后有机会我会给大家讲，如何去处理镜子，如何去听说问答，如何去四大步骤、四小步骤、四步辅导、四步改变路线？但是我刚才也讲过了，领导力的水平的提升是要有一个过程的，我觉得今天你们需要知道的一个最重要的，只要你能够树立起一个观念，也就是领导要完成角色转变就可以了。我们的领导者跟一般的员工、你的下属是不一样的：下属主要是自己把事情做好就可以了，而领导者一定要确定个观念，你的成功是通过帮助下属而得到的，所以你必须要提升自己的管理水平，也就是要提升自己的用人水平，也就是提升自己的教练型管理水平。

　　领导智略的第三招：透析责任

　　那么接下来，我要告诉大家第三招，这第三招也是非常有用的。我们都知道，教练的过程、管理的过程的目的，就是通过教练型管理让每一个人都承担责任。所以在这里我要问在座的各位，责任对于组织管理或企业管理、团队管理来说重不重要？觉得责任重要的请举手，OK！

　　责任是很重要的。如果一个员工不懂责任的话，他就干不好工作；如果一个管理者不懂责任，他就管理不好团队；如果一个企业家不懂责任，他的企业就不会发展；如果一个国家领导人不懂责任，那这个国家那就是要灭亡。所以责任对我们任何一个组织来说都是非常重要的，在我们的员工当中也很重要。

　　举个例子，有一个企业在招聘员工的时候，同时招聘了两个小伙子。这两个小伙子都是两个月试用期。这两个月试用期当中，两个人勤勤恳恳、兢兢业业、任劳任怨、认真负责。但是到了这两个人的最后一天，两个人都被同时告知说：你们两个人都没有被我们公司录用，你们今天是最后一天在我们公司上班，明天就不用来了。其中一个人看着墙上挂着四个字“认真负责”，他嗤之以鼻，“哼！什么认真负责，我已经这么认真负责了，但是还是这样的下场。”所以他感觉，“我不要认真负责了，不是说明天不来吗，我今天就打道回府”。那天中午他来不及吃饭就算工资去了。工资算好以后，打道回府了。还有一个员工，他看了墙上挂了四个字“认真负责”。他说，认真负责的人要站好最后一班岗。既然要站好最后一班岗，那我下午干什么呢？他想了想没有什么事情好干，就把这两个月总结了一下。因为这些工作成果如果拿回家去一点用也没有，对于企业来说也是一个损失。所以那天中午他来不及吃饭，同样的来不及吃饭，在办公室里面写报告。在下班之前他把报告写好了交给老板，老板很高兴，拍了拍他的肩膀，“嗯！不错，以后这个事情就由你负责！”他说：“不行啊，我不能负责的，我明天就不来上班了。我今天是来办移交的。”老板再次拍拍他的肩膀，说：“这个事情就由你负责。因为我只是想知道，你们两个人谁真正有责任心而已。你以自己的责任心为自己赢得了一个机会！”

　　所以员工需要知道，责任等于机会。我们很多人在组织当中、在企业当中、在团队当中、在部门当中经常喜欢发牢骚，感觉我怎么有这么多事情啊？这么多事情都叫我干，我怎么干得过来呢？实际上事情越多越表明它的重要。如果说它不重要，别人就不来找你，所以你就很空了嘛。有些人总是发牢骚，怎么这些擦屁股的事情、棘手的事情都让我办？如果你有这个能力让别人都把一些难的事情交给你干，那你就很了不起了，因为大家都知道你的能力非常强，所以事情越多越表明你的重要，困难越多越体现你的能力。如果其他人总是把一些简单的事情给你做，那麻烦了，别人知道你这人干不了大事。所以在这种情况下我们要知道一个道理，那就是责任越大，机会越多；责任越小，机会越小。在企业当中，我们每一个员工，包括我们的企业家，在一个国家当中包括一个国家领导都是一样的，责任越大，机会越多，进步越大，所以我们必须要让员工都懂得这个道理，都要让他们知道，责任等于机会。“我负责我成长，我主动我进步”。他们才能够负责任地主动去工作，我们要让我们的下属好好工作，首先就要培养他们的责任意识。

　　除了责任意识以外，我们还需要培养他们的责任能力。我们都知道，光有责任意识不够。很多人在理解责任的时候，只是把责任理解成责任心、责任意识或者是责任感。但很多时候他有了责任感以后，我们为什么不让他干事情？因为他能力不够。责重山岳，能者方可当之。所以在更多情况下，或者在至少有一半以上的情况下，需要用能力说话。没有能力你怎么负责？除了有意识以外还要有能力，所以负责任第二项重要内容，就是责任能力。

　　如果一个人有意识，愿意去负责任，同时也有能力可以去负责任，但是他就是不去负责任、不去行动，有没有用？所以我们必须要让我们的员工学会去行动。你比如说我们在座的各位，我们是管理者，你必须要让你的员工去行动，真正地负责任。行动很重要，这里面就有一个责任行为问题，那么这种行为是可以做的还是不可以做的？你如何去负责任？用什么方式负责任也是需要讲究的。并不是说你负责任，你愿意负责任什么事情都可以做。

　　比如说你们的经理可以签字，你说你们经理不在，我给你签了，然后弄虚作假去报销行不行？那肯定是不行的。不是你签字，你想办法把这个经理找来签字，那才是你在负责任，那才是你应该做的事情。我这里再讲一个绝对的话，为了来帮助大家理解。比如说你的一个朋友结婚十年没有生孩子。你说怎么办？你说那我作为朋友也要承担责任。那怎么承担责任？你说你去帮他生，可不可以？那显然是不行的嘛。如何承担责任？这就是有些事情是可以干的，有些事情是不可以干的，你怎么去负责任，这里面就是一个责任制度和责任纪律的问题。比如说你的朋友结婚十年了没生孩子，你可以怎么样？你可以去给他打听一下什么地方哪个医院里面专门对这方面的专业有研究，你给他推荐一下，或者说你开着车子把他送过去，这些都是你作为朋友可以做的。并不是说你负责任可以什么事情都干，没这么回事。

　　我们讲的第四个要素叫什么？责任制度。在企业当中，这种制度会保证你必须干什么事情，必须不可以干什么事情。我们很多时候都讲责任，但很多负责任的人是没有任何成果的。讲责任必须要讲成果，就是你在负责任以后给我一个成果看看。

　　负责任或者责任这个概念是一个系统，我称之为五个方面的重要内容：责任意识讲的是想干事；责任能力讲的是能干事；责任行为讲的是真干事；责任制度讲的是可干事；责任成果讲的是干成事。只有这五个方面我们都可以做到了，我们才是真正负责任。所以在这里呢，我告诉大家，在责任教育的整个过程当中我发现了很多很多的责任教育只是停留在责任意识的层面，有的时候对企业管理的作用不大，甚至会起反作用。所以，我们要在企业当中让每一个人都要去真正承担一个责任。那就是说我们要把正确的全面的观点告诉员工，这样才能让我们的员工通过责任意识的建立能够真正地、能够对我们整个部门的总体目标实现贡献出他的一份力量。所以，这是真正的责任。

　　但是为什么我们总是埋怨我们的员工有时候不负责任呢？是因为我们在中国从小到大所受的教育往往是不负责任的。我这里给大家举个例子。这个例子我讲了十年了，后来都不知道到底是谁发明的，反正大家都在讲。这个例子很简单，是有个小孩子在姗姗学步的时候一不小心被石头绊倒了，他躺在地上哭，用力哭。之后妈妈会跑过去把他抱起来，安慰他，“都是坏石头。我们打石头，把石头打痛了。”小孩子一听高兴了拍拍屁股走了。这个时候妈妈实际上在告诉他一个道理：一定要学会推卸责任，哪怕把责任推卸到石头身上去都是可以的。

　　浙江大学原来曾有学生被飙车者一撞，撞出20多里死掉了的事件。这个人为什么死？一方面是飙车者造的孽，另一方面也可以这样说，一个人的生命谁负责，是自己负责的。那么他为什么不能自己负责，可能跟他小时候接受的教育有关系。

　　中国有一种情况是我们都喜欢小孩子，父母亲不知道让小孩子懂得自己承担责任。等孩子慢慢地长大了，读幼儿园的时候我们会发现，书包应该是自己背的，但是往往那个书包是家长背的，这个家长有可能是爷爷、奶奶、外公、外婆，有可能是爸爸、妈妈。一般来说谁背的最多？有可能是妈妈背的最多。所以这些帮小孩子背书包的妈妈，就被我们称颂为最伟大的母亲。

　　有一首歌，不知道大家听过没有，叫《母亲》。这首歌的第一句怎么唱的？前面两句我还记得，他这么唱的：“你入学的新书包，有人给你拿。你雨中的花折伞，有人给你打。”是不是这样唱？听过没有？你看这个歌，它讲的是什么意思？对，那个书包原来是他自己背的，妈妈给他背了，说是母亲伟大。那个雨伞应该由谁撑，他自己撑的，然后妈妈帮他撑了以后，说是母亲伟大。所以你看这些母亲都是在帮助小孩子承担责任，也可以这样说，她是在剥夺小孩子自我承担责任的机会。记得我以前读书的时候，我们那些邻居是这么教育的。我发现到全国各地讲课的时候，全国人民都一样教育，都是说你不读书，最后的结果就是讨不到老婆。实际上，这就是教育我们，读书就是为了讨个老婆而已。这样的人被教育出来他能有多少负责任呢？

　　不仅是我们的家长这么教育的，老师也这么教啊。湖南株洲二中有一个老师，什么名字我不说了。听说以前他教育他的学生时怎么说，“读书为了挣大钱娶美女”。后来呢就有人反对，最后他被教委啊、学校啊都给开除了。再后来其他学校把他请回去说，读书为了挣大钱、娶美女那也没有错啊。也就是说，我们的学生就是在这样一种环境当中长大，他们能有多少责任啊？他们只知道为自己。为什么？无非就是讨一个老婆、赚一点钱，他们又有多少责任心呢？

　　这些被教育出来的学生，读了小学以后读初中，读初中以后读高中，读了高中以后读大学，直到大学毕业，受到的教育同样是教他不负责任。大学生马上就要就业了，要就业的时候要接受就业教育。老师怎么教的？先就业后择业，是不是这样？先就业后择业，于是这些人读书毕业以后就匆匆忙忙地先混一口饭吃再说，然后上班第一天他在干吗？“哎？我已经就业了，接下来我开始择业了。”所以他上班第一天不是想方设法把工作干好，而是找一份更好的工作。这样的人能够对团队负责任吗？所以他们到我们这只是混一口饭吃，随时准备跳槽，随时准备找更好的工作。这是一种情况。

　　但我们这些已经参加工作的人，有的时候也是受到这种不负责任的教育。有一次有一个培训机构的老总打电话给我，他说：“唐渊老师，有一个课程你会讲。”我说；“哪个课？”他说：“为自己工作。”我说：“这个课我不会讲的。”他听说这个课很火，很赚钱。我说：“这个课我绝对不讲。为什么呢？我认为人不是为了自己工作。谁能为自己工作？银行里面的柜员数钱是给谁数的？不是自己的。出租车司机开车为谁开？那也不是为自己开的，是给乘客开的。外科大夫开刀给谁开？是给病人开的。所以没有哪一个外科大夫说，我在我的医院里面水平最高，我的肚子都是自己剖的，没有的。”所以每一个人工作不是为自己干的，而是为别人干的，是在尊重一种社会分工。

　　有人说了，那也是为自己，自己这样做不就可以赚到钱了吗？你也是为自己。请记住，“也是”什么意思？它是其中的一个方面而已。如果说为自己工作，那就很容易让别人误解，而实际上为自己工作，也是为责任工作的一部分，所以只有在这样的大前提之下，为自己工作才能说是也为自己的前途、为发挥自己所有的能力、为自己的人生负什么责任。另外在职场当中，在我们的社会当中，是不是也有一些人他们真的不是为自己工作，哪怕自己没有一点好处，他也在努力工作，总而言之是不是还是有？如果都是为自己工作，谁为团队工作，谁为社会工作，谁为国家工作，谁为下一代工作？那就没有了。所以我们要大张旗鼓地宣传是为责任工作而不是为自己工作。我们要为我们的员工负责任，那就首先要对我们的员工进行正确的教育。

　　我想问一下我们在座的各位，觉得责任重要的举个手看一下。好，手放下。觉得负责任很重要的举个手看一下，觉得你周围的人包括你的下属也应该负责任的举个手看一下，好，OK。既然都这么重要，如果你愿意去成为一个传播责任文化的使者，我这里给你一个优秀的称号，责任文化传播使者。然后有几个级别，责任小使，传播一个人就是责任小使者；传播一千个就是责任中使，传播一万个人以上就是传播大使。我想问一下我们在座的各位，有信心能够成为责任小使者举手看一下，看，有些人笑了，他感觉一个人我才不举手呢，他不值得举手。那好，责任中使者一千个我看一下，有些人举手举得很辉煌啊。OK，那我再问一下，认为自己有信心成为责任大使传播一万人的，举个手看一下，OK。我们起步价一万，我们现在拍卖，看谁最多，首先起价，一万。有没有愿意多的？哪一个？多少？十万，一次，十万，两次。有没有更多的？十万，那今天在我们现场十万是最多的。首先我们有请这位责任大使到前面接受领奖，接受颁奖，OK。今天我要为这位责任大使颁发一本书，这本是我写的一本样书，就是为责任文化的传播而写的，叫做《责任决定一切》。

　　《责任决定一切》这本书什么时候出版呢？也就是这个月的月底，或者最迟就是下个月月初出版，所以这本书今天还是个样书。这本书是清华大学出版的，今天清华大学出版社的张主任也来到了我们的现场，我们请张主任把这本书奖励给我们的“责任大使”。我想问一下我们在座的各位，我是什么使啊？

　　观众：大大使。

　　唐渊：大大使？特大使是吧？告诉大家，我给自己封了一个称号，我叫“责任总使”。为什么讲责任总使呢？我有一句名言，大家记住，在讲这个名言之前呢，我想跟大家谈一谈邓小平的一句名言。邓小平有一句名言是这么说的，他说：“我是中国人民的儿子，我深情地爱着我的祖国和人民”。那么在这里我告诉大家，我也有一句名言即将在中国大地传播，这句名言是这么说的，“我永远属于中国，我的人生使命是让每一个中国人做到负责任！”

　　那么为了完全这个人生使命，我做三件事情：第一件事情，讲课；第二件事情，写书，这一次马上要出版的《责任决定一切》将是我最为得意的一本书，这本书按照清华大学出版社的评估结果，突破百万志在必得。但是哪怕一百万人听我讲课，或者一百万人看我写书，那也是一百万人啊，离全国人民这个数字还太低吧？所以我就选择做第三件事情，唱歌！唱什么歌呢，唱《责任之歌》。

　　今天呢，我把这个《责任之歌》也带来了。我想趁这个机会把《责任之歌》分享给所有在场的朋友。这首《责任之歌》由唐渊作词、唐渊作曲、唐渊演唱。唐渊是谁？就是我。所以呢，我这里要告诉大家，其实唐渊不是歌唱家，也不是音乐家，不是作曲家，也不是作词家，所以我总是说一句话，我说的比唱的好听。为什么呢？写歌、唱歌我是业余的，演讲我是专业的，所以这首歌发给大家，然后我跟大家稍微做个讲解。

　　好，这里有一首歌叫做《责任之歌》，这首歌是文化责任主题歌，那么从这首歌当中我们可以看出，这首歌分两段，第一段实际上谈的是“责任是不得不做得事情”。所以我在这歌中就写到了“有一些路，崎岖坎坷不得不走；有一些苦，艰难辛酸，不得不受；有一些事，义不容辞不得不做；有一些情，刻骨铭心永远守候。”听到最后一句话的时候，我们现场的一些女孩子，马上就笑了。为什么她们会笑？因为女孩子对情字是很敏感的，很多女孩子听了这句话以后会跟我说，唐渊老师，如果哪一个人能为我永远守候那一份情，他就是一个好男人。其实我这里讲的情，不仅仅是爱情，同时也包含亲情、友情、爱国情、民族情、赤子之情。所以这首歌不同的人听会有不同的感受，小可以小到家庭和个人，大也可以大到国家和民族。

　　所以为什么有些事情我们不得不做，是因为有一种责任在心头。“任重道远显本色，舍我其谁尽风流。”那也就是说，我们在以后的工作当中、人生当中，要愿意去任重道远，愿意去承担责任。只有任重道远才能够显示你的英雄本色，也只有“任重道远显本色”你才可以“舍我其谁尽风流。”当你对这个事情必须负责任的时候，当你有一种我不负责任谁负责任的意识的时候，当你带头负责任的时候，你才能够“尽风流”。“尽风流”是把你的人生规划谱写得非常精彩。

　　那么第二段，我讲的什么意思呢？讲的是负责任是我们愿意去做的事情，因为人生就是一种责任，我们每时每刻都在承担责任，我们的整个人生就是在不断负责任当中度过的，所以我们除了不得不负责任以外，我们还愿意去主动承担责任。所以有一种人，“泰山压顶从不颤抖”。我在写这首歌的这句话时，想到了我们的温家宝总理，我感觉到在我们这个大国，总理在怎样的艰难险阻面前都绝对不能颤抖一下。这几年当中，中国也不是一帆风顺，有很多天灾人祸，有很多艰难险阻。但是作为一个大国的总理，他从来就不应该有丝毫的颤抖，那么在我们的工作当中也是一样的。很多人“泰山压顶”从不弯腰，忍辱负重绝不泪流。但实际上，在工作和人生当中，很多人是受不了任何委屈的，当他受一点委屈的时候，他就躺倒不干了，他就停止不前了。今天一个单子没有做好，或者被客户羞辱几句，他就感觉到天塌下来了，就不愿意认真工作了，就会受情绪的影响。今天经理批评他几句，他可能明天就辞职了，这些人都是受不了任何委屈的。

　　在一些公共事业中，有些人可能三年没有得到提升，他就感觉到工作没什么意思，他的革命斗志或者工作斗志就降低了，这些人都是不能够忍辱负重的，受不了一点委屈。实际上能够忍辱负重的也很多，一个突出的例子就是邓小平。邓小平三起三落，每一次在最困难的时候他不是停滞不前，而是随时准备为承担更加重大的国家责任时刻准确，这就是我们负责任的典范，是值得我们去学习和敬仰的。

　　还有一句话，这句话我想在座的人都非常喜欢，那就是“有一种人，克尽职守，无怨无悔”。这句话是讲在职场中，我们需要的就是这种克尽职守、无怨无悔的敬业精神。

　　有一次，我在温州讲课的时候，一位妇女跟我说，“唐老师你讲的太高端了，我们够不着。”我问她，你有没有听说过这么一个故事，那就是有些母亲为了供养孩子读书，拖着病弱的身体，忍受一切，奉献一切，然后把孩子培养成为大学生的例子。她说“我听过。为了孩子我愿意奉献所有。”这种认识是对的。所以这里的“奉献所有”，不仅仅是在国家、民族利益上我们要奉献所有，其实在日常生活当中，我们很多人也是有机会奉献所有。为什么我们愿意这么去做？为什么我们愿意去主动承担责任？因为“有一种责任在心头”。

　　“快乐尽责写人生，活出精彩照千秋。”为什么是“快乐尽责”？请大家回答我一个问题，你们认为人生最大的快乐是什么？人生最大的快乐就是尽到责任。如果你尽到责任，你会心安理得酣然入睡。最大的痛苦是什么？是没有尽到责任。如果你没有尽到这个责任，你会心怀不安，睡觉都睡不着。人生就是一种责任，负责任是我们最大的快乐，不负责任是我们最大的痛苦。“活出精彩照千秋”是什么意思？因为只有永远承担责任，我们才能够让我们的人生变得非常辉煌，只有变得非常辉煌我们才可以照亮我们周围的人，同时也照亮我们的千秋大业、千秋后代。也就是说不仅我们这代要负责任，也要对子孙后代负责，这样就把胡锦涛同志提出的“科学发展观”给包括进去了。所以我觉得不仅是我们当代人要负责任，而且要下一代人乃至千秋大都去承担责任。

　　好，我今天就讲到这里为止。我们今天第一部分讲的是领导智略。我们来复习一下，实际上领导智略的核心内容就是，通过“教练型管理”让组织当中所有的人都做到负责任。