花菜营养价值及功效:线性官僚组织

组织具有整体性，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造——组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。因此，组织结构也可以理解为一种组织形式，这种形式是由组织内部的部门划分，权责关系，沟通方向和方式构成的有机整体。 就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。每个社会组织内部都有一套自身的组织结构，它们既是组织存在的形式，本身还是组织内部分工与合作关系的集中体现。所有组织成员都将在此结构中充当一定的角色，承接一定的工作，否则就没有资格待在组织之中。常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构等。如果要问哪种组织结构最好？这的确是个很难回答的问题。因为每一种合理的组织结构，相对于一定的条件来说，都有其优越性，而当条件发生变化时，它就会逐渐丧失其合理性。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的，每一种类型的组织结构都有其优点和缺点，都有一定的适用范围，世界上没有也不可能存在适用于一切情况的十全十美的组织结构。因此，笼统地问哪种组织结构最好，离开具体条件，是无法做出明确的判断的。但是，相对于某一组织特定的条件来说，必定有一种更有利于提高管理效率的，因而也是最佳的组织结构。否则，就没有研究组织结构的必要，也没有改革组织结构的必要了。最佳的组织结构，是最适合组织存在的特定条件的结构。组织结构问题在整个组织现象中举足轻重，建立一个结构合理、运转灵活的组织，是保证组织任务有效完成的最基本的前提条件。从工作实践上看，组织结构是否合理对于组织的效率影响极大。各国政府行政部门和企业中存在的官僚主义现象，如职责不清、权限不明、机构臃肿、冗员充斥、办事拖拉、相互扯皮等问题都与不合理的组织结构紧密相关，认真研究组织结构问题，对于改变不合理的政府行政部门和企业的机构设置和权限划分，对于提高管理工作效率都有十分重要的实践意义。从学术理论上，各国学者始终把组织结构问题作为组织理论的研究重点而加以密切关注，从早期的韦伯的官僚组织理论到现代的系统组织理论研究无不如此，组织结构方面的研究是组织理论中成果最丰富并最具特色的部分。尽管组织结构问题研究已经取得了极为丰硕的成果，但是人们的研究兴趣仍未降低。这一方面是由于社会的进步和组织的发展不断向人们提出新的课题，需要进行认真的解答；另一方面也在于现有的研究成果还不完善，还有待于进一步发展，其中一个重要问题就是缺乏一个关于组织结构的分析框架，这就使得人们要想从宏观上把握组织结构问题显得十分困难。就传统的组织结构设计而言，是以韦伯的官僚组织体制为代表，该理论存在着许多不足，主要表现在：
一、韦伯对官僚组织的分析偏于静态研究，过分强调了机械式正式组织的功能和层级等级体制。等级系列的阶层体制是理想的行政管理体制的一个基本特征，是用以维护组织的次序和保证其效率的一项重要原则。按照这一原则，下级必须接受上级的指挥、控制和监视，而且，下级的升迁也完全由上级决定。这样，就难免会造成下级人员对上级人员逢迎拍马，报喜不报忧，从而阻碍了上下级之间的沟通渠道。过于强调遵守组织规则和各项制度，在面临紧急和意外问题时，组织陷于僵化，缺乏应变的灵活性与弹性，会消弱组织人员的主动性、积极性和创造性。严格按照规章制度处理各项业务是实现组织目的的必要条件，然而，不问具体情况的过分地强调和机械地执行它，就会使本是实现组织目的的手段反而成了工作的目的。用种种繁文缛节束缚人们的手脚，使组织活动失去了应有的效率，人们为了保证自身的利益，处事谨小慎微，只看是否符合规章制度，而不顾组织的根本目的，在组织的各个相关部门和成员之间，遇事推诿扯皮，相互掣肘。等级制度是非人格化的，使组织变成一个不注重成员感情、缺乏人情味的团体。所有这些，都必然要影响组织的团结和业务效率的提高。结果，官僚主义现象就可能逐渐滋生和蔓延开来。
二、韦伯理论偏重于对组织内部形态和管理结构进行分析，缺乏组织和组织环境相互关系的探讨，这是传统组织理论中存在的共同问题。其实，根据现代系统理论，任何一个组织系统都是在一定的环境下生存发展，而且环境是在不断变化的，同时，组织的生存发展也是在不断地和环境变化进行相互作用下前进的，这是一个动态的过程。现代组织理论对组织结构有了更加深刻地理解。系统理论把组织分为两种，即封闭系统和开放系统。所谓封闭系统，就是摒弃社会环境因素对组织的影响，而单独研究组织问题，韦伯的官僚组织结构实际上就是建立在封闭系统上。开放系统把组织当作一个生物或社会有机体，它与社会环境的互相作用，从而保持组织的功能与社会环境间的动态平衡。客观世界的各种系统(无论是有生命的，还是无生命的)，实际上都是与周围环境有着相互依存和相互作用的开放系统，绝对的孤立系统客观上是不存在的。以开放系统为研究对象的耗散结构论所研究的关于开放系统的非平衡、非线性、涨落、突变等方面的现象和规律，所涉及的范围很广。人们把它的应用范围扩大到社会、经济、管理等各个领域，探索在更广阔的领域。
应用耗散结构论的一般原理和方法，可以用来分析、解决组织结构的设计，根据其理论对于组织结构的设计可以归纳如下：
一、组织结构应具有开放性耗散结构论告诉人们，任何系统要求得发展，从无序发展为有序，或从低级的有序发展为更高级的有序，都必须首先使系统开放，开放是系统有序化的前提，是耗散结构得以形成、维持和发展的首要条件。只有对外开放，从外界吸收负熵流来抵消自身的熵产生，才能使系统的总熵逐步减少，从而维持其有序或从无序到有序的演化。
组织需要与环境进行物质、能量和信息的交换才能维持，所以它也属于耗散结构。一个良好的组织系统，必然是个有序的自组织系统，必然要求对环境开放，只有对外界开放，组织系统才能新陈代谢，才能有适应环境的能力和旺盛的生命力。现代组织系统开放的程度如何，直接决定着管理效能的大小。
例如，组织在其运作过程中就必须与外部环境进行人员、材料、资金等方面的交流，才能保持其组织结构的不断地壮大和发展。具体地说，在对人员管理中，对其组织人员应不断进行成员更新，以便把那些不称职的成员清除出去，同时把组织中德才兼备的管理人才及时吸收到管理者队伍中来。新员工会带来不同的价值观和新观点、新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底地被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出企业有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力，激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”。在资金与材料的管理中，组织与环境不断进行资金交流，一方面可以从环境中获取资金，以保证管理活动的正常开支；另一方面，通过支出一部分资金可以改善管理环境或购进各种设备。而组织不断从环境中引进各种先进技术和设备，可以使原有的技术和设备得到更新，从而使组织能够随着生产力和社会的不断发展而发展。实践表明，建立相对稳定的开放性系统乃是保证组织不断适应新的环境的必要条件。
二、组织结构应远离平衡态一个系统如果处于无差异的平衡状态，就意味着系统内不存在势能差。耗散结构论告诉我们，无势能差的平衡系统服从势能最小原则，因而它必然是一个低功能的系统。任何一个具有内在活力的社会系统，必定是一个有差异的、非均匀的、非平衡的系统。因为在平衡态下，系统内部混乱度最大，无序性最高，组织最简单，信息量最小。而且，系统一旦进入这种“死”结构的平衡态，便维持这种状态不变，很难取得前进和发展。这种从表面上看来的平衡，实际上会对现代管理起到极大的阻碍作用和窒息作用，使组织系统变得死气沉沉没有差异，缺乏竞争，陷入一种低功率、低效益的局面，这实际上就是官僚主义的来源，是现代管理之大忌。所以，“活”的动态的平衡是现代组织系统机制完善的根本标志，是现代管理者力求达到的目标。组织中的人员、结构、权力等都必须遵循远离平衡态原则。这也就是说，构成管理系统的人员必须具有各不相同的能力和水平，尤其是作为管理者系统的第一把手应具备把握全局的能力和权力，而其他成员则不必具备把握全局的能力和权力，只需具备把握某一方面全局的能力和权力即可。如果一个管理者系统的所有成员在能力、权力和专业知识方面相差无几，则势必出现互相扯皮、议而不决的局面，从而影响管理系统功能的发挥。在组织权力的组成上，一个人不能掌握所有的权力，管理系统的权力分配分散、均衡、相互制约。为适应现代经济和社会发展的要求，要由集中的、等级式的权力结构逐步演变到分散的、网络式的权力结构。构成组织的各个子系统的“大而全”和“小而全”的现象，都应该克服。远离平衡态是组织系统高效运作的又一必要条件，我们欲建立高度有效的组织管理系统，也必须遵循之。
三、组织结构内部应适应非线形调节开放和非平衡为组织朝着有序的耗散结构发展提供了必要的条件。但组织要从无序向有序发展并使系统重新稳定到新的平衡状态还必须通过组织内部构成要素非线性相互作用来完成，即通过系统内部非线性机制的调节获得自我完善。也就是说，构成管理系统的成员之间依—定规则或程序而相互制约和相互监督，使该系统的每一个成员(包括第一把手)不至于做出超越管理权限的行为而破坏组织性。目前，有些组织的管理者之所以会发生贪污腐败行为，一个重要原因是系统成员之间缺少这种相互制约和监督的机制，结果使掌握大权的主要管理者可以不受任何约束地为所欲为，使整个管理系统的正常结构与功能遭到破坏。根据组织要素包括管理主体和管理客体，组织结构可以分为管理系统和业务系统，管理系统指挥、协调业务系统，业务系统完成组织的目标，管理系统和业务系统组成一个耦合系统，它们组成非线形的关系，它们之间相互作用共同实现组织的目标。管理系统又可继续细分为决策部门、执行部门、监督部门和反馈部门。这些部门在组织中相互联系，构成一个系统，从而使组织管理过程成为一个有始有终、不断周转和不断更新的完整过程。决策系统是现代化组织结构的核心，它的主要任务是对各种预选方案进行比较、鉴别、分析，权衡利弊得失，选定最优决策方案。决策系统对决策方案做出最后的选择以后，就需要高效率的精干的执行系统去实施。执行系统由多个部门和单位组成，一般是整个管理体系中机构和人员最多的部分。这个系统工作的好坏，决定着正确的决策能否变成现实。它必须准确地理解决策，合理地组织力量，科学地进行分工，明确地职责划分，毫无偏差地实现决策的目标。所以，这个系统特别应当强调机构精干、职责明确、考核及时、赏罚分明、协调一致以及工作效率高，以保证按时按质地完成任务，实现决策。任何决策或具体计划在执行过程中，执行的情况如何，遇到了什么问题，是否偏离了原定的管理目标，必须有灵敏、准确、迅速的反馈信息，以便决策和执行部门及时做出修正，以保证最终达到目标。信息反馈是否灵敏，是一个组织生命力强弱的重要标志。为了及时检验决策的正确与否，信息系统必须及时地进行信息反馈，把执行决策的效果与反应迅速报告决策系统、监督系统，以保证正确的决策得到积极贯彻，错误的决策能够及时纠正。只有通过决策、执行、反馈、再决策、再反馈的一系列过程，才能不断避免偏差、完善决策，最终实现预定目标。

线性组织结构 - 非平衡态

线性组织结构任何一个组织都拥有自身的结构，线性组织结构既是组织的存在形式，又是组织的关系模式。线性组织结构反映了它与环境之间的关系，同时又会反映到功能上。组织赋予群体以结构，使人们能够有序化地开展集体行动。一个群体只有被组织起来并拥有一定的结构，才能确立起其组织目标，才能把组织成员每一个人的目标转化为这个群体的共同目标，才能把不同的要求整合到一个共同的方向上去，在行为上实现协调并产生合力。也就是说，一定的线性组织结构把组织功能分解和分配到不同的层级和不同的岗位上，使每一个层级、每一个岗位以及每一个岗位上的组织成员都能按照线性组织结构的要求去完成自己的任务，而线性组织结构又反过来整合了它（他）们的工作成果，使每一个层级、岗位和人员的工作成果联为一体，并以组织整体功能的形式出现。

在耗散结构论看来，非平衡态结构也是系统的一种非饱和结构，是一种远离平衡的状态，它意味着系统内部具有较大的变化空间，能够不断地与环境之间进行物质的和能量的交换。正如埃里克·詹奇所指出的：“只有当系统的内部状态处于非平衡态时，与环境的交换才能由系统本身来维持，否则交换过程将趋于停止。”根据这一理论来考察组织，就会看到，任何一个组织都会存在着两种倾向：一种是朝着平衡态的方向发展；另一种是朝着非平衡态的方向而作出安排。组织的非平衡态也就是组织拥有一种有序结构的状态，而平衡态则是一种“混沌”状态。在常规组织的运行和发展中，总是有着一种莫名的动力驱使它朝着平衡态的方向运动，即走向结构“硬化”的方向，以致于出现了可能产生组织无序的危机。这个时候，组织自身生存下去的需要就可能会占居上风，因而出现一种打破组织平衡态的力量，把组织重新拉回到一种非平衡态的状态中来。这就是组织自身非平衡态的“涨”“落”，也是组织内部力量以及外部功能的“涨”“落”。一切常规组织都难以避免这样的命运，都在重复的“涨”“落”中去描绘组织的生命过程。

线性组织结构 - 同类比较

矩阵组织结构项目的职能组织结构是指一个系统的组织，是按职能组织结构设立，当采用职能组织结构进行项目管理时，项目的管理班子并不作明确的组织界定，因此有关项目的事务则在职能部门的负责人这一层次上进行协调。项目的职能组织结构是指在这种情况下，项目管理实施班子的组织并不十分明确，各职能部门均承担项目的部分工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人负责处理和解决，在职能部门经理层进行协调。 

项目的矩阵组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构。按从两种组织结构中取自一种组织特征的大小，项目的矩阵组织又可分为弱矩阵组织结构、中矩阵组织结构和强矩阵组织结构。弱矩阵组织结构基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组成，这样针对某一项目就有对项目总体负责的项目管理班子。然而，在弱矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者。