九乡新闻网花莲慈济医院名誉院长:第二预 算 管 理
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/20 22:33:03
第二章 预 算 管 理
第一节 预算管理概述
一、预算的特征与作用
(一) 预算的特征
“凡事预则立，不预则废”。预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细安排。
预算具有两个特征：首先，编制预算的目的是促成企业以最经济有效的方式实现预定目标，因此，预算必须与企业的战略或目标保持一致；其次，预算作为一种数量化的详细计划，它是对未来活动的细致、周密安排，是未来经营活动的依据，数量化和可执行性是预算最主要的特征。因此，预算是一种可据以执行和控制经济活动的、最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。
(二) 预算的作用
预算的作用主要表现在以下几个方面：
(1) 预算通过引导和控制经济活动，使企业经营达到预期目标。通过预算指标可以控制实际活动过程，随时发现问题，采取必要的措施，纠正不良偏差，避免经营活动的漫无目的、随心所欲，通过有效的方式实现预期目标。因此，预算具有规划、控制、引导企业经济活动有序进行、以最经济有效的方式实现预定目标的功能。
(2) 预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。从系统论的观点来看，局部计划的最优化，对全局来说不一定是最合理的。为了使各个职能部门向着共同的战略目标前进，它们的经济活动必须密切配合，相互协调，统筹兼顾，全面安排，搞好综合平衡。通过各部门预算的综合平衡，能促使各部门管理人员清楚地了解本部门在全局中的地位和作用，尽可能地做好部门之间的协调工作。各级各部门因其职责不同，往往会出现相互冲突的现象。各部门之间必须协调一致，才能最大限度地实现企业整体目标。例如，企业的销售、生产、财务等各部门可以分别编制出对自己来说是最好的计划，而该计划在其他部门却不一定能行得通。销售部门根据市场预测提出了一个庞大的销售计划，生产部门可能没有那么大的生产能力。生产部门可能编制一个充分利用现有生产能力的计划，但销售部门可能无力将这些产品销售出去。销售部门和生产部门都认为应该扩大生产能力，财务部门却认为无法筹到必要的资金。全面预算经过综合平衡后可以提供解决各级各部门冲突的最佳办法，代表企业的最优方案，可以使各级各部门的工作在此基础上协调地进行。
(3) 预算可以作为业绩考核的标准。预算作为企业财务活动的行为标准，使各项活动的实际执行有章可循。预算标准可以作为各部门责任考核的依据。经过分解落实的预算规划目标能与部门、责任人的业绩考评结合起来，成为奖勤罚懒、评估优劣的准绳。
二、预算的分类与预算体系
(一) 预算的分类
企业预算可以按不同标准进行多种分类：
1. 根据预算内容不同，可以分为业务预算(即经营预算)、专门决策预算和财务预算
业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。它主要包括销售预算、生产预算、材料采购预算、直接材料消耗预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、经营费用和管理费用预算等。专门决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。专门决策预算直接反映相关决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。如资本支出预算，其编制依据可以追溯到决策之前搜集到的有关资料，只不过预算比决策估算更细致、更准确一些。例如，企业对一切固定资产购置都必须在事先做好可行性分析的基础上来编制预算，具体反映投资额需要多少，何时进行投资，资金从何筹得，投资期限多长，何时可以投产，未来每年的现金流量多少。财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算。财务预算作为全面预算体系的最后环节，它是从价值方面总括地反映企业业务预算与专门决策预算的结果，也就是说，业务预算和专门决策预算中的资料都可以用货币金额反映在财务预算内，这样一来，财务预算就成为了各项业务预算和专门决策预算的整体计划，故亦称为总预算，其他预算则相应称为辅助预算或分预算。显然，财务预算在全面预算中占有举足轻重的地位。
2. 从预算指标覆盖的时间长短划分，企业预算可分为长期预算和短期预算
通常将预算期在1年以内(含1年)的预算称为短期预算，预算期在1年以上的预算则称为长期预算。预算的编制时间可以视预算的内容和实际需要而定，可以是1周、1月、1季、1年或若干年等。在预算编制过程中，往往应结合各项预算的特点，将长期预算和短期预算结合使用。一般情况下，企业的业务预算和财务预算多为1年为期的短期预算，年内再按季或月细分，而且预算期间往往与会计期间保持一致。
(二) 预算体系
各种预算是一个有机联系的整体。一般将由业务预算、专门决策预算和财务预算组成的预算体系，称为全面预算体系。其结构如图2-1所示：
图2-1 全面预算体系
三、预算工作的组织
预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如下：
(1) 企业董事会或类似机构应当对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法人代表负责。
(2) 预算委员会或财务管理部门主要拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。
(3) 企业财务管理部门具体负责企业预算的跟踪管理，监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的意见与建议。
(4) 企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析等工作，并配合预算委员会或财务管理部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制与考核等工作。其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。
(5) 企业所属基层单位是企业预算的基本单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。
第二节 预算的编制方法与程序
一、预算的编制方法
企业可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算等方法编制各种预算。
(一) 固定预算与弹性预算编制方法
1. 固定预算编制方法
固定预算，又称静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一既定业务量水平为基础来编制的预算。一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。
固定预算的缺点表现在：一是过于呆板，因为编制预算的业务量基础是实现假定的某个业务量。在这种方法下，不论预算期内业务量水平实际可能发生哪些变动，都只按事先确定的某一个业务量水平作为编制预算的基础。二是可比性差。当实际的业务量与编制预算所依据的业务量发生较大差异时，有关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。例如，某企业预计业务量为销售100 000件产品，按此业务量给销售部门的预算费用为5 000元。如果该销售部门实际销售量达到120 000件，超出了预算业务量，固定预算下的费用预算仍为5 000元。
2. 弹性预算编制方法
弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间业务量可能发生的变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在不同业务量的情况下所应支出的成本费用水平。该方法是为了弥补固定预算的缺陷而产生的。编制弹性预算所依据的业务量可能是生产量、销售量、机器工时、材料消耗量和直接人工工时等。
弹性预算的优点表现在：一是预算范围宽；二是可比性强。弹性预算一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。
弹性预算的编制，可以采用公式法，也可以采用列表法。
(1) 公式法。公式法是假设成本和业务量之间存在线性关系，成本总额、固定成本总额、业务量和单位变动成本之间的变动关系可以表示为：
Y = a＋bx
其中Y是成本总额，a表示不随业务量变动而变动的那部分固定成本，b是单位变动成本，x是业务量，某项目成本总额Y是该项目固定成本总额和变动成本总额之和。这种方法要求按上述成本与业务量之间的线性假定，将企业各项目成本总额分解为变动成本和固定成本两部分。
【例2-1】 某企业的制造费用项目单位变动费用和固定费用资料如表2-1所示。
表2-1 某企业制造费用项目单位变动费用和固定费用资料
费用明细项目
单位变动费用(元/工时)
费用明细项目
固定费用(元)
变动费用：
间接人工
间接材料
维护费用
水电费用
机物料
0.5
0.6
0.4
0.3
0.2
固定费用：
维护费用
折旧费用
管理费用
保险费用
财产税
12 000
30 000
20 000
5 000
小计
2.0
小计
77 000
假设该企业预算期可能的预算工时变动范围为49 000～51 000工时，制造费用弹性预算如表2-2所示。
表2-2 某企业制造费用弹性预算表(公式法)
工时变动范围：49 000～51 000小时 单位：元
项 目
a
b
固定部分
维护费用
折旧费用
管理费用
保险费用
财产税
12 000
30 000
20 000
10 000
5 000
——
——
——
——
——
小 计
77 000
——
变动部分
间接人工
间接材料
维护费用
水电费用
机物料
——
——
——
——
——
0.5
0.6
0.4
0.3
0.2
小 计
——
2.0
总 计
77 000
2.0
公式法的优点是在一定范围内预算可以随业务量变动而变动，可比性和适应性强，编制预算的工作量相对较小；缺点是按公式进行成本分解比较麻烦，对每个费用子项目甚至细目逐一进行成本分解，工作量很大。
(2) 列表法。列表法是指通过列表的方式，将与各种业务量对应的预算数列示出来的一种弹性预算编制方法。
【例2-2】 假定有关资料同表2-1。预算期企业可能的直接人工工时分别为49 000工时、49 500工时、50 000工时、50 500工时和51 000工时。用列表法编制制造费用弹性预算如表2-3所示。
表2-3 某企业制造费用弹性预算表(列表法) 单位：元
费用明细项目
单位变动费用
业务量
49 000
49 500
50 000
50 500
51 000
变动费用：
间接人工
间接材料
维护费用
水电费用
机物料
0.5
0.6
0.4
0.3
0.2
24 500
29 400
19 600
14 700
9 800
24 750
29 700
19 800
14 850
9 900
25 000
30 000
20 000
15 000
10 000
25 250
30 300
20 200
15 150
10 100
25 500
30 600
20 400
15 300
10 200
小 计
2.0
98 000
99 000
100 000
101 000
102 000
续表
费用明细项目
单位变动费用
业务量
49 000
49 500
50 000
50 500
51 000
固定费用：
维护费用
折旧费用
管理费用
保险费用
财产税
12 000
30 000
20 000
10 000
5 000
12 000
30 000
20 000
10 000
5 000
12 000
30 000
20 000
10 000
5 000
12 000
30 000
20 000
10 000
5 000
12 000
30 000
20 000
10 000
5 000
小 计
77 000
77 000
77 000
77 000
77 000
制造费用合计
175 000
176 000
177 000
178 000
179 000
列表法的主要优点是可以直接从表中查得各种业务量下的成本费用预算，不用再另行计算，因此直接、简便；缺点是编制工作量较大，而且由于预算数不能随业务量变动而任意变动，弹性仍然不足。
(二) 增量预算与零基预算编制方法
1. 增量预算编制方法
增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关费用项目而编制预算的方法。增量预算以过去的费用发生水平为基础，主张不需在预算内容上作较大的调整，它的编制遵循如下假定：
第一，企业现有业务活动是合理的，不需要进行调整；
第二，企业现有各项业务的开支水平是合理的，在预算期予以保持；
第三，以现有业务活动和各项活动的开支水平，确定预算期各项活动的预算数。
【例2-3】 某企业上年的制造费用为50 000元，考虑到本年生产任务增大10%，按增量预算编制计划年度的制造费用。
计划年度制造费用预算 = 50 000×(1＋10%) = 55 000(元)
增量预算编制方法的缺陷是可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加以分析地保留或接受原有的成本费用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。
2. 零基预算编制方法
零基预算的全称为“以零为基础的编制计划和预算方法”，它是在编制费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的方法。
零基预算的程序如下：
第一，企业内部各级部门的员工，根据企业的生产经营目标，详细讨论计划期内应该发生的费用项目，并对每一费用项目编写一套方案，提出费用开支的目的以及需要开支的费用数额。
第二，划分不可避免费用项目和可避免费用项目。在编制预算时，对不可避免费用项目必须保证资金供应；对可避免费用项目，则需要逐项进行成本与效益分析，尽量控制不可避免项目纳入预算当中。
第三，划分不可延缓费用项目和可延缓费用项目。在编制预算时，应根据预算期内可供支配的资金数额在各费用之间进行分配。应优先安排不可延缓费用项目的支出。然后，再根据需要，按照费用项目的轻重缓急确定可延缓项目的开支。
零基预算的优点表现在：① 不受现有费用项目的限制；② 不受现行预算的束缚；③ 能够调动各方面节约费用的积极性；④ 有利于促使各基层单位精打细算，合理使用资金。
(三) 定期预算与滚动预算编制方法
1. 定期预算编制方法
定期预算是指在编制预算时，以不变的会计期间(如日历年度)作为预算期的一种编制预算的方法。这种方法的优点是能够使预算期间与会计期间相对应，便于将实际数与预算数进行对比，也有利于对预算执行情况进行分析和评价。但这种方法固定以1年为预算期，在执行一段时期之后，往往使管理人员只考虑剩下来的几个月的业务量，缺乏长远打算，导致一些短期行为的出现。
2. 滚动预算编制方法
滚动预算又称连续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定长度(一般为12个月)的一种预算方法。
滚动预算的基本做法是使预算期始终保持12个月，每过1个月或1个季度，立即在期末增列1个月或1个季度的预算，逐期往后滚动，因而在任何一个时期都使预算保持为12个月的时间长度，故又叫连续预算或永续预算。这种预算能使企业各级管理人员对未来始终保持整整12个月时间的考虑和规划，从而保证企业的经营管理工作能够稳定而有序地进行。
图2-2 滚动预算示意图
滚动预算的编制还采用了长期计划、短期安排的方法进行，那就是在基期编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算数字，以便监督预算的执行；至于其他三个季度的预算可以粗略一些，只列各季总数。到第一季度结束后，再将第二季度的预算按月细分，第三、四季度以及增列的下一年度的第一季度的预算只列出各季度的总数，……如此类推。采用这种方法编制的预算有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并根据当时预算的执行情况及时加以调整。
二、预算的编制程序
企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
(一) 下达目标
企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，提出下一年度企业预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预算委员会下达各预算执行单位。
(二) 编制上报
各预算执行单位按照企业预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位预算方案，上报企业财务管理部门。
(三) 审查平衡
企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。
(四) 审议批准
企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业预算方案，报财务预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者预算目标的事项，企业预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度预算方案，提交董事会或经理办公会审议批准。
(五) 下达执行
企业财务管理部门对董事会或经理办公室审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。
第三节 预 算 编 制
一、企业年度预算目标与目标利润预算
(一) 年度预算目标
预算目标源于战略规划、受制于年度经营计划，是运用财务指标对企业及下属单位预算年度经营活动目标的全面、综合表述。通过预算目标，高层管理者可将战略和计划传达给整个组织；每个部门也可以明确在实现战略与计划中需要履行的预算方针与目标责任。
作为预算管理工作的起点，预算目标是预算机制发挥作用的关键。高质量的目标有利于预算管理工作的顺利推进，有利于日常管理的协调开展和有序进行。企业年度预算目标的确定必须解决以下两方面的问题：
1. 建立预算目标的指标体系
建立预算目标的指标体系，主要应解决以何种指标作为预算导向、核心指标如何量化、指标间的权重如何确定等问题。预算目标的指标体系应能体现公司总体战略，突出企业战略管理重点，从而将年度经营计划深度细化，成为实现企业战略发展的直接“调控棒”，它是企业年度经营业绩的指南针和行动纲领，是编制预算的基础和依据。从内容上说，预算目标指标体系应包括盈利指标、规模增长指标、投资与研发指标、风险控制(资本结构)指标、融资安排等。
2. 测量并确定预算目标的指标值
按照现代企业制度的要求，确定预算目标，从根本上说就是协调公司股东、董事会、经营者等各方利益的过程。从理论上分析，预算目标各指标的指标值是企业的预算标杆，它应当具有挑战性，并且必须保证企业及其各部门经过努力可以实现。如果预算目标从遥不可及，就会失去目标的激励作用。因此，预算目标设定要以战略目标为依据，同时结合年度经营计划进程，合理确定年度经营任务，将企业发展战略和各经营单位实际情况融入预算管理体系，并构成预算考评指标体系的标准之一。
(二) 目标利润预算方法
预算目标体系中的核心指标是预计目标利润。目标利润的测算，应在考虑企业出资人盈利要求及战略安排、企业发展对利润的需求等基础上，充分评判主客观条件，进而根据预算年度生产经营、财务活动进行确定。
为了能够确定一个既积极又可靠的利润目标，企业除全面考虑其经济上的合理性、技术上的可行性和生产经营上的可能性外，还应综合考虑生产经营的分项指标，根据总体指标和分项指标的关系进行综合平衡，制定正确的利润规划。
为了简便起见，本书只考虑产品销售利润预算问题，不涉及投资收益、营业外收支等项目，而且以利润总额为分析对象。在有关产品的销售价格、经营成本、产销结构等条件明确的情况下，企业未来预算期间的目标利润预算通常可用下列方法进行：
1. 量本利分析法
量本利分析法是根据有关产品的产销数量、销售价格、变动成本和固定成本等因素与利润之间的相互关系确定企业目标利润的方法。具体计算公式如下：
目标利润 = 预计产品产销数量×(单位产品售价－单位产品变动成本)－固定成本费用
2. 比例预算法
比例预算法是利用利润指标与其他经济指标之间存在的内在比例关系，来确定目标利润的方法。由于销售利润与产品销售收入的多少、产品成本的水平、企业资金总量有着密切的关系，所以可以分别采用以下比例预算法测定企业的目标利润：
(1) 销售收入利润率法。它是利用销售利润与销售收入的比例关系确定目标利润的方法。在其他条件不变的情况下，销售利润多少完全取决于销售收入的多寡，两者成正比例变动。企业可以在上期实际销售收入利润率(或前几期平均销售收入利润率)的基础上，确定目标利润。具体计算公式如下：
目标利润 = 预计销售收入－测算的销售利润率
(2) 成本利润率法。它是利用利润总额与成本费用的比例关系确定目标利润的方法。具体计算公式如下：
目标利润 = 预计营业成本费用×核定的成本费用利润率
式中预计营业成本费用是按成本费用资料加以确定的，而核定的成本费用利润率则可按同行业平均先进水平确定。
(3) 投资资本回报率法。它是利用利润总额与投资资本平均总额的比例关系确定目标利润的方法。具体计算公式如下：
目标利润 = 预计投资成本平均总额×核定的投资资本回报率
按投资成本回报率确定目标利润的实质，就是按要求的企业投资利润率测算目标利润。
【例2-4】 某企业上年实际投资资本平均总额3 800万元。为扩大产品销售规模，计划年初追加200万元营运资本，企业预期投资资本回报率为16%。则该企业的目标利润为：
(3 800＋200)×16% = 640(万元)
(4) 利润增长百分比法。它是根据有关产品上一期间实际获得的利润额和过去连续若干期间的平均利润率增长幅度(百分比)，并全面考虑影响利润的有关因素的预期变动而确定企业目标利润的方法。具体计算公式如下：
目标利润 = 上期利润总额×(1＋利润增长百分比)
3. 上加法
它是企业根据自身发展、不断积累和提高股东分红水平等需要，匡算企业净利润，再倒算利润总额(即目标利润)的方法。
企业留存收益 = 盈余公积金＋未分配利润
净利润 =
或：= 本年新增留存收益＋股利分配额
目标利润 =
上式公式中，当以年度净利润为基础按一定百分比计算分配股利时，可采用第一个公式；当以股本为基础按一定百分比计算分配股利时，只能采用第二个公式。
【例2-5】 某企业预算年度计划以股本的10%向投资者分配利润，并新增留存收益800万元。企业股本8 000万元，所得税税率20%，则可按下述步骤测算目标利润额：
目标复利分红额 = 8 000×10% = 800(万元)
净利润 = 800＋800 = 1 600(万元)
目标利润 =
(三) 企业年度预算目标各指标值的确定举例
综合以上分析方法，根据产品价格、销量、成本之间的关系，确定目标利润的具体思路是：
预期目标利润 = 预测可实现销售×(预期产品售价－预期产品单位成本)－期间费用
按照这一思路，企业年度预算目标各指标值的确定可具体化为如下步骤：
(1) 根据销售预测，在假定产品售价和成本费用不变的情况下，确定可实现利润；
(2) 根据企业投资总资本和同行业平均(或先进)投资资本回报率，确定期望目标利润，并与可实现利润比较，提出销售增长率、价格增长率或成本(费用降低率)目标；
(3) 通过各分部及管理部门间的协调，最终落实实现目标利润的其他各项指标目标值。
【例2-6】 某公司生产经营单一产品，下属三个分部均为成本中心，专司产品生产与协作。总部为了节约成本和统一对外，除拥有管理职能外，还兼营公司的材料采购与产品最终销售两大职能。经公司营销部门的销售预测，确定该企业预算年度营销目标为本企业产品的全国市场占有率达到30%。
第一，假定价格不变，要求其销售额达到5 亿元。如果当前销售成本率为60%，可实现的毛利额为2亿元，扣除各项费用(销售费用率为24%)1.2亿元，可初步确定目标利润为8 000万元。
第二，假定公司现有投资资本平均总额为15亿元，按照同行业平均的投资资本回报率8%这一基准，确认公司应该完成的目标利润为1.2亿元。
第三，在收入不可能增长的条件下，与可实现利润8 000万元比较，要实现1.2亿元的目标利润，只能通过降低成本费用这一途径。根据成本费用管理目标，公司要求生产性分部的成本必须在原有基础上降低10%，即销售成本率由60%降低到54%，以此使毛利额由原来的2亿元提高到2.3亿元，此时目标利润总额与同行业的差异将由4 000万元(12 000－8 000)变为1 000万元[12 000－(23 000－12 000)]。
第四，为完全实现同行业的平均目标利润，费用总额须从原来的12 000万元降低到11 000万元，其费用降低率应达到(12 000－11 000)/12 000 = 8.33%。
第五，经过协调，公司总部与分部按上述测算将最终目标明确下来，即目标销售额5亿元，目标利润1.2亿元，目标销售成本率54%，目标费用总额1.1亿元。
二、主要预算的编制
通过目标利润预算确定利润目标以后，即可以此为基础，编制全面预算。全面预算的编制应以销售预算为起点，根据各种预算之间的勾稽关系，按顺序从前往后逐步进行，直至编制出预计财务报表。
(一) 销售预算
销售预算是在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售单价和销售收入等参数编制的，用于规划预算期销售活动的一种业务预算。在编制过程中，应根据年度内各季度市场预测的销售量和单价，确定预计销售收入，并根据各季现销收入与收回前期的应收账款反映现金收入额，以便为编制现金收支预算提供资料。根据销售预测确定的销售量和销售单价确定各期销售收入，并根据各期销售收入和企业信用政策，确定每期的销售现金流量，是销售预算的两个核心问题。
由于企业其他预算的编制都必须以销售预算为基础，因此，销售预算是编制全面预算的起点。
【例2-7】 W公司20xx年(计划年度)只生产和销售一种产品，每季的产品销售货款有60%于当期收到现金，有40%属赊销于下一个季度收到现金。上一年(基期)年末的应收账款为175 000元。该公司计划年度的销售预算如表2-4所示。
表2-4 W公司销售预算表
20xx年度 金额单位：元
项 目
1季度
2季度
3季度
4季度
全年
预计销量(件)
2 000
2 500
3 000
2 500
10 000
单价(元)
250
250
250
250
250
预计销售收入
500 000
625 000
750 000
625 000
2 500 000
应收账款期初
175 000
175 000
1季度销售实现
300 000
200 000
500 000
2季度销售实现
375 000
250 000
625 000
3季度销售实现
450 000
300 000
750 000
4季度销售实现
375 000
375 000
现金收入合计
475 000
575 000
700 000
675 000
2 425 000
(二) 生产预算
生产预算是规划预算期生产数量而编制的一种业务预算，它是在销售预算的基础上编制的，并可以作为编制材料采购预算和生产成本预算的依据。编制生产预算的主要依据是预算期各种产品的预计销售量及存货期初期末资料。具体计算公式为：
预计生产量 = 预计销售量＋预计期末结存量－预计期初结存量
生产预算的要点是确定预算期的产品生产量和期末结存产品数量，前者为编制材料预算、人工预算、制造费用预算等提供基础，后者是编制期末存货预算和预计资产负债表的基础。
【例2-8】 假设W公司20xx年年初结存产成品300件，本年各季末结存产成品分别为：一季度末500件，二季度末550件，三季度末500件，四季度末400件，预计销售量见表2-4。W公司生产预算如表2-5所示。
表2-5 W公司生产预算表
20xx年度 单位：件
项 目
1季度
2季度
3季度
4季度
全年
预计销量
2 000
2 500
3 000
2 500
10 000
加：预计期末结存
500
550
500
400
400
预计需要量
2 500
3 050
3 500
2 900
10 400
减：期初结存量
300
500
550
500
300
预计生产量
2 200
2 550
2 950
2 400
10 100
(三) 材料采购预算
材料采购预算是为了规划预算期材料消耗情况及采购活动而编制的，用于反映预算期各种材料消耗量、采购量、材料消耗成本和材料采购成本等计划信息的一种业务预算。依据预计产品生产量和材料单位耗用量，确定生产需要耗用量，再根据材料的期初期末结存情况，确定材料采购量，最后根据采购材料的付款，确定现金支出情况。
某种材料耗用量 = 产品预计生产量×单位产品定额耗用量
某种材料采购量 = 某种材料耗用量＋该种材料期末结存量－该种材料期初结存量
材料采购预算的要点是反映预算期材料消耗量、采购量和期末结存数量，并确定各预算期材料采购现金支出。材料期末结存量的确定可以为编制期末存货预算提供依据，现金支出的确定可以为编制现金预算提供依据。
【例2-9】 假设W公司计划年度期初材料结存量720千克，本年各季末结存材料分别为：一季度末820千克，二季度末980千克，三季度末784千克，四季度末860千克，每季度的购料款于当季支付40%，剩余60%于下一季度支付，应付账款年初余额为120 000元。其他资料如表2-4和表2-5所示。W公司计划年度材料采购预算如表2-6所示。
表2-6 W公司材料采购预算表
20xx年度 金额单位：元
项 目
1季度
2季度
3季度
4季度
全年
预计生产量(件)
2 200
2 550
2 950
2 400
10 100
材料定额单耗(Kg)
5
5
5
5
5
预计生产需要量(Kg)
11 000
12 750
14 750
12 000
50 500
加：期末结存量
820
980
784
860
860
预计需要量合计
11 820
13 730
15 534
12 860
51 360
减：期初结存量
720
820
980
784
720
预计材料采购量
11 100
12 910
14 554
12 076
50 640
材料计划单价
20
20
20
20
20
预计购料金额
222 000
258 200
291 080
241 520
1 012 800
应付账款年初余额
120 000
120 000
1季度购料付现
88 800
133 200
222 000
2季度购料付现
103 280
154 920
258 200
3季度购料付现
116 432
174 648
291 080
4季度购料付现
96 608
144 912
现金支出合计
208 800
236 480
271 352
271 256
987 888
(四) 直接人工预算
直接人工预算是一种既反映预算期内人工工时消耗水平，又规划人工成本开支的业务预算。这项预算是根据生产预算中的预计生产量以及单位产品所需的直接人工小时和单位小时工资率进行编制的。在通常情况下，企业往往要雇用不同工种的人工，必须按工种类别分别计算不同工种的直接人工小时总数；然后将算得的直接人工小时总数分别乘以各该工种的工资率，再予以合计，即可求得预计直接人工成本的总数。
有关数据具体计算公式如下：
1. 预计产品生产直接人工工时总数：
某种产品直接人工总工时 = 单位产品定额工时×该产品预计生产量
产品定额工时是由产品生产工艺和技术水平决定的，由产品技术和生产部门提供定额标准；产品预计生产量来自生产预算。
2. 预计直接人工总成本：
某种产品直接人工总成本 = 单位工时工资率×该种产品直接人工工时总量
单位工时工资率来自企业人事部门工资标准和工资总额。
编制直接人工预算时，一般认为各预算期直接人工都是直接以现金发放的，因此不再特别列示直接人工的现金支出。另外，按照我国现行制度规定，在直接工资以外，还需要计提应付福利费，此时应在直接人工预算中根据直接工资总额进一步确定预算期的预计应付福利费，并估计应付福利费的现金支出。为简便，本处假定应付福利费包括在直接人工总额中并全部以现金支付。
直接人工预算的要点是确定直接人工总成本。
【例2-10】 假设W公司单位产品耗用工时为6小时，单位工时的工资率为5元，W公司计划年度人工工资预算如表2-7所示。
表2-7 W公司直接人工预算表
20xx年度 金额单位：元
项 目
1季度
2季度
3季度
4季度
全年
预计生产量(件)
2 200
2 550
2 950
2 400
10 100
单耗工时(小时)
6
6
6
6
6
直接人工小时数
13 200
15 300
17 700
14 400
60 600
单位工时工资率
5
5
5
5
5
预计直接人工成本
66 000
76 500
88 500
72 000
303 000
由于工资一般都要全部支付现金，因此，直接人工预算表中预计直接人工成本总额就是现金预算中的直接人工工资支付额。
(五) 制造费用预算
制造费用预算是反映生产成本中除直接材料、直接人工以外的一切不能直接计入产品制造成本的简介制造费用的预算。这些费用必须按成本习性划分为固定费用和变动费用，分别编制变动制造费用预算和固定制造费用预算。编制制造费用预算时，应以计划期的一定业务量为基础来规划各个费用项目的具体预算数字。另外，在制造费用预算表下还要附有预计现金支出表，以方便编制现金预算。
变动制造费用预算部分，应区分不同费用项目，逐一项目根据单位变动制造费用分配率和业务量(一般是直接人工总工时或机器工时等)确定各项目的变动制造费用预算数。其中：
某项目变动制造费用分配率 =
固定制造费用预算部分，也应区分不同费用项目，逐一项目确定预算期的固定费用预算。
在编制制造费用预算时，为方便现金预算编制，还需要确定预算期的制造费用预算的现金支出部分。为方便，一般将制造费用中扣除折旧费后的余额，作为预算期内的制造费用现金支出。
制造费用预算的要点是确定各个变动和固定制造费用项目的预算金额，并确定预计制造费用的现金支出。
【例2-11】 根据前面所编各预算表的资料，编制W公司制造费用预算表如表2-8所示。
表2-8 W公司制造费用预算表
20xx年度 金额单位：元
变动费用项目
金 额
固定费用项目
金 额
间接人工
间接材料
维护费用
水电费用
机物料
0.2×60 600 = 12 120
0.1×60 600 = 6 060
0.15×60 600 = 9 090
0.25×60 600 = 15 150
0.05×60 600 = 3 030
维护费用
折旧费用
管理费用
保险费用
财产税
4 000
73 200
35 000
6 000
3 000
小计
0.75×60 600 = 45 450
小计
121 200
变动费用现金支出
固定费用合计
减：折旧费用
固定费用现金支出
制造费用全年现金支出
制造费用第1季度现金支出
制造费用第2季度现金支出
制造费用第3季度现金支出
制造费用第4季度现金支出
45 450
121 200
73 200
48 000
93 450
25 000
25 000
24 000
19 450
(六) 单位生产成本预算
单位生产成本预算是反映预算期内各种产品生产成本水平的一种业务预算。重者预算是在生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算和制造费用预算的基础上编制的，通常应反映个产品单位生产成本。
单位产品预计生产成本 = 单位产品直接材料成本＋单位产品直接人工成本＋单位产品制造费用
上述资料分别来自直接材料采购预算、直接人工预算和制造费用预算。
以单位产品成本预算为基础，还可以确定期末结存产品成本，公式如下：
期末结存产品成本 = 期初结存产品成本＋本期产品生产成本－本期销售产品成本
公式中的期初结存产品成本和本期销售成本，应该根据具体的存货计价方法确定。确定期末结存产品成本后，可以与预计直接材料期末结存成本一起，一并在期末存货预算中予以反映。本章中期末存货预算略去不作介绍，期末结存产品的预计成本合并在单位产品生产成本中列示。
单位产品生产成本预算的要点，是确定单位产品预计生产成本和期末结存产品预计成本。
【例2-12】 假设W公司采用制造成本法计算成本，生产成本包括变动生产成本和固定生产成本。根据前面已编制的各种业务预算表的资料，编制W公司单位产品生产成本预算表如表2-9所示。
表2-9 W公司单位生产成本预算表
20xx年度 金额单位：元
成本项目
单位用量
单位价格
单位成本
直接材料
直接人工
5千克
6小时
20元/千克
5元/小时
100
30
变动制造费用
6小时
0.75元/小时
4.5
单位变动生产成本
134.5
单位固定成本
(121 200÷60 600)×6 = 12
12
单位生产成本
146.5
期末存货预算
期末存货数量
单位生产成本
400件
146.5
期末存货成本
58 600
(七) 销售及管理费用预算
销售及管理费用预算是以价值形式反映整个预算期内为销售产品和维持一般行政管理工作而发生的各项目费用支出预算。该预算与制造费用预算一样，需要划分固定费用和变动费用列示，其编制方法也与制造费用预算相同。在该预算表下也应附列计划期间预计销售和管理费用的现金支出计算表，以便编制现金预算。
销售及管理费用预算的要点是确定各个变动及固定费用项目的预算数，并确定预计的现金支出。
【例2-13】 假设W公司销售和行政管理部门根据计划期间的具体情况，合并编制销售与管理费用预算表，如表2-10所示。
表2-10 W公司销售及管理费用预算表
20xx年度 金额单位：元
费 用 明 细 项 目
预 算 金 额
变动费用
销售佣金 0.1×60 600
办公费用 0.4×30 600
运输费用 0.2×60 600
……
6 060
12 240
12 120
……
变动费用小计
42 420
固定费用
广告费用
管理人员工资
保险费用
折旧费用
财产税
……
80 000
125 000
8 000
50 000
4 000
……
固定费用小计
287 000
预计现金支出计算表
销售及管理费用总额
减：折旧费用
销售及管理费用现金支出总额
每季度销售及管理费用现金支出
329 420
50 000
279 420
69 855
(八) 专门决策预算
专门决策预算主要是长期投资预算，又称资本支出预算，通常是指与项目投资决策相关的专门预算，它往往涉及长期建设项目的资金投放与筹集，并经常跨越多个年度。编制专门决策预算的依据，是项目财务可行性分析资料，以及企业筹资决策资料。
专门决策预算的要点是准确反映项目资金投资支出与筹资计划，它同时也是编制现金预算和预计资产负债表的依据。
【例2-14】 假设W公司决定于20xx年上马一条新的生产线，年内安装完毕，并于年末投入使用，有关投资与筹资预算如表2-11所示。
表2-11 W公司专门决策预算表
20xx年度 金额单位：元
项 目
1季度
2季度
3季度
4季度
全年
投资支出预算
借入长期借款
50 000
40 000
40 000
70 000
80 000
80 000
240 000
120 000
(九) 现金预算
现金预算是以业务预算和专门决策预算为依据编制的、专门反映预算期内预计现金收入与现金支出，以及为满足理想现金余额而进行现金投融资的预算。
现金预算由现金收入、现金支出、现金余缺、现金投放与筹措四部分构成。其中：
现金收入－现金支出 = 现金余缺
财务管理部门应根据现金余缺与期末现金余额的比较，来确定预算期现金投放或筹措。当现金余缺大于期末现金余额时，应将超过期末余额以上的多余现金进行投资；当现金余缺小于现金余额时，应筹措现金，直到现金总额达到要求的期末现金余额。
四个部分之间应该满足如下关系：
现金收入－现金支出＋现金筹措(现金不足时) = 期末现金余额
或：现金收入－现金支出－现金投放(现金多余时) = 期末现金余额
现金预算的四个组成部分，就是构成现金预算的核心内容。
【例2-15】 根据前面编制的各业务预算表和决策预算表的资料，编制现金预算。该公司年初现金余额为80 000元，每季支付各种流转税35 000元，前三季度预交所得税50 000元，年末汇缴89 440元，年末支付股利250 000元。最低现金持有量为50 000元。W公司现金预算如表2-12 所示。
表2-12 W公司现金预算表
20xx年度 金额单位：元
项 目
1季度
2季度
3季度
4季度
全年
期初现金余额
经营现金收入
经营性现金支出
直接材料采购
直接人工支出
制造费用
销售及管理费用
支付流转税
预交所得税
分配股利
资本性现金支出
现金余缺
长期借款
支付利息
取得短期借款
偿还短期借款
进行短期投资
出售短期投资
期末现金余额
80 000
475 000
208 800
66 000
25 000
69 855
35 000
50 000
50 000
50 345
40 000
(15 345)
5 000
80 000
80 000
575 000
236 480
76 500
25 000
69 855
35 000
50 000
40 000
122 165
(15 165)
(5 000)
(22 000)
80 000
80 000
700 000
271 352
88 500
24 000
69 855
35 000
50 000
70 000
171 293
(13 293)
(78 000)
80 000
80 000
675 000
271 256
72 000
19 450
69 855
35 000
89 440
250 000
80 000
(132 001)
80 000
(11 999)
20 000
100 000
56 000
80 000
2 425 000
987 888
303 000
93 450
279 420
140 000
239 440
250 000
240 000
(28 198)
120 000
(55 802)
25 000
(5 000)
(100 000)
100 000
56 000
(十) 预计利润表
预计利润表用来综合反映企业在计划期的预计经营成果，是企业最主要的财务预算表之一。编制预计利润表的依据是各业务预算、专门决策预算和现金预算。
【例2-16】 以前面所编制的各种预算为资料来源。假设每季预提的财务费用为20 000元。编制W公司预计利润表如表2-13所示。
表2-13 W公司预计利润表
20xx年度 金额单位：元
项 目
1季度
2季度
3季度
4季度
全年
销售收入
减：销售成本
销售毛利
减：销售及管理费用
财务费用
营业利润
减：所得税
净利润
500 000
273 000
227 000
82 355
20 000
124 645
50 000
74 645
625 000
341 250
283 750
82 355
20 000
181 395
50 000
131 395
750 000
409 500
340 500
82 355
20 000
238 145
50 000
188 145
625 000
341 250
283 750
82 355
20 000
181 395
89 440
91 955
2 500 000
1 365 000
1 135 000
329 420
80 000
725 580
239 440
486 140
(十一) 预计资产负债表
预计资产负债表用来反映企业在计划期末预计的财务状况。它的编制需以计划期开始日的资产负债表为基础，结合计划期间各项业务预算、专门决策预算、现金预算和预计利润表进行编制。它是编制全面预算的终点。
【例2-17】 根据W公司期初资产负债表及计划期各项预算中的有关资料进行调整，编制出20xx年末的预计资产负债表如表2-14所示。
表2-14 W公司预计资产负债表
20xx年12月31日 金额单位：元
资 产
金 额
负债及权益
金 额
流动资产：
现金
应收账款
存货
流动资产合计
长期资产：
固定资产
减：累计折旧
固定资产净额
在建工程
无形资产
长期资产合计
56 000
250 000
75 800
381 800
800 000
200 000
600 000
240 000
184 200
1 024 000
流动负债：
短期借款
应付账款
应付税金
预提费用
流动负债合计：
长期负债
股东权益：
股本
资本公积
留存收益
权益合计
20 000
144 912
10 000
24 198
199 110
120 000
500 000
100 000
486 890
1 086 890
资产总计
1 406 000
负债及权益总计
1 406 000
第四节 预算的执行与考核
一、预算的执行
企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向到纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
企业应当将预算作为预期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标的实现。
企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。
对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
企业应当严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。
企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。对于预算执行中发现的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门以至预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。
企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。
二、预算的调整
企业正式下达执行的预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。
企业应当建立内部弹性预算机制，对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。
企业调整预算，应当由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算指标的调整幅度。
企业财务管理部门应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。
对于预算执行单位提出的预算调整事项，企业进行决策时，一般应当遵循以下要求：
(1) 预算调整事项不能偏离企业发展战略；
(2) 预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；
(3) 预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
三、预算的分析与考核
企业应当建立预算分析制度，由预算委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，纠正预算的执行偏差。
开展预算执行分析，企业管理部门及各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
针对预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。
企业预算委员会应当定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。
预算审计可以采用全面审计或者抽样审计。在特殊情况下，企业也可组织不定期的专项审计。审计工作结束后，企业内部审计机构应当形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或经理办公会，作为预算调整、改进内部经营管理和财务考核的一项重要参考。
预算年度终了，预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。
企业内部预算执行单位上报的预算执行报告，应经本部门、本单位负责人按照内部议事规范审议通过，作为企业进行财务考核的基本依据。企业预算按调整后的预算执行，预算完成情况以及企业年度财务会计报告为准。
企业预算执行考核是企业绩效评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制进行考核，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。