苏州室内好玩的地方:中国企业管理西学之路误区重重

　　自以为是型
　　出师未捷身先死
　　在20世纪90年代的中国商业史上，“亚细亚”是不可或缺的一页，也是大胆地学习西方管理经验初步“试水”失败的典型案例。　

　　90年代初，诞生不久的“亚细亚”，即挑起了一场全国商界瞩目的“郑州商战”，它的“以一敌五”的潇洒，以“集体”对“国营”的豪放，以“野路子”对“正统”的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。　

　　从1989年郑州亚细亚商场昂然“出线”，到后来“亚细亚连锁经营”的无奈“出局”，十年兴衰，失败原因有很多，其中自以为是地照搬、曲解国外的管理模式也是原因之一。

　　你怎么做我就怎么来

　　郑州亚细亚是1989年由中原不动产公司与河南建设银行下属的投资银行投资入股而建成的一个大型零售商场，由于其积极倡导企业文化，学习西方管理模式，曾经名噪一时，但由于过度扩张导致最后债务缠身，资不抵债。

　　亚细亚的管理模式是比照美国的沃尔玛进行的。沃尔玛每天上午七点半召开例行管理会议，每月轮值的采购人员获得一枚徽章，每周有几个店员荣登“光荣榜”，而且“打击队”每周都去各店面突袭检查是不是做得很好；他们的领导人山姆•沃顿时常会站起来大吼：“谁是全国第一家？”当然，每个人都吼着答：“沃尔玛公司！”

　　噢，沃尔玛的管理模式原来就是这些，这谁不会？！于是，郑州亚细亚每天也搞“司训”、唱“店歌”，成立“法纪队”搞检查……

　　但是，他们忽略了中国国民与美国国民素质的差别，结果从管理人员到柜台服务人员，由于素质不到位，在扩张过度的情况下，很多连锁出现管理混乱现象。

　　找错模仿对象

　　在经营方略和发展上，亚细亚模仿的对象是日本八佰伴这样一个即将衰落的企业，具有讽刺意义的是其效仿的对象——日本八佰伴也于1997年8月17日提出公司更生法申请，实际宣布破产。

　　1993年，当国外连锁经营的理念刚刚传入中国时，亚细亚闻风而动，决心大举发展连锁霸业。它先是成立了郑州亚细亚集团股份有限公司，后又由王遂舟领衔，组建了专门的零售业管理公司——亚细亚商业经营总公司。它的触角伸向了全国各地的省会以上级城市，飞快地组织选项和筹备，平均每4个月开业一家大型连锁店。

　　王遂舟特别看重日本的八佰伴，将其既当成对手，又视为“老师”。他认为八佰伴的发展经验一是快，二是“只要有一股子气就行”!八佰伴2000年前要在中国开设1000家分店的宣言，也成为王遂舟加快“亚细亚连锁经营”步伐的理由。但正是这条理由(扩张速度过快、战线拉得过长)，成为5年后日本八佰伴倒闭的根本原因。

　　在河南省、在全国，亚细亚像八佰伴一样建立和收购连锁店，到垮台前的最后几年里，在河南省内和全国如北京、上海、广州、成都、西安等城市共建立和购买连锁网点15家。以资本金4000万元人民币，扩张为近20亿的资产投资，结果由于管理不到位，资金匮乏，与各地的经营文化不一致而最终导致像八佰伴一样的下场。

　　忽略资金筹措与美日的差别

　　亚细亚高估了自身的实力，忽略了中国企业资金筹措与日本、美国企业的差别，形成了主要由银行贷款和赊欠货款带来的债务链。

　　郑州亚细亚商场筹备时，两家股东投资200万元，贷款4000万元。也许王遂舟就是从这时起，学会了“小股本、大贷款”的投资之道。虽然亚细亚一直没有多少自有资金，但王遂舟设想“开一个商店，就等于建一家银行”。营业额上去了，银行看到企业经营景气，就不会催着还贷，只要保证按期付息就行了。他没有想到十几家连锁店开一家赔一家，还有的因资金短缺等原因而根本开不起来。很快，银行利息也还不起了。　

　　略知一二就敢干

　　王遂舟及亚细亚的董事们到国外考察，看到的大商场都是连锁店，遂认为这是世界零售业的趋势，国内迟早也要走这一步。迟走不如早走，要搞就搞大的。　　

　　然而，1993年前，“连锁经营”在中国还是个新生事物，王遂舟本人也是刚刚去了日本一趟，见过这种经营方式，而亚细亚的干部、员工则都是从他的介绍中才得出一个模糊的概念。亚细亚是第一家要搞“大型商场连锁经营”的中国企业，国内借鉴无从谈起，从国外也只能得到一些零星、片断的资料。但王遂舟本来就是个不注重本本的人。当年郑州亚细亚商场筹备时，构想中的经营模式，是靠几个电大同学的讨论，他自己对广州、上海、北京等大城市商业现状的考察，以及阅读外国企业家传记的感悟中得来的，之后边学边干，边干边改，竟然也获得了意想不到的成功。摸索着前进，“跟着感觉走”的改革方式，被王遂舟认为很惬意，很有独创性，很能发挥自己天马行空的想象力，他对理论是蔑视的。因此，对于“连锁经营”知识的学习，王遂舟也采取了这样的方法：召集几个人，搜集“连锁经营”资料；组织基本骨干们学习、讨论半个月；制订出了一些“规范”。其它的就是等着边干边学、先干后学吧。王遂舟说：“我所考虑的策略，是先把‘窝’盖起来，然后想办法逐渐地、相对快速地把这个框架搞好。因为这个时代、这个市场不允许我们什么都学会、什么都懂了，已经取得了连锁经营的实力，然后再去发展。什么是时机呢?今天，明天?说不清，能够基本把握住就行了。” 　

　　他可能没有想过改革的学习成本越小，转换成本就会越大。亚细亚在仅对“连锁经营”的概念进行了粗略的、漫不经心的了解之后，便以迅雷之势开起一家又一家“大型连锁店”。这些“连锁店”个个生下来便水土不服。处处碰壁之后，只好还用经营郑州亚细亚时学会的老招来拆解、挣扎。而这些在郑州时屡试不爽的招式，到了外地却全不管用了。

　　“边干边学”的方法造成了巨大的浪费。集团配送中心成立后，迭经变更：先是在郑州，后整体搬迁至广州；“窝”还没暖热，又划分为八个“区域中心”，分散到了全国各地；半年后再集中到广州；再过半年干脆解散——在这个过程中，它从始至终都没有真正发挥出“配送中心”的作用。由于缺乏统一的筹备规范，各分店筹备时也只好“各吹各的号，各唱各的调”了。

　　该学不学胡乱选址

　　亚细亚规划“1994-1999年间，在全国开设125家大中型商场，年销售总额达500亿元”，因此，把人马撒向二十多个大城市选址，四处开花。第一批选中了河南省内4个城市：南阳、开封、漯河、濮阳；省外7个城市：北京、上海、广州、成都、西安、昆明、福州，这些城市的分店围绕郑州中心店，呈放射状，且都放得很开，射得也很远。但这首先造成了统一配货的极大困难。日本的西武百货公司在全日本有29家大型连锁店，全部集中在东京周围，商场和配送中心之间的距离通常送货时间为1小时之内，且行驶线路还应考虑离高速公路近、大型车辆行驶条件好的地方。且不说中国的道路交通条件比不上日本，只这省外连锁店所在的7个城市，个个相隔万水千山，“统一配货”就是一句空话，只能分割成一个个的单体店了。　　

　　省外选择的城市过于分散，省内又选在几个经济不发达的城市建高档大商场，明显忽视了当地的实际消费水平。这些连锁店在收益没有任何保证的前提下，就匆匆上马了。

　　不考虑文化差别

　　亚细亚的文化可能比较符合中原人特点，别说美国文化、日本文化与中国文化的差别，就是中国各个地方也存在着较大的地域差别，在北京、上海这些大城市，从未正式开业就出现了很大的“文化排异”性。

　　把“连锁经营”简单地看作是复制中心店全部模式，是对它的误解。任何一个城市的文化背景、历史沿革、商业人口、生活水平、购物习惯、交通工具等都有其独特的地域化特征。异地开设连锁店，首先需要寻找的是本土化的依托。每到一地，亚细亚都要隆重登场，包括狂轰滥炸的广告、盛大的开业仪式、为顾客开辟公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销活动。它的暴发户式的浅薄、幼稚、冲动等诸多弱点皆暴露无遗，公众的眼光便逐渐变得疑惑、冷淡、挑剔了，以至各亚细亚连锁店都难以融入当地的经济环境及百姓生活中。形式上学了人家，却又缺乏内在的、实质的支撑，难以具备真正的生命活力。　

　　在很大程度上，亚细亚发展连锁店的失败在于对当地文化缺乏认真研究，更谈不上真正的认同、融合了。它通常是“不管到哪里，都只管走自己的路!”什么是岭南文化?什么是海派文化?什么是首都文化?什么是川蜀文化?作为一家外来公司，最重要的任务之一是尽快融入当地文化。但亚细亚不论到哪里开连锁店，都是一副包打天下的姿态，都会摆出一副与当地文化格格不入、不讨人喜欢的面孔，则遭到当地人的反感、歧视，也是可想而知的了。

　　亚细亚的经营文化在中国不同的城市就出现了不相容性，那么当我们把另一个具有完全不同文化和价值观的国家的企业管理经营方法搬到中国来，岂能不失败。除亚细亚这个例子，在随后几年，又相继破产的几家著名企业，如唐山的豪门集团、珠海的巨人集团以及牟其中的南德集团，无不是以具有“企业文化”的现代管理而著称。

　　在八、九十年代的中国，大概没有哪一个行业的从业者能比得上“企业家”们的出身庞杂：国家干部、退伍军人、教师、学生、工人、农民、待业青年、个体摊贩等等。所以，“做”企业的方式也有国家干部式的、农民式的、教授式的、个体户式的等等，把企业经营得五花八门。我们得承认做任何工作都需要有专门的知识，而“运营企业”这门工作的知识含量又相对较高。尤其在知识经济时代，做不同工作的可替代性日益下降。我们的“企业家”普遍未接受过专门的学习、训练，绝大部分是“业余选手”。半路出家没有什么不好的，“实践出真知”也没有什么不好的。只要我们能够始终以开放的胸怀、敏锐的触觉、理性的态度来追求和接受外来的新观念、新方法、新技术，融会贯通，形成自己良性、完善的知识系统，专业经营水平自会日益精进。