艾菲 李斯丹妮:第五项修炼(转载)

来源:百度文库 编辑:九乡新闻网 时间:2024/03/29 14:04:19

第01章 重圆破镜

    自幼我们就被教导把问题加以分解,把世界拆成片片段段来理解。这显然能够使复杂的问题容易处理,但是无形中,我们却付出了巨大的代价——全然失掉对“整体”的连属感,也不了解自身行动所带来的一连串后果。于是,当我们想一窥全貌时,便努力重整心中的片段,试图拼凑所有的碎片。但是就如物理学家鲍姆(David Bohm)所说的,这只是白费力气;就像试着重新组合一面破镜子的碎片,想要看清镜中的真像。经过一阵子努力,我们甚至干脆放弃一窥全貌的意图。

    这本书所提出的构想与工具,就是要打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。奠基于此,才能建立不断创新、进步的“学习型组织”;在其中,大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负,以及不断一起学习如何共同学习。

                学习,生命的泉源

    财星杂志(Fortune)曾经指出:“抛弃那些陈旧的领导观念吧!九十年代最成功的公司,将是那些建基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司(Royal Dutch/Shell)企画主任德格(Arie De Geus)说:“惟一持久的竞争优势,或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”当世界更息息相关、复杂多变时,学习能力也更要增强,才能适应变局。企业不能再只靠像福特(Henry Ford)、史隆(Alfred P.Sloan)或华生(ThomasJ.Watson )那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织。

    学习型组织是可能的,因为每个人都是天生的学习者。我们不必教婴孩学习,他们生来就是出色的学习者——学习行走、说话,甚至自己处理一些事情。学习不仅是人类的天性,也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有过这种经验:成为出色团体中的一分子;在这个团体中,一伙人以极不寻常的方式在一起工作,彼此信任、互补长短,为共同的大目标全力以赴,而创造出惊人的成果。我曾遇见许多在运动、表演艺术,或在企业方面有过这一类团体经验的人,其中有许多人说,他们往后一直希望生命中能再拥有这样的美好经验。他们所体验的,就是一种学习型组织的雏型。伟大的团体并不是从一开始就成功,而是透过学习如何创造惊人成果所致。

    全球企业正在形成一个共同学习的社会。各行各业中由一家独霸的局面,例如IBM、柯达(Kodak)、宝硷(Procter&Gamble)、全录(Xerox)等已不复独领风骚。特别是在制造业,新兴企业成长茁壮的例子愈来愈多。美国与欧洲的公司师法日本公司、而日本公司又师法韩国和欧洲的公司。同时意大利、澳洲、新加坡的公司现在都有很大的改善,并且产生全球性的影响力。

    使我们朝向学习型组织迈进的,还有其他更深层的社会动力,这种变化也是工业社会演进的一部分。人类的工作观因物质的丰足而逐渐改变,也就是从美国著名民意测验专家杨克洛维琪(Daniel Yankelovich)所称的“工具性”工作观(工作为达到目的之手段),转变为较“精神面”的工作观(寻求工作的“内在价值”)。汉诺瓦保险公司(Hanover Insurance)的总裁欧白恩(BillO’Brien)说:“我们祖父辈一个星期工作六天所赚的钱,只相当于我们现在大多数人工作两天的所得。大家渴望建立比遮风避雨及满足物质需求层次更高的组织,而这种热望将不竭止,直到理想实践。”

    愈来愈多有这种想法的组织领导者(虽然仍是少数)开始意识到,他们的努力将是这项深具意义的社会演进之一部分。顶尖的赫门米勒(Herman Miller)家具公司总裁赛蒙(Edward Simon)凯切直言:“为什么我们的工作不能变得更有意义?就我所见,企业是惟一有机会从根本来改善这个世界不公平现象的团体。但是首先,我们必须去除妨碍我们持续创造和学习的障碍。”

    或许大家现在才开始建立学习型组织最明显的理由是,我们现在才了解这样的组织所必须具备的能力。有很长的一段时间,我们都好像在黑暗中摸索,直到近来座清了发展学习型组织的技术、知识和途径,才稍露曙光。而精熟这几项“修炼”,是创造学习型组织、挥别传统威权控制型组织的先决要件。

                  发明与创新

    1903年12月,一个清冷的早晨,在北卡罗莱纳州小鹰镇,莱特兄弟发明了简陋的飞行器,证实了动力飞行是可能的。飞机就此发明了,但是再过三十年,我们才发展出服务一般民众的航空业。

    当一个新的构想在实验室被证实可行的时候,工程师称之为“发明”(invention),而只有当它能够以适当的规模和切合实际的成本,稳定地加以重复生产的时候,这个构想才成为一项“创新”(innovation)。有些创新,例如电话、数位电脑、飞机等,都属于“基础创新”。它们影响深远,有些创造出全新的产业,有些使既有的产业发生重大转变。如果将此概念应用在组织的演化及变革上,那么我们可以说,学习型组织已经被发明出来,但是还没有达到创新的地步。

    在工程上,当一个构想从发明演变成创新,必定会经历各种配合技术聚合的阶段。这些关键技术往往都是在个别的范畴中单独发展出来,逐渐聚合、相辅相成,才使得在实验室中被证明行得通的构想,成为实用的创新。

    莱特兄弟证实动力飞行是可能的,但是引导它进入商业航空的是麦道(McDonnellDouglas)公司。他们于1935年推出的DC—3,是第一架在经济上满足了商业航空、在科学上证实了空气动力理论的飞机。在这三十年中(这是典型的基础创新发展成熟所需时间),无数的商用飞行实验均失败了。就像学习型组织早期的实验一样,那时候的飞机飞行很不可靠,而且也没有达到经济效益的适当规模。

    DC—3是历史上第一次融合了五项重要的技术而形成的一部成功飞行器。它们是:可变间距螺旋桨、伸缩起落架、一种质轻铸造而成的机体构造、辐射状气冷式引擎和摆动副翼。要成功飞行,五项缺一不可。早一年推出的波音247,便是因为少了摆动副翼,起飞与着陆都不稳定。

               学习型组织的五项修炼

    今天,在学习型组织的领域里,也有五项新技术正逐渐汇聚起来,使学习型组织演变成一项创新。虽然,它们的发展是分开的,但都紧密相关,对学习型组织之建立,每一项都不可或缺。我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。以下,我们刻意将其中的核心“第五项修炼”先行介绍。

    第五项修炼:系统思考(Systems Thinking)

    当乌云密布、天色昏暗,我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后,地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中,明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的差距,然而事实上它们都息息相关,且每次运行的模式相同,每个环节都相互影响,这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考,你才能够了解暴风雨的系统。

    企业和人类其他活动,也是一种“系统”,也都受到细微且息息相关的行动所牵连,彼此影响着,这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分,置身其中而想要看清整体变化,更是加倍的困难。我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片段,但总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。经过五十年的发展,系统思考已发展出一套思考的架构,它既具备完整的知识体系,也拥有实用的工具,可帮助我们认清整个变化形态,并了解应如何有效地掌握变化,开创新局。

    虽然工具是新的,系统思考的基本观念却是非常浅显的。我们的实验显示,小孩子学习系统思考时非常迅速。

          第一项修炼:自我超越(Personal Mastery)

    “自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人,能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望,他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般,全心投入、不断创造和超越,是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力,植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传

统。

    遗憾的是,几乎没有任何组织鼓励他们的成员以这种方式成长。这个领域是一片庞大而尚未开发的处女地。汉诺瓦公司的欧白恩说:“企业的员工多半聪明、受过良好的教育、充满活力、全心全力渴望出人头地。但他们到了三十多岁时,通常只有少数平步青云,其余大多数人都失掉了开始时所有的企图心、使命感与兴奋感,对于工作,他们只投入些许精力,心灵几乎完全不在工作上。”这种组织设计所造成的个人生涯是多么可悲!

    而且令人惊讶的是,就个人而言,也只有少数的成年人努力发展本身,超越自我。当你询问成年人的愿望是什么,通常他们首先提到较负面的、想要除掉的人或事。例如他们说:“我想要我的岳母搬走”,或“我想要彻底治好背痛”。然而自我超越的修炼坝,是以厘清对我们真心向往的事情为起点,让我们为自己的最高愿望而活。

    这里,最有趣的部分是:个人学习与组织学习之间的关系、个人与组织之间的相互承诺,以及由一群“学习者”组成的企业所特有的精神。

         第二项修炼:改善心智模式(Improving Mental Models)

    “心智模式”是根深蒂固于心中,影响我们如何了解这个世界,以及如何采取行动的许多假设、成见,或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式,以及它对行为的影响。例如,对于常说笑话的人,我们可能认为他乐观豁达;对于不修边幅的人,我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中,决定什么可以做或不可以做,也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴

革,很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。

    壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业,他们发现隐藏的心智模式影响既深且广,尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌石油公司之所以能成功地度过1970和八十年代石油危机的巨大冲击,主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式,并加以改善。(在七十年代初期,壳牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座;到八十年代末,它已经成了最强的一家)。最近刚由壳牌石油公司退休的企画主任德格说:“要在变动的企业环境中持续调适与成长,有赖组织化的学习,这是管理团体改变对公司、市场与竞争者的共有心智模式的过程。因此我们把企画看成学习,而把公司整体企画看作组织化的学习。”

    把镜子转向自己,是心智模式修炼的起步;借此,我们学习发掘内心世界的图象,使这些图象浮上表面,并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法,并以开放的心灵容纳别人的想法。

          第三项修炼:建立并同愿景(Building Shared Vision)

    如果有任何一项领导的理念,几千年来一直能在组织中鼓舞人心,那就是拥有_种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织,必定难成大器。IBM公司以“服务”,拍立得公司以“立即摄影”;福特汽车公司以“提供大众公共运输”;苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高鹄的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。

    有了衷心渴望实现的目标,大家会努力学习、追求卓越,不是因为他们被要求这样做,而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿景,转化为能够鼓舞组织的共同愿景。共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心,或激发自一件共同的危机。但是,如果有选择的余地,大多数的人会选择追求更高的目标,而并非只暂时解决危机。组织所缺少的,是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼——注意我指的不是一本按部执行的手册,而是一套引导学习的原则。

    共同愿景的整合,涉及发掘共有“未来景象”的技术,它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入,而非被动的遵从。领导者在精熟此项修炼的过程中,会得到同样的教训:一味试图主导共同愿景(无论多么的有善意)会产生反效果。

           第四项修炼:团体学习(Teaml,Learing)

    在一个管理团体中,大家都认真参与,每个人的智商都在一百二十以上,何以集体的智商只有六十二?团体学习的修炼即在处理这种困境。然而我们知道团体确实能够共同学习;在运动、表演艺术、科学界,甚至企业中,有不少惊人的实例显示,团体的集体智慧高干个人智慧,团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候,不仅团体整体产生出色的成果,个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。

    团体学习的修炼从“深度汇谈”(dialogue)开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员,摊出心中的假设,而进入真正一起思考的能力。希腊文中“深度汇谈”(dia-logos)指在群体中让想法自由交流,以发现远较个人深入的见解。有趣的是,“深度汇谈”在许多“原始”文化中仍然保存,例如美洲的印第安人,但是在现代社会中则几乎已完全丧失。今天,人们重新发现“深度汇谈”的原理与技巧,并使它更适合现代的需要。(“深度汇谈”与我们熟知的?讨论”或“对话”不同,我们在第十二章会详加介绍。)

    “深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中,若未察觉,则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它,并使其浮现,学习的速度便能大增。

    团体学习之所以非常重要,是因为在现代组织中,学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习,组织便也无法学习。

               日新又新,不断创造未来

    学习型组织很像飞机或电脑等工程上的一项创新,而五项修炼便是这项创新工程中缺一不可的技术。“修炼”(discipline)的境界并非靠强制力量或威逼利诱以致,而是必须精通整套理论、技巧,进而付诸实行。每习得一项修炼,便更向学习型组织的理想跨进一步。它跟艺术、工程等任何其他的修炼一样,有些人学得比较快,有些人较慢,但是任何人都能够透过演练而熟能生巧。

    学习是一个终身的过程。你永远不能说:“我们已经是一个学习型组织”,学得愈多,愈觉察到自己的无知。因而,一家公司不可能达到永恒的卓越,它必须不断学习,以求精进。

    组织能够从专精获得好处,这完全不是一项新的想法。但是这五项修炼的专精不同于其他较为人熟知的管理专精(例如会计、财务管理等),它们是内在的修炼,每一项修炼都跟团体如何思考、互动和共同学习息息相关。在这种意义上,它们比传统的管理专精更像艺术的专精。以往人类从未透过整合新的修炼方法,去建构组织、增强组织革新与创造的能力,并设计政策与结构。这或许是为什么有太多的企业只是风光一时,然后悄然回到平庸的行列之中。

    精通一项修炼绝不止于模仿某个模范。一些所谓业界领袖的做法,常被视为新的管理模式而被大加模仿。然而,这样做弊多于利,这只会误导组织,掉入片断仿效与盲目追随的陷阱而已。

    五项科技技术的汇集创造了DC—3,商业航空于焉开始。但是DC—3不是过程的结束,而是一个新兴工业的先驱。同样的,五项修炼的融合,不是以缔造一个学习型组织为最终目的,而是引导出一个实验与进步的新观念,使组织日新又新、不断创造未来。

                 五项修炼的整合

 

    融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的,然而这是一件充满挑战的工作,因为要整合出一项新工具,比单纯个别应用这些工具难多了。但同时,这样做所得到的回报是无可衡量的。

    这是为什么系统思考是以上所提修炼中的第五项,它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务,防上组织在真正实践时,将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考,就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼,并不断地提醒我们:融合整体能得到大于各部分加总的效力。

    譬如,如果缺少系统思考,我们的愿景将止于对未来不着边际的描述,而对各方力量如何整合运用,缺乏深刻的理解;这是为什么许多在近年抢搭“愿景列车”的企业,发觉单有高唱入云的美景无法扭转实际命运。片段思考常使人们衷心相信愿望终将实现,却无法帮助我们探究隐藏在它背后的系统结构运作的巨大力量。

    但是“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景’‘培养成员对团体的长期承诺。“改善心智模式”专注于以开放的方式,体认我们认知方面的缺失,“团体学习”是发展团体力量,使团体力是超乎个人力量加总的技术。“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子;缺少自我超越的修炼,人们将陷入“压力一反应”式的结构

困境。

    最后,系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分,也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界:一种心灵的转变,从将自己看作与世界分开,转变为与世界连结;从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的,转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境,以及如何能够加以改变的地方。如同阿基米得所说的:“给我一根够长的杠杆,我单手便可以移动这个世界。”

            学习型组织的真谛:活出生命的意义

    许多人被问起,作为伟大团体一分子的经验是什么时,最引人深思的回答是:觉得自己属于一个比自我强大的事物的感觉,也就是大伙儿心手相连,共创未来的那种经验。对他们来说,作为真正伟大团体一分子的体验,是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。有些人竟其余生,希望寻求重温此种经历。

    在过去数百年来的西方文化中,有一个字很少被使用,但却可表达学习型组织的精神,这个字是metanoia,意思是心灵的转变。这十多年来在辅导企业时,我们私底下原先是用metanoic organization来形容学习型组织的。希腊文这个字的意思是心灵意念的根本改变,一种“超觉”的经验。在早期基督徒的传统中,这个字特指醒悟而直接觉知至高无上的、属于上帝的事物。在夭主教的经论中,这个字被翻译成“体悟生命的真义”。

    堂握metanoia的意义,等于掌握“学习”的更深层的意义,因为学习也包括心灵的根本转变或运作。然而学习在目前的用法上已经失去了它的核心意义。在日常用语上,学习已经变成吸收知识,或者是获得信息,然而这和真正的学习还有好大一段距离。

    真正的学习,涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习,我们重新创造自我。透过学习,我们能够做到从未能做到的事情,重新认知这个世界及我们跟它的关系,以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。

    这就是学习型组织的真谛。对这样的组织而言,单是适应与生存是不能满足它的。组织为适应与生存而学习,虽然是基本而必要的,但必须与开创性的学习结合起来,才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。

    目前,有些组织已扮演拓荒先锋的角色,朝这条路上走去。但学习型组织的领域,仍然大部分有待开垦。我衷心地期望这本书能加快开垦的速度。

                 将理论付诸实践

    五项修炼的发明汇集无数人实验、研究以及分析所得的成果。过去几年来,我在所有的修炼上下苦功,在其理论架构上去芜存青,并推动合作研究,将它们推广到世界各地的企业。

    1970年,当我进入麻省理工学院读研究生时,我已有如下的深切体认:人类目前所面临的大多数问题,是因为无法处理周遭日益复杂的系统所致。直到现在,我仍抱持此一观点。军备竞赛、环境危机、国际毒品交易、未开发国家的贫困,以及美国多年来的预算赤字与贸易逆差,在在都证实人类的问题变得愈来愈复杂,且息息相关。记得刚进麻省理工学院不久,我便被佛睿思特(Jay Forrester)的研究工作所吸引。他是一位电脑的先驱,后来转而发展他称之为“系统动力学”(system dynamics)的领域。佛睿恩特认为,许多严重的公共问题,从都市的日益恶化到全球生态的威胁,都肇因于原先立意甚佳的政策。这些问题其实是处在一种复杂的系统中;这类系统会诱使政策的制订者在试图解决这些问题时,误将重点放在治疗问题的症状,而非根本病因。这样虽然能够产生短期的效益,但就长期而言,病因恶化,药也不得不愈下愈重,造成更严重的问题。

    我开始攻读博士时,对于企业管理毫无兴趣。我总觉得,解决重大问题必须靠政府的公共部门。但当有些企业界领袖夹麻省理工学习系统思考时,我才发觉他们都是富于思想的人,且已洞察出一般流行的管理方法有很大的问题。他们致力于建立新型的组织——分权、打破科层的组织、注重员工的福拉与成长,并能兼顾公司利润。目前已有些人以自由和责任作为核心价值观,发展出全新的企业经营理念,还有些人设计出创新型

的组织。这些企业拥有公共部门所欠缺的实验与创新能力。渐渐的,我体认到为什么在一个开放的社会中,企业是创新之所在,他们有公共部门所缺乏的实验和创新的自由。而且大多数企业的实验与创新,基本上都要接受市场严格的考验,方得以保存。

    至于为什么他们对系统思考感到兴趣?有些是因为在尝试过五花八门的管理新论之后,却未见真正的成效。例如为了加强团体精神,同仁一起急流泛舟,但是回到公司后,那些对于企业问题根深蒂固的想法与歧见,却仍然丝毫未变。有些则是受困于长久以来组织中一些令人倍感无奈的现象。例如,发生危机的时候,人人团结在一起,等到情形有所改善,就又涣散如昔。又如有些企业在开始时快速成长、兴旺成功,而且尽其所能善待顾客与员工,随后情况却急转直下,陷入某种无止境的恶性循环中,愈救愈糟。还有一些则是相当令人困惑的现象,譬如企业内某个部门所做的决策,结果使整个企业产生大风暴。然而,系统思考却能帮助我们认清这些难题真正的症结所在。

    渐渐的,人们开始相信系统思考这项工具确实能够使企业改观。但在辅导不同企业的经验中,我发现只有系统思考这项工具还不够,另外需要培养出新的领导者来执行及运用它,才能发挥系统思考的巨大功效。对于如何培养这种新的领导者,在七十年代中期,才开始有初步的想法。现在在我们麻省理工学院的研究小组,经由三位企业的领导者孜孜不倦的努力下,这个构想正逐渐具体化:他们是汉诺瓦保险公司的总裁欧白恩,赫门米勒家具公司的总裁赛蒙,与类比元件公司(Analog Devices)的总裁史塔达(Ray Stata)。他们三人参加我们的研究计划已有好几年,他们的公司在企业界都极具创新性与影响力。目前加入研究工作的还有苹果电脑公司、福特汽车公司、拍立得公司、壳牌石油公司,以及全美房地产公司(TrammellCrow)的许多领导者。

                 给所有的学习者

 

    过去十一年来,我也在创新顾问公司(Innovation Assodates)发展与王持“领导与超越”(Leadership and Mastery)研习营,把麻省理工学院所发展出的几项修炼,结合创新顾问公司所发展出的建立共同愿景与自我超越两项修炼,推介给各行各业的人士。已经有4000名以上的管理者参加过此一研习营。开始的时候,我们将焦点放在公司高级主管身上,但是很快就发现系统思考、自我超越、共同愿景这些基本修炼,对教师、公共行政人员、学生及为人父母者都有用。事实上,每个人都可以扮演领导者的重要角色,都可应用所习得的修炼,去发展所置身组织创造未来的潜能。大家一致的体认是,要发展自己和组织的能力,必须要经由真正的学习。

    这本书是为所有的学习者而写的,特别是那些对共同学习的艺术与实务感到兴趣的人。

    对管理者来说,这一本书应当有助于认清,学习型组织的建立不是一种神妙和高不可及的艺术,而是有其具体可行的做法、技巧,与经由不断修炼便能熟能生巧的一种艺术。

    对为人父母者来说,这一本书应当有助于让他们与子女相互为师,彼此学习;从孩子身上,我们更可学会将学习视作一种生活方式。

    而对于整个社会而言,我希望这本书能引起大家对于目前组织学习障碍的省思,并促进彼此间交换各种意见,进而开始思考,应该如何使我们的社会成为学习型的社会。

第02章 你的组织有学习智障吗?

    大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。1983年壳牌石油公司的一项调查发现,1970年列名财星杂志“500大企业”排行榜的公司,有三分之一已经消声匿迹。依壳牌石油公司的估计,大型企业平均寿命不及四十年,约为人类寿命的一半!各位读者,你将有百分之五十的机会目睹你现在所眼务的公司开门大吉。

    大部分失败的公司,事先都有许多的朕兆显示它们已经出了问题,然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象,也不太会留意。整体而言,组织往往无法认清即将迫近的危机,无法体认这些危机的后果,或提出正确的对策。

    也许在适者生存的法则下,像这样不断的汰旧换新,对社会是好的,因为这可把经济土壤重新翻过,重新分配生产资源结新的公司与新的文化。然而对员工与企业主而言,却是很痛苦的。但是,如果高死亡率不只是那些体质不良的企业才会面临的威胁,而是所有企业都会面临的问题时,怎么办?如果即使目前最成功的企业,其实还是很差劲的学习者,怎么办?

                 组织的学习智障

    大部分的组织学习能力不佳有其来由。组织的设计和管理方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方式,这些在在是基本的学习智障。而且往往他们愈是努力尝试解决问题,却因努力的方向不对,长期的后果反而愈糟。尽管有这些学习智障,学习的行为还是或多或少发生在组织中。

    学习智障对孩童来说是个悲剧,对组织来说,学习智障是致命的。治疗它们的第一步,是开始辨识组织的七项学习智障。

                 一、局限思考

    我们长久以来被灌输固守本职的观念,这种观念如此强烈,以致将自身跟工作混淆。八十年代初,美国有一家大型钢铁公司把旗下的工厂关闭了。该公司提供所有被调职的钢铁厂“工人新的工作训练。但是训练从未发挥效用,这些工人最后大多陷入失业或打零工的困境。一群心理学家应邀到该公司找出问题的症结,结果发现这些钢铁厂工人面临强烈的认同危机。这些工人说:“我怎能够做其他工作?我是个车床工。”

    当一般人被问起如何维生时,大多数人都是叙述他们天天在做的工作,而不会扩大范围去说明他们企业的目标是什么。多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力。他们在自己的工作岗位上埋首苦干,结果把自己的责任局限于职务范围之内。

    最近,底特律一家汽车公司的主管告诉我,他们拆解了一辆日本进口车,目的是要厂解某项装配流程:为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性?他们发现不同处在于:日本车在引擎盖上的三处地方,使用相同的螺栓去接合不同的部分。

而美国汽车同样的装配,却使用了三种不同的螺栓,使汽车的组装较慢和成本较高。为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢?因为在底特律的设计单位有三组工程师,每一组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。讽刺的是这三组美国工程师,每一组都自认他们的工作是成功的,因为他们的螺栓与装配在性能上都不错。

    当组织中的人只专注于自身职务上,他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望,可能也察觉不出何以如此。大家只会认为一定有人搞砸了。现代组织功能导向的设计,将组织依功能切割分工,更加深了这种学习智障。

                 二、归罪于外

    一位朋友告诉我他在训练少年棒球联盟时一个男孩的故事。在右外野漏接了三个高飞球之后,男孩甩掉手套走进球员休息区,说:“在这烂球场没有人能接得住球的。”

    当事情出了问题,我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。行销部门责怪制造部门:“我们一直达不到销售目标的原因,是我们的品质无法跟以人竞争”;制造部门责怪工程部门;工程部门又回头责怪行销部门:“如果他们不干扰我们的设计,让我们尽情发挥设计产品,我们已经是业界的领导者。”

    归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品,是以片段的方式来看外在的世界。如果只专注在自己的职务,我们便看不见身行动的影响到底怎刊延伸到职务范围以外,当有些行动的影响回过头来伤害到自己。我们还误认这些新问题是由外部引起的。就像被自己的影子追着跑一样,我们似乎永远无法甩掉它们。

    归罪于外并发症不限于指责组织内的同仁,有些甚至指责组织以外的因素。以美国的航空业为例,原本经营极度成功,曾被誉为企业新典范的人民航空公司(PeopleExpress Airlines),在它营业的最后一年,曾大幅降低机票价格来增加竞争力,并买下边境航空公司(Frontier Airlines)。这些积极行动背后的假设,便是认为敌人在外面,意图借打击竞争者,以使自己起死回生。然而,最后这些行动没有一项能使该公司改善愈来愈严重的亏损,或改变它服务品质的核心问题。

    对许多美国公司来说,“敌人”已经变成是具竞争力的日本公司、工会、政府当局,或向别人购买产品而背叛我们的顾客。“”内”和“外”总是相对的,当我们扩大“系统”的范围时,原生的“外”就成了“内”。所以,当我们归罪于外时,已将“系统”切割。而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。

              三、缺乏整体思考的主动积极

    主动积极(proactive)现在是一种时尚。管理者在面对准题时,经常以有担当为傲。而主动积极解决问题的意涵一般是说,我们不应一再拖延,而必须有所行动,并在问题扩大成为危机之前,加以解决。它被视为是消极被动的解毒剂。采取主动积极的行动常能解决问题;但是在处理复杂问题时,尤其是本书第五章所介绍的“动态性复杂问题”时,这样做却常常适得其反。

    不久之前,一家大型保险公司的理赔业务副总裁发表演说,正式宣布该公司将扩大自有法务人员的阵容,使公司有能力承办更多案子,而不再在庭外和解或向外聘请律师,以减少营业成本。

    我们研究小组的成员和这家公司的几位高级主管,开始运用我们教他们的系统思考,来检讨这项构想可能带来的一连串后果;例如:在法院可能胜诉的案件比例,可能败诉案件的大小,不论是谁赢谁输每个月的直接和间接费用,以及案件的官司可能要费时多久等问题。(这里所使用的工具,是本书将介绍的系统思考电脑模拟的“微世界”。)出人意料的,这项构想所得出的模拟结果显示总成本反而增加。经过大家进一步探讨才发现,若依大多数索赔初步调查的状况来看,该公司无法打赢足够的案件,来抵消所增加的诉讼成本。这位副总裁于是取消了这项构想。这个案例我们在第十八章还会详细介绍。

    “今天不做,明天就会后悔”常流于一种只有理想、信仰与决心的“一厢情愿”,与不够细密的整体规划。真正具有前瞻性的积极行动,除了正面的想法之外,还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑,细密量化,模拟我们立意极佳的构想,可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果。

                四、专注于个别事件

    两名儿童在运动场上打架,你过去拉开他们。大伟说:“我打他是因为他拿我的球。”小杰说:“我拿他的球是因为他不让我玩他的飞机。”大伟说:“他不可以再玩我的飞机,因为他已弄坏了螺旋桨。”我们大人这时候大概会说:“好了,好了,小朋友要相亲相爱。”但是我们成人世界许多纠缠不清的争端与说辞不也是如此?我们已经养成以片片段段、专注于事件的习惯来处理周遭的问题,而且对每一个事件,都认为有明显的原因。

    在组织当中。谈话的内容往往充斥着各类事件:上个月的销售、新的预算削减、最近一季的营业收入、谁刚获得擢升或被开除、竞争者刚宣布的新产品、我们的新产品宣布迟延推出等等。媒体更强化了大家专注于事件的倾向,再重要的事件,过了两天,就被新事件所掩盖。专注于事件,导致“事件”解释;报纸宣称“道琼指数今天平均下降十六点,因为昨天宣布的第四季度利润降低”。这样的说明在某个片段范围内或许是真实的,但是它们分散了我们的注意力,使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态,并且未能了解产生这些形态的原因。

    亏注在个别事件上,似乎是人类进化过程所养成的一种习性。当山顶洞人在思考怎样求生存时,他第一关心的,绝不是宇宙万物如何运行的问题,而是警觉和抵御老虎来袭的能力。然而令人忧虑的是,今天对我们组织和社会生存的主要威胁,并非出自突发的事件,而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。例如军备竞赛、环境的恶化、公共教育制度的腐蚀,与设计或产品品质的下降,都是缓慢形成的。

    如果人们的思考充斥着短期事件,那么创造性的学习在一个组织之中便难以持续。如果我们专注于事件,最多只能够在事件发生之前加以预测,作出最佳的反应,而仍然无法学会如何创造。

                五、煮青蛙的故事

    在系统研究中,我们发觉导致许多公司失败的原因,常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察。有一则煮青蛙的寓言可用以说明以上情况。如果你把一只青蛙放进沸水中,它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中,不去惊吓他,他将呆着不动。现在,如果你慢慢加温,当温度从华氏70度升到80度,青蛙仍显得若无其事,甚至自得其乐。可悲的是,当温度慢慢上升时,青蛙将变得愈来愈虚弱,最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境,青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样?因为青蛙内部感应生存威胁的器官,只能感应出环境中激烈的变化,而不是针对缓慢、渐进的变化。

    类似的事情也发生在美国的汽车产业。在六十年代、美国汽车占有绝大部分北美市场。但这样风光的日子以很慢的速度渐渐改变。1962年日本车的美国市场占有率低于4%,底特律的三大汽车厂商完全不把日本看作生存的威胁。1967年日本车的占有率接近10%的时候,这样的威胁也不曾被正视。1974年日本车的占有率达到稍低于15%的时候,三大汽车厂仍悠然自在。八十年代初期,三大汽车厂商开始以认真的态度检讨他们自己的做法与核心假设,但日本车在美国市场的占有率已经上升到21.3%。到了1989年日本车的市场占有率已接近30%,美国车只剩60%左右。美国车这只青蛙将来是否有力气从热水中爬出来,仍有待观察。

    要学习看出缓慢、渐进的过程,必须放慢我们认知变化的步调,并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。如果你坐下来仔细观看那些退潮后的水注,最初你不会看到有多少事情发生。然而,如果你看的时间够长,你会发现生物世界原来是动态和如此美丽的;但是移动太过缓慢,而我们的头脑习于较快的频率,因此很难察觉较慢的频率。除非我们学习放慢速度,察觉构成最大威胁的渐进过程,否则无法避免被煮青蛙的命运。

               六、从经验学习的错觉

    最强有力的学习出自直接的经验。自幼我们透过直接尝试错误,学习吃、爬、走和沟通,采取某个行动之后,先看看行动的后果,再采取新的行动。但是如果我们不再能观察到自己行动所产生的后果怎么办?如果我们行动的后果要隔一段时间才发生,或是发生在不直接相关的部门,我们如何从经验学习?从经验学习有其时空极限,因为任何行动在时空上都有其有效范围,在此范围内我们得以评估行动是否有效;当我们行动的后果超出了这个时空的范围,就不可能直接从经验中学习。

    组织的学习也遭遇到同样的困境;能从经验学习当然是最好的,但是对于许多重要决定的后果,我们无从学习。往往在组织中所作最重要的决定,对整个系统的影响,延伸长达几年或几十年。例如研制发展部门所作决定的影响,首当其冲的是行销与制造。新生产设施与流程的投资,影响品质与交货的可靠性,可能长达十年或更久。拔擢新人担任领导职位,对于策略与组织气候的塑造,更会有多年的影响。以上都是难以从尝试错误中学习的例子。

    循环的周期如超过一年或两年,就难以看出其中反复出现的现象,因而从其中学习也一样的难。正如系统思考研究者考夫曼(Draper Kauffman,Jr.)所举的例子:“当某一个行业暂时发生人力过剩的现象时,每一个人都在谈这个领域人力供过于求的事情,年轻人也被诱离这个作业。几年之后反造成供不应求,需才甚殷,年轻人又被吸进这个领域,又造成供过于求。显然,开始训练人才的最好时机,是人力市场达到饱和的时候,因为当训练完成时,供应不足的情况正好开始发生。”

    传统上,组织把自己分割成几个部分去克服难题。他们按各个机能设立的层级结构,让人们更易于掌握。但是,这种层级结构日渐加深加大,成为各部门之间无法跨越的鸿沟,如何消除各组织功能间的鸿沟,将是每家公司最迫切,也是最困难的工作。

                七、管理团体的迷思

    一般认为,能向以上困境挑战的,应该是管理团体。所谓的“管理团体”,通常是指由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的团体。有这批人在一起,理论上应该能将组织跨功能的复杂问题理出头绪。但是典型的管理团体真的能克服组织的学习智障吗?

    企业中的管理团体常把时间花在争权夺利,或避免任何使自己失去颜面的事发生,同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力,维持一个组织团结和谐的外貌。为了符合这样的团体形象,他们设法压制不同的意见;保守的人甚至避免公然谈及这些歧见,而共同的决定更是七折人扣下的妥协——反映每一个人勉强能接受的、或是某一个人强加于群体的决定。如有不一致,通常是以责备、两极化的意见呈现出来,而无法让每个人摊出隐藏的假设与经验背后的差异,使整个团体能够学习。

    哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯(Chris Argyris)说:“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障,团体对于例行的问题可能有良好的功能,但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时,团体精神似乎就丧失了。”

    阿吉瑞斯一针见血地指出,目前团体学习效果不彰的原因,是因为大部分的管理者害怕,在团体中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。学校训练使我们害怕承认自己不知道答案;大多数的公司只奖励擅于提出主张的人,而不奖励深入质疑复杂问题的人。(在你的组织里,有谁因对公司目前的政策提出尖锐的质疑而获奖励?)纵使我们觉得没有把握,为了保护自己,也不会露出无知的样子。结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。最后形成阿吉瑞斯称的“熟练的无能”——团体中充满了许多擅于避免真正学习的人。

                以修炼克服智障

    学习智障跟着我们已经有一段很长的时间。在《愚蠢进行曲》(The March ofFolly)一书中,泰琪曼(Barbara Tuchman)追踪历史上因看不见事情的后果,而做出与自己利益相违的毁灭性政策;包括特洛伊的陷落到美国的卷入越战。一个接着一个故事读下来,我们发觉,即使事先受到警告生存已受到威胁,领导者仍然未能看见自己政策的后果。泰棋曼谈到的一例是,十四世纪法国瓦庐瓦(Valois)的君王受害于局限思考的智障:他们把货币加以贬值的时候,浑然不知这是在迫使法国的新中产阶级走向叛乱。

    在七十年代中,不列颠也有一个煮青蛙的故事。泰琪曼写道:“整整十年期间,大不列颠与北美殖民地冲突逐渐升高的过程中,没有任何一位大不列颠的官员曾经派代表横渡大西洋,找出当时危害关系的原因。”1776年美洲开始革命,受到危害的关系已无法复原。另外,泰琪曼笔下十五、十六世纪罗马天主教的枢机主教群,也是一个悲剧性的管理团体;在虔诚的最高美德要求下,他们外表看起来和谐一致,然而,暗地里却你争我夺,导致一些机会主义的教宗滥用职权,因而激起新教改革。

    今天,我们同样生活在艰险多阻的环境中,相同的学习智障及其影响还是继续存在。学习型组织的五项修炼是治好学习智障的良方。但是首先,我们必须努力辨认这些智障,因为它们常被淹没在喧嚣而分人心志的日常事件当中,而难以发现。

 

 第03章 从啤酒游戏看系统思考

 

              啤酒游戏——究竟是谁的错?

    为了进一步体认行动中的学习智障,首先让我们来做一个有趣的实验,它也是系统思考训练中,非常重要的一项活动。我们的方法是建立一个模拟组织,因为在那里可以看到你作决定的后果,且可能比在真实组织里看到的更清楚。这个我们常邀人参加的实验,是一个叫作“啤酒游戏”(beer game)的模拟,这项游戏第一次开发完成,是在六十年代麻省理工学院的史隆管理学院(Sloan School of Management),它是类似“大富翁”的桌上游戏,但更简单,参加者只须做一项决策。在实验中,我们能够比在真实组织中,更加鲜明地暴露这些智障以及它们的成因。上万次的实验结果都显示,问题大部分源自人类思考与互动的基本习性,它超过了组织与政策特性的影响。希望每个人都有机会能亲身尝试一下这个对全人类的困境而言;都非常重要的游戏。

    在啤酒游戏中,我们暂时置身在一种很少受到注意、但普遍存在的组织。它是一个在所有工业国家都有的、负责商品生产与运销的产销系统。这个实验是一个生产和配销单一品牌啤酒的系统。参加游戏的人,各自扮演不同的角色,且完全可以自由作出任何决定。他们惟一的目标,是尽量扮演好自己的角色,使利润最大。这三个主要角色是零售商、批发商和制造商的行销主管。现在就让我们分别由三个不同角色的角度,来看故事的发展。

                   零售商

    假想你是个零售商。你可能是郊区某家二十四小时营业的连锁店管理者;或者你经营的是古老小镇上一家家庭式食品杂货店;也可以是在偏远公路边的饮料批发商。

    无论你的商店像什么样子,或你销售任何其他货品,啤酒是你主要的营业项目。它不仅有利润,而且吸引顾客进来买其他商品,例如爆米花与炸薯片等。你至少保持一打各种品牌啤酒的库存,并概略地登录店里的存货量。

    每周一次,会有卡车司机来到你的商店后门。你递给他一份该周订货单,上面写明每个品牌你要多少箱。卡车司机在跑完其他地方之后,会把你的订单交给你的啤酒批发商处理,适当地安排出货,并把订货运到你的商店。渐渐的,你已习惯这些处理流程,你的订单平均需时四周;换句话说,啤酒通常在你订购之后大约四周才送达你的商店。

    你与你的啤酒批发商彼此从未直接见面和聊过天。你们只透过一张纸上的核对记号来沟通讯息。这是因为你的商店经销几百项货品,来自几十家批发商,而你的啤酒批发商要处理十多个不同的城市中几百家商店的交货。在你的顾客和订单持续增加时,谁有时间聊天?数目是你们惟一需要彼此沟通的事项。

    你销售最稳定的一种啤酒叫作“情人啤酒”。你隐约晓得情人啤酒是由一家离你店面大约300英里、规模小但是有效率的制造商所生产的。它不是超级流行的品牌;事实上,该制造商全然不作广告。但是,就像每天规律收到早报一般,每周你都卖掉4箱情人啤酒。可以确定的是,这些顾客大部分是20岁左右的年轻人,没有固定的偏好;但是不知何故,每当一位顾客转而购买其他品牌啤酒,都会有其他人接替他来买情人啤酒。

    为了确定你总是有足够的情人啤酒,你尝试随时保持12箱的库存量。因此每周一啤酒卡车来到时,你都订购4箱,久而久之,你心里已经将每周4箱的周转率看作理所当然,甚至你在发订单的时候会不自觉地说:“喔,是的,情人啤酒4箱。”

    【第二周】:十月份的某一周(让我们称之为第二周),情人啤酒的销售量突然增加一倍,从4箱增至8箱。你想那很好,你店里还剩8箱。你不知道何以情人啤酒的销售突然增加4箱。或许有人举行宴会吧!但是为了补充额外卖出的4箱,你把订单上的数量提高为8箱。这将使你的库存恢复正常的12箱。

    【第三周】:但奇怪的是,下一周你又卖出8箱情人啤酒。偶尔你会在得空时短暂地思索原因何在。但春假还没到,啤酒公司也没通知你有举办特别的促销活动,或许有其他的原因……,但是有一位顾客进来了,打断了你的思绪。

    就在此时,送货员来到,关于情人啤酒的事,你还是没有机会仔细思考,你低头看送货单,看到他这次只送来四周前你所订的4箱。你目前只有4箱的库存,意思是说除非接下来销售下降,否则这周你将卖光所有的情人啤酒。因此至少订购8箱才能赶得上销售的速度。但为了安全起见,你订购了12箱,这样你可以重建原有的标准安全库存量。

    【第四周】:星期二那天,你找时间向一、二位年轻的顾客询问。结果发现大约一个月以前,有一个新的流行音乐录影带在电视频道播出,这个合唱团以“我喝下最后一口情人啤酒,投向太阳”,作为他们歌曲的结尾。你不知道他们为什么使用这句话,但是如果有任何新的广告促销,你的批发商应当会事先告诉你。你想打电话给批发商问问,但是炸薯片的送货员正好来交货,情人啤酒这个问题又滑出了你的脑子。

    你订的啤酒下一次到货时,只送来5箱。(尽管因为只剩1箱库存,你有些懊恼,但是觉得也不错。多亏这个录影带免费促销。)你虽然知道自己前几次已多订了几箱,但是想想需求可能进一步上升,最好再订购16箱。

    【第五周】:周一早上你仅存的1箱卖光了。幸运的是你又收到7箱情人啤酒(显然你的批发商已经开始回应你较高量的订单)。但是所有的啤酒又在本周结束之前销售一空,你的库存完全没货了。你有些担心地望着空空的货架,最好再另外订16箱。你不想落得流行的啤酒没货的名声。

    【第六周】:果然,顾客在本周开始的时候就夹看看有没有情人啤酒。有两位实在忠心,愿意等着购买。他们说:“货来了请通知我们,我们立刻上门购买。”你抄下这两位顾客的名字与电话号码,他们承诺每人买1箱。

    下次到货只有6箱。你打电话给那两位预先订货的顾客,他们依约前来各自买了他们的1箱,剩下的4箱啤酒在周末之前又卖光了。又有两位顾客把他们的名字留给你,下批货一到。请你立刻打电话给他们。你不禁想:“要是货架不是空的,不知道已经多卖掉多少啤酒。”似乎这个牌子的啤酒有供不应求的情形。在这个地区没有一家商店有货可卖。似乎这种啤酒受欢迎的程度不断增加。

    在瞪眼看着空的货架两天之后,觉得如果不另外订购16箱是不对的。你内心挣扎着是否要订购更多的数量,但是你克制了自己,因为你知道自己所下的几次大订单将很快开始交货。可是他们什么时候才能交货呢?

    【第七周】:这周交货卡车只送来5箱,也就是说你又要面对空空的货架一个星期。你把货给了预订的顾客,不到两天,剩下的情人啤酒又卖光了。这一周更吓人,有5位顾客留下他们的名字。你另外订购了16箱,并暗自祷告你的大订单将会开始到货。

    【第八周】:此时你对情人啤酒的注意,比任何你销售的其他货品更为密切。每当有顾客购买这种看起来不显眼、半打装的啤酒,你都会特别注意。人们似乎在谈论情人啤酒。你殷切地等待卡车司机送来16箱啤酒。

    但是卡车司机只送来5箱。你说:“5箱,你是什么意思?”他告诉你:“嘿!这件事情我毫无所悉,我猜他们接到的订单多于存货的数量。不过我想你几周以后会收到货的。”几周?那时你光是应付预先订货的顾客就卖完了,接下来的整个星期,你的货架上会连1瓶情人啤酒也没有。这将对你的声誉造成怎样的影响?你深感挫折与生气。

    这次你订购了24箱,比你原先计划要订购的多一倍。真想不通为什么批发商这样对待你?难道他不知道我们这里的市场胃口有多大?

                   批发商

    作为一家批发配销公司的主管,啤酒就是你的生活。你一天中花极长的时间在小仓库里面,仓库里高高地堆着每一种能够想得到品牌的啤酒,当然也包括情人啤酒。你所服务的地区包括本市、本市的四郊和偏远的乡间。你不是本地惟一的啤酒批发商,但是你基础稳固。而且有一些小品牌,包括情人啤酒在内,是由你在此地区独家代理。

    你跟制造厂商联络的方法,大多与零售商用来跟你联络的方法一样。你每周在一张表单上,潦草地填上数目,交给你的驾驶员。平均在4周以后,所订的啤酒会送到。只是你订购的不是以精计,而是整批的。每批的总数大约够装满1辆小卡车,所以你所想的是卡车量。就像你的零售商每周都向你订购4箱的情人啤酒,你每周都向制造商订购4卡车的量,足够让你随时积有12卡车的标准库存量。

    到了第八周你几乎已经像你的零售商一样的感到挫折与生气。情人啤酒一向都是个可靠稳定的品牌,但是几周之前(约在第四周)订单突然开始急遽上升。再下来那一周,从零售商来的订单仍然继续增加。到了第八周,大部分的零售商所订购的啤酒数量已经是平常的三或四倍。

    起初,仓库中的库存,轻而易举地满足了额外订单的需要。而当你注意到情人啤酒有销售增加的趋势,你马上向制造商提高订购这种啤酒的数量。第六周你在啤酒配销新闻上看到一篇关于流行音乐录影带的文章之后,进一步提高订购量,大幅增加到每周20卡车量。这是你平常所订购啤酒数量的5倍。但是你需要这么多,因为啤酒受欢迎的程度,从零售商订货的需求判断,呈二倍、三倍、甚至四倍增加。

    到了第六周,你所有库存的啤酒都送出去了,然而欠货的数量还是惊人。有几家较大型的连锁店还急得直接打电话给你,但是你的情人啤酒库存空空如也。不过至少你知道,再几周你多订的啤酒将会送到。

    在第八周,当你打电话给制造商,问是否有什么办法加速他们的交货(并且通知他们你已把订单增加为30卡车量),你骇然发现他们在两周前才增加生产量。他们刚刚才得悉需求增加。他们怎么会这么慢?

    【第九周】:现在是第九周了。你每周自各零售商接到约20卡车量的情人啤酒订单,而你仍然没有货。上周结束之前,你对零售商的欠货又多了29卡车量。你的员工对于外勤人员打来的电话已经司空见惯,甚而他们要求你安装一具答录机,专门用来说明关于情人啤酒的事情。但你有自信在本周内,从制造商那儿收到你在一个月以前订购的ZO卡车量。

    然而,他们只送来6卡车量。显然制造商仍然缺货,而较大量的生产运转现在才开始出货。你打电话给几家较大的连锁店客户,向他们保证他们订购的啤酒不久将送到。

    【第十周】:第十周令人怒气冲天。你预期会送到的额外(至少20卡车量)啤酒不见踪影。你猜或许制造商确实无法这么快提高产量。他们只交给你8卡车量。打电话去也没人接电话,显然他们所有的人都在工厂里全力生产。

    在此同时,各家商店显然疯狂地在销售啤酒,因为你接到空前大幅的订单——本周为26卡车量。或许他们正因为无法从你这里拿到啤酒,所以订购这么多。不管是怎样,你必须跟得上订单。如果你拿不到啤酒,他们可能转向你的竞争者购买。

    你向制造商订购了40卡车量。

    【第十一周】:在第十一周,你发现自己在仓库附近的酒吧进午餐的时间特别长(因为你实在很怕接到连锁店打来的电话)。情人啤酒只送来12卡车。你仍然无法联络上制造商的任何一位人员。而你有超过100卡车量的订单等着补货:已订未交的77卡车量,加上本周从商店接到的28卡车量的订单   你必须得到啤酒,于是你向制造商再订购了40卡车量。

    【第十二周】:到了第十二周,情势更明白了。对情人啤酒需求变化的程度远高于你所预期的。只要你想到假如有足够的存货,可以赚到多少钱,便只好叹口气认了。制造商怎能对你这样?为什么长期缺货的需求会上升这么快?你怎能预料而跟得上?你所知道的一切就是千万不要再陷入这种长期缺货的状况。你再订购了60卡车量。

    接下来的四周,需求量继续超过你的供应量。事实上,到了第十三周,你的欠货量全然没有降低。

    【第十四周】:在第十四周与第十五周,你终于开始从制造商收到较大量的出货。同时,从商店来的订购量下降了一点点。你想也许是因为上周他们多订了一点。在这个节骨眼上,任何有助于降低欠货数量的事情都是受欢迎的。现在到了第十六周,你终于几乎拿到前几周要求的所有啤酒:55卡车量。这些啤酒必须用板架叠放起来,而这些进来的货将很快卖出去。

    一整个星期下来,你盼望商店的订单再进来。但是你看到一张接一张的订单填的都是相同的数目:零、零、零、零、零。这些人出了什么毛病?四周以前,他们大声吼着向你要啤酒,现在他们甚至1箱也不要了。

    突然之间,你觉得一股寒意自心底冒上来。你把刚要送给制造商的订单上写着的24卡车量全数删除。

    【第十七周】:接下来这周,又送到60卡车量的情人啤酒。商店的订购数量仍然是零。109卡车量的货品在你的仓库里纹风不动,你天天在这些货品堆里走来走去,还是没有凹掉一块。

    这周商店要的货应该会增多一些,毕竟那个录影带仍在播出。你心中暗自思量,若再不来订货,你要把每一个该死的零售商打入第十八层地狱。

    可恶的是,零售商向你订购情人啤酒的数量又再一次挂零。你向制造商订购的数量自然也是零。然而,可恨的制造商还是继续把啤酒送来,这周又运来60卡车量,实在太过分了,他难道不知道我的处境?为什么制造商还要把货运来?这要到什么时候才会结

束?

                   制造商

    假想你是四个月以前被雇来负责这家啤酒制造商的配销与行销主管,情人啤酒只是它几项主要产品当中的一项。这是一家小型制造厂,以品质闻名,行销则不太出色,所以公司才雇用你来加强行销。

    现在,显然你做对了一些事情。因为你就任不到两个月(这个游戏的第六周),新的订单开始急遽上升。到了你担任这个工作的第三个月结束,啤酒的订单达到每周40批,你刚开始时只有4批,大幅成长让你觉得满意。而你的出货量是30批。

    制造厂内也同样有欠货的问题。在这个工厂,从你决定酿制一瓶啤酒,到啤酒完成出货的准备,至少需要两周的时间,所以你在仓库保持几批啤酒的库存,这是理所当然的。但是这些库存在第七周就出光了,而这只是进来的订单开始上升两周之后的事。下一周你有9批已订未交的订单,还有24批新的订单,你只能送出22批。这时你在公司内已经成为英雄。厂长给每一位员工奖励,把工作时间延长一倍,并兴奋地进行面谈为工厂招募新的帮手。

    你运气好是由于流行音乐的录影带提到了情人啤酒。你在第三周从青少年写来的信件中得悉录影带的事,但是直到第六周才看见录影带造成订单上升的影响。

    甚至到了第十四周,工厂仍然赶不上已订未交的订购量。你不断要求酿制更多的量。你想像自己这一年的奖金不知将会有多少,或许可以要求利润的某一个百分比。你无聊得在行销周刊的封面上为自己画像。

    在第十六周,你终于赶上已订未交的数量。但是到了第十七周,你的经销商只订了19批的货。而至第十八周,他们完全不再订购啤酒,有些订单上甚至可以看出是被全数删减掉的。

    现在是第十九周。你在仓库里有100批啤酒存货。而啤酒销售业绩仍然挂零。同时你过去要求大量酿制的啤酒,还在不断的酿造中。你战战兢兢地打了一通电话给老板。你说:“最好把生产延缓一、二周,我们碰到了……”你使用一个你在商业学校学到的字眼“断续(discontinuity)”。电话的另一端默不作声,你说:“但是我确定这只是暂时的。”

      【第二十一周】:相同的模式又延续了四周之久:第二十周、第二十一周、第二十二周、第二十三周。你对订货再现高峰的希望日渐渺茫,而你的借口听起来愈来愈薄弱。你说经销商和零售商胡搞,上个月疯狂地要货,这个月突然什么都不订,都是新闻与流行音乐录影带制造了情人啤酒高涨的需求。

    【第二十四周】:你在第二十四周初,借用公司汽车去拜访的第一站,是批发商的办公室。这不仅是你与批发商第一次会面,也只是你们第二次交谈,因为直至这个危机发生之前,并没有什么事情好说的。你们彼此面色凝重地寒暄了一下,然后批发商把你带到后面的仓库。批发商说:“我们已有两个月没收到零售商任何一张情人啤酒的订单了,我感到完全茫然不解。你看,这里还有220卡车量在仓库里啊!”

你们一起断定必然发生了需求暴起暴跌的现象,“消费大众的需求是反复无常的。”

你们共同如此结论。如果零售商留意并警告你们,决不会发生这样的情形。

    在回程的路上,你在脑子里构思行销策略报告的措辞,一时性起,你决定在一家沿途经过的零售商店停一下。运气不错,店主在店里。你自我介绍,零售商的脸上勉强挤出笑容。他。要一名助手照看店铺,你们两人一同走到隔壁一家速食餐厅,各要了一杯咖啡。

    零售商随手带来店里库存记录簿,打开横放在桌子上。“你不知道几个月之前我多么想要勒死你。”

    “为什么?”

    “你看,我们后面的房间还有93箱没卖掉的情人啤酒。依照现在售货的速度,我们再订购是六周以后的事了。”

    六周,你自己盘算着。接着你掏出一具口袋型计算机。如果这个地区每一家零售商都等待六周再订购啤酒,然后每周只订购几箱,将费时一年或一年以上,才能使批发商220卡车量的库存大幅下降。你说:“这是一个悲剧。是谁让它发生的……我的意思是说,我们要如何防止这样的悲剧再次发生?”

    在噘了几口咖啡后,零售商说:“那不是我们的错,在音乐录影带开始播出的时候,我们一直都是卖4箱啤酒。接下来的第二周我们卖掉8箱。”你接着说:“然后销售量迅速增加。但是为什么现在销售量会减到连1箱都没有呢?”

    零售商说:“不,你不了解,需求从来就没有迅速增加过,顾客也从未完全停止购买。我们仍然每周卖出8箱啤酒。”

    “什么?你说什么?需求从来就没迅速增加过?顾客也从来没有完全停止购买?这怎么可能?到底是怎么回事?”

    “但是我们需要的啤酒数量你们不送货给我们。我们只好不断地订货,以确保有足够的数量来跟上顾客的需要。”

    “但是我们都按照必要的速度把啤酒送出去。”

    零售商说:“那么也许是批发商搞砸了吧,我在想是否该换供应商了。无论如何,我希望你举办一次赠券促销或其他办法,让我能够赚回一些本钱。我只想把那93箱啤酒卖掉一些。”

    你拿起咖啡的帐单。回程中,你一路计划辞呈的措辞要怎么写。显然,你将因这项危机所造成的工人解雇或关闭生产线而受到责备,就像批发商责怪零售商、零售商责怪批发商,而两者都想要责怪你一样。至少现在还够早,能让你带着些许尊严离开。只要你能想出一些解释,说明这不是你的错,显示你也是被害人,而不是元凶。

                 啤酒游戏的省思

    一、结构影响行为

    不同的人处于相同的结构之中,倾向于产生性质类似的结果。当问题发生或绩效无法如愿达成的时候,通常我们会怪罪于某些人或某些事情。然而我们的问题或危机,却常常是由我们所处系统中的结构所造成,而不是由于外部的力量或个人的错误。

    二、人类系统中的结构是微妙而错综复杂的

    我们倾向于只把结构想作外在的限制,但在人类系统中,结构还包括大家作决定时所根据的许多运作原则,我们依据这些原则诠释认知、目标、规范,并将之化为行动。

    三、有效的创意解常出自新的思考方式

    在人类系统中,常隐藏着更有效的创意解,但是我们却不曾发觉,因为只专注于自己的决定,而忽略了自己的决定对他人有怎样的影响。在啤酒游戏之中,三个角色在他们的能力范围内,都有消除大幅振荡的巧妙做法。但是他们无法做到,因为他们根本不知道自己是如何开始制造出振荡的。

                 危机一再重演

    商业界的人喜爱英雄。我们大肆赞美和升迁那些达成有形成果的人。但是如果事情出了问题,我们直觉上认为一定有人搞砸了。

    在啤酒游戏中没有这样的元凶,没有人该受到责备。在我们故事中的三个角色,任何一个人的意图都是善良的:好好服务顾客,保持产品顺利地在系统中流通,并避免损失。每一个角色都以自己的理性猜测可能发生什么,并作了善意、果决的判断。没有一个人的用意是坏的,虽然如此,危机还是存在于系统的结构中。

    近二十年以来,啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过好几干次。在五大洲都有人玩过这个游戏,参加的人有各种年龄、国籍、文化和行业背景;有些参加者以前没听说过生产/配销系统,有些人已花了相当长的时间在这样的业务上。然而每次玩这个游戏,相同的危机还是发生。首先是大量缺货,整个系统的订单都不断增加,库存逐渐枯竭,欠货也不断增加。随后好不容易达到订货量,大批交货,但新收到的订购数量却开始骤降。到实验结束之前,几乎全部参加游戏的人,都坐着他们无法降低的庞大库存;制造商库存已有好几百箱,望着批发商每周只8箱、10箱的订单而一筹莫展。

    如果成千上万、来自不同背景的人参加游戏,却都产生类似的结果,其中原因必定超乎个人因素以上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。

    更值得令人注意的是,啤酒游戏的产销模式结构,竟也会导致真实企业生产配销系统常见的危机。例如1985年个人电脑记忆晶片的价格低廉并且货源充足,销售却下滑18%,美国的业者遭受25~60%的亏损。但是在1986年后期,突然发生的短缺,却因恐慌与超量订购,而使短缺加剧,结果同样的晶片价格上涨100到300%。类似的需求暴起暴落发生在1973年到1975年的半导体产业。在订单大量增加,造成整个产业缺货与交货时间迟延之后,需求量却随后暴跌,你需要任何产品,马上就可以拿到。几年之内,西门子(Siemens)、赛格尼(Signetics)北方电讯(Northern Telecom)、汉伟(Honeywell)、以及史林伯格(Schlumberger)等全都经由购买走下坡路的半导体制造公司而进入这个产业。

    在1989年中期的通用汽车、福特和克莱斯勒,就如同华尔街日报所说的“因生产的汽车远高于销售量,经销商库存不断累积。这些公司闲置工厂,并以多年来所未见的高比率解雇工人。”整个国家的经济也常经历这种经济学者所称“存货加速器理论”(Inventory accelerator theory)的商业景气循环——需求小幅上扬,导致库存过度增加,然后引起滞销和不景气。

    各种服务业也一而再、再而三地发生这种类似波动。例如房地产业抢购的盛况以及随后严重的滞销,太多太多这类的例子,大家却又一再重蹈覆辙,是因为人类太健忘呢,还是因为更深一层的“群体”智障?

    其实,在生产配销系统的真实状况,往往比啤酒游戏的情形还要糟糕。真实世界的零售商会同时向三、四家批发商订货,等到有一家交货了,就取消还没交货的其他订货。真实世界的制造商常常会碰到在游戏里役有出现的产能限制问题,使整个配销系统的恐慌更加恶化。或者制造商可能提高产能,因为他们相信目前的需求水准将继续下去,然而如此一来,旦需求滑落,又会发现自己陷入产能过剩的困境。

    像啤酒游戏这样的生产配销系统的波动现象,揭示了系统思考的第一项原理:结构影响行为。

                 结构影响行为

    即使是非常不同的人,当他们置身于相同系统之中,也倾向于产生类似的结果。

    系统的观点告诉我们,要了解重要的问题,我们的眼界必须高于只看个别的事件、个别的疏失或是个别的个性。我们必须深入了解影响我们个别的行动,以及使得这些个别行动相类似背后的结构。就如七十年代震撼全球的巨著《成长的极限>(The Limitsto Growth)一书的作者米锋丝(Donella Meadows)所说的:“真正深入、独特的洞察力,来自于认清楚系统本身正是导致整个变化形态的因素。”

               历史的法则与系统思考

    一百多年前,一位杰出的“系统思想家”托尔斯泰(Leo Tolstoy)已经表达了相同的感慨。他在《战争与和平》(War and Peace)这本书中,除了描述拿破仑与沙皇时代的俄国历史的故事之外,约有三分之二的篇幅在沉思为何大多数的历史学家无法真正解释史实:

    “十九世纪的前十五年,出现一个很不寻常的运动,有数百万人加入。人们抛开惯常从事的工作;整个运动的波澜,从欧洲的这一头冲击到那一头。掠夺与残杀、胜利与绝望充斥人心。人类整个生活步调发生巨变,起先以递增的速度移动,然后又慢慢地递减。有人问:这项活动的原因是什么,或者,这到底是依什么法则发生?

    “为了回答这个问题,历史学家把当时巴黎的重要人物一一剖析,然后以两个字为这些人的言行做总结——革命。这些历史学家并为拿破仑,及与他亲近或交恶的人写了详细的传记,谈论其中重要人物之间的相互关系,然后下结论说,就是因为这些事情促使革命发生,而这些就是历史的法则。

    “但是,有智慧的人拒绝相信这样的解释。事实上‘革命’和拿破仑的产生,是许多个人意志汇集的结果,这种意志的汇集可造就他们,也可使其灭亡。

    “历史学家认为:‘不论什么时候,有战争就有伟大的军事领袖;不论什么时候,发生革命的国家都会有伟人。’有智慧的人却认为:‘不论什么时候,有伟大的军事领袖时,的确是有战争;但那并不表示,将领就是造成战争的原因,或者可以从某一个人的活动中找到导致战争的因素。’”

 

    托尔斯泰认为,只有尝试了解历史背后的法则,才有更深入理解的希望。他所谓的“历史的法则”就是我们在称此为“系统整体结构”的同义词:

 

    “为了查证历史的法则,我们必须完全改变观察的主题,必须撇开国王、大臣、将军,而着手研究引导大众的那些类似而又极细微的要素。没有人能够说到底人类在这方面了解历史法则的进展有多深;但是显然只有朝这方面努力才可能发现历史的法则。而直到现在,人类用在研究这个方法上的聪明才智,还不到历史学家用在叙述许多国王、大臣、将军……等作为上的百万分之一。”

                 看不见的运作

    在这里,结构指的不是论证上的逻辑结构,也不是指那些组织平面图所显示的结构。在此,系统结构所指的是随着时间的推移,影响行为的一些关键性的相互关系。这些关系不是存在于人与人之间的相互关系,而是存在于关键性的变数之间;像是人口、天然资源、开发中国家的粮食生产,或高科技公司工程师的产品构想,以及技术和管理要素。

    在啤酒游戏中,引起订单与库存剧烈波动的结构,包括环环相扣的多层产销链、其中供需之间的时间滞延(delay)、资讯取得的有限性,和影响每个人下决策的目标、成本、认知、恐惧感等。但是当我们使用系统结构这个名词的时候,必须了解的是,它不只是个人之外的结构。相反的,在微妙的人类社会系统中,结构的本质是微妙的,每一分子都是整体结构的一部分。这也就是说,我们有力量改变置身其中的结构,参与运作。

    然而,我们多半未能认知这样的力量。事实上我们通常全然看不见这些结构怎样运作,只发现自己不得不这么做。

    1973年心理学家辛巴铎(Philip Zimbardo)做了一个实验。在实验中,史丹福大学的学生被安排在心理系大楼地下室,模仿监狱内囚犯与警卫的角色。在狱中,囚犯开始时只是温和地抗拒,但当警卫加强压力时,囚犯的叛逆日益高涨。这个实验直到警卫开始在肉体上虐待囚犯,实验者感觉状况已经严重地失控时才停止。实验在进行六天以后提早结束,因为学生开始受到沮丧的折磨,无法自制的哭泣,并且身心都已经疲惫不堪。

    另外一个令我觉得不寒而栗的是国际政治结构的力量。在苏联出兵阿富汗几个月以后,苏联官员还自诩曾经在阿富汗成立的时候率先承认这个国家;在阿富汗内部斗争、不安定的时候,也曾多次向其政府军伸出援手。七十年代后期,阿富汗游击队的威胁开始升高,执政当局请求苏联增加援助,导致内战的扩大,更加深了阿富汗政府对苏联援助的依赖。而苏联对其侵略阿富汗的说词是:“我们实在不得不进行军事干预。”

    当我聆听这个故事的时候,不禁想到啤酒游戏的零售商或批发商,在游戏结束以后如何解释,他们或许也会说实在不得不持续增加订购量。这个故事也让我想起美国官员在十或十五年前尝试解释美国如何卷入越战的故事。

                  蝴蝶效应

    当我们说结构产生特别的行为变化形态,确切的意思是什么?如何辨认这样具有控制力量的结构j这样的知识将如何帮助我们在一个复杂的系统之中更为成功?

    啤酒游戏提供一个探究结构如何影响行为的实验室。参加游戏的人——零售商、批发商、制造商,每周只作一个决定,那便是订购多少啤酒。零售商是第一个突然增加盯购量的角色,并在第十二周左右达到订购巅峰。此时啤酒之所以无法如他所预期的准时送达,是因为批发与制造商那儿已经开始欠货,但是零售商并不曾想过上游的欠货情形,仍不计代价地大量增加订购量以取得啤酒。那样一个小幅的扰动,透过整个系统的加乘作用,竟使得大家的订购量都大幅增加(就如混沌理论所说的“蝴蝶效应”一般——佛罗里达的暴风,是由于北京的一只蝴蝶翅膀挥动了一下而引起的)。零售商订购单的巅峰大约在40单位,制造商的生产巅峰大约在80单位。

    结果起先每个角色的订购量都不断增加,然后再陡然下降。这种变化形态,从零售商到制造商,愈往上游愈放大。换句话说,离开最终消费者愈远,订购量愈高,也跌得愈厉害。在每场游戏中扮演制造商的人,都遭遇到重大的危机,在每周生产40、60、100或更多的量后没几周,就一直以接近零的生产量直至游戏结束。

    游戏中另一项值得注意的行为变化形态,可以由库存与欠货数量中观察到。零售商的库存大约从第五周开始降到零以下。零售商的欠货数量在继续增加了几周之后,它的库存在第十二周到第十五周还是未能回到正数。同样的,批发商的欠货情形大约从第七周开始,持续到第十七周左右;制造商的欠货情形大约从第九周开始,持续到第十九周左右。然而一旦库存开始又有存货,它的数量便开始激增(在第三十周,零售商大约为40,批发商大约为80到120,制造商大约为60到80),远高于所期望的量。所以每一个角色都经历“欠货——存货”的循环:先是库存不足,然后库存过多。

    尽管消费者的需求是稳定的,然而以上所言“欠货——存货”的循环变化形态仍然发生。消费者实际订购数量只变动一次,即在第二周从每周4箱啤酒增加为8箱,之后一直到游戏结束,仍然是每周8箱。

    换句话说,消费者的需求提高了一次以后,在随后的模拟过程中一直是平稳的。当然,参加游戏的三个角色,除了零售商以外,没有人知道消费者的需求,而零售商所得到的消费者需求讯息,也是每周一次的片段讯息,没有什么线索得知接下来会发生什么事。

                究竟发生了什么事?

    啤酒游戏结束以后,我们要求扮演批发商与制造商的人,画出他们心里所认为的、最下游消费者的需求情形。大多数的人是画一条有起有落的曲线,就像他们所收到的订单有升有降那样。换句话说,这些参加游戏的人认定,如果在游戏中所收到的订购量又升又降,必定是由于消费者的需求大起大落。比种认为有一个“外部原因”的假设,正是非系统思考的特性。

    参加游戏的人关于消费者需求的猜想,说明了在发生问题的时候,我们常一味地归咎并责备某些人或某些事情的倾向。游戏结束时,许多人深信元凶是游戏中担任其他角色的人;但在看到同样的游戏,不论是什么人来扮演这些角色,每次都出现相同的问题,他们原来所深信的假设才被粉碎。然而仍有许多人将归罪的箭头指向消费者,他们推论必定是消费者的需求暴起暴落。但是,当他们将自己的推测与消费者稳定的需求量作过比较之后,这个推论不攻自破。

    啤酒游戏有时会对参加者产生极大的冲击。我永远忘不了一家大货运公司的总裁颓然跌坐,睁大眼睛凝视啤酒游戏的图表。到了再次暂停休息时跑去打电话。他回来的时候,我问:“发生什么事了?”他说:“就在我们到这里之前,我的最高管理团体刚刚完成三天的营运检讨。其中一个部门的车队运用,有非常不稳定的波动。似乎相当明显的是该部门的总裁没有做好工作。我们当然就责怪这个人,正如在我们这个实验中的每个人都不假思索地责怪制造商一样。但我刚刚猛然醒悟,这些问题或许是结构性的,而不是个人的。所以我方才冲出去打电话回公司总部,取消解雇他的手续。”

               如何改善啤酒游戏的绩效

    当大家了解不能再责怪他人或顾客,参加游戏的人还有最后一个责怪的对象——系统。有些人说:“这是一个无法管理的系统,问题在于我们未能互相沟通。”这种论点已被证实是站不住脚的。其实,即使是像这样一个出货时间迟延、资讯供应不足的存货模拟系统,仍有许多改善的可能性。

    为了能够先让各位了解改善的可能性,首先让我们假想,如果每一位参加游戏的人,都不采取任何改正库存过多或过少的行动时,会产生怎样的结果。如果遵循“没有策略”的策略,每一位参加游戏的人只是发出与他收到的订单相等量的新订单;这可能是最简单的订购政策。换句话说,如果你收到新进来4箱啤酒的订单,就发出4箱的订单;收到8箱啤酒的订单,就发出8箱的订单。

                “没有策略”的策略

    如果参加游戏的三个人完全遵循这种“无为而治”的策略,大约到了第十一周,三个角色便都趋向“稳定”。也就是零售商与批发商一直处于欠货状态。在这个简单的游戏中,持续的欠货之所以会发生,乃是由于所订购的数量迟延交货。而这些参加游戏的人并没有花力气去改正它们,因为没有策略的策略先就排除以大量的订单调整欠货。

    没有策略的策略成功吗?或许大部分参加游戏的人会说不,因为这样的策略造成欠货数量居高不下,使系统中的每一个人必须花很长的时间去等候自己的订单交足。在真实的情况中,无疑的这种情形将引诱新的竞争者进入市场,他们可能以提供更佳的交货服务来取胜。只有对市场有独占能力的产销公司才可能坚守这样一个策略。

    但是这个策略却能消除如前所述订购量急遽上升、下跌,以及相伴而生的库存波动。此外,在没有策略的策略之下,由三个角色所产生的总成本,低于大部分(75%)参加过游戏的人所造成的成本。换句话说,大多数参加游戏者(其中许多是经验丰富的管理者)表现的成绩,比使用没有策略的策略的人差。也就是说,在尝试改正的成本不均衡状态时,大多数参加游戏的人矫枉过正,愈弄愈糟。

    另一方面值得注意的是,这些参加游戏的人,有大约25%的得分,比没有策略的策略为佳,其中有大约10%的人分数好很多。换句话说,成功是可能的。但是这需要大多数参加游戏的人转变观点:深入体认“我们习以为常的思考方式所了解的”与“系统实际运作情形”两者之间根本的差距,也就是我们后面所称的“改变心智模式”。大多数参加游戏的人只专注于自己这一部分的工作,但真正需要做的是,看清自己这一部分与其所处的更大的系统如何互动。

                被切割的局限思考

    假设你也参加这个游戏,不论扮演任何一种典型的角色,想想看你的感觉如何。你密切注意自己的库存、成本、欠货数量、订单和出货情形。像大多数的批发商与制造商一般,到了游戏后半,你会百思不解,原本预期应有大量订单源源不绝而来,却忽然一周接着一周出现零订单的情况。另一方面,假想你是制造商,你以出货回应新的订单,但是你一点也没有意识到出货对于批发商下一回合订单的影响。同样的,如果你是批发商,对于所下的订单会发生什么事情,你也不很清楚;你只是期望在合理的迟延之后订货送到。那么你对系统的认知范围就只有图3—8的白色部分所示,右边的环被切断了。

    按照图上白色部分所认知的情况,如果需要啤酒,你只要向上游发出订单便好了。如果你的啤酒没有按预期时间送到,你就发出更多的订单。你算是把自己的这部分的工作处理妥善,亦即对进来的订单、送来的啤酒,以及你的供应商没按预期时间交货等外部的变化都作出了反应。

    局限思考的典型疏失,在于误认为自己订单与他人订单的互动方式,所影响的变数是“外部的”。绝大多数人对于自己是较大系统内一部分的这个事实,认知非常模糊。譬如,他们并未想到自己发出的大订单,会把供应商的库存吸得精光,因而造成供应商交货更加迟延。他们更没想到,如果接下来以发出更大的订单以应付交货迟延,将导致一个恶性循环,加重整个系统的问题。

    这个恶性循环会因任何一位参加游戏的人发生恐慌而开始加剧;无论他是系统的任何一个角色,即使是制造商,都会因未能生产足够的啤酒,而产生相同的恐慌效应。最后,当一个恶性循环牵动另一个恶性循环时,恐慌便会上下扩散到整个产销系统。系统一旦被恐慌所主导,各人就会发出超过实际需要20到50倍的订单,这是常见到的现象。

                 扩大思考的范围

    要改善啤酒游戏的绩效,参加的人必须扩大思考的范围,如图3—9的白色部分所示。在任何一个位置上的人的影响,都会超出自己位置的范围以外。例如当你发出订单时,供应商送啤酒来,所以你的订单影响供应商的行为,接着他的行为还会影响另外一个供应商的行为。其次,你的成功不仅受到你所下订单的影响,也受到系统里面其他每个人的行动的影响。譬如,如果制造商的啤酒没货了,很快的其他每一个人也都将没有货。大的系统顺利运作,每个部分才能顺利运作。在啤酒游戏以及许多其他的系统中,自己若想成功,必须其他人能成功。此外,每位参加游戏的人必须有此共识。因为,如果任何一位参加游戏的人产生恐慌,而发出一张大订单,恐慌便会透过系统而愈演愈烈。

    这里有两项关键要领提供给参加游戏者参考:

    第一,要把你已经订购,但是由于时间滞延而尚未到货的啤酒数量牢记在心。我的一帖秘方是:“吞两颗阿司匹林,然后耐心地等。”如果你头痛需要服用阿司匹林,你不会每五分钟吃一颗阿司匹林,直到头痛消失为止,你会耐心地等候阿司匹林产生药效,因为你知道阿司匹林要迟延一段时间以后才产生作用。许多参加游戏的人每一周都订购啤酒,直到他们的欠货额消除为止,其后果可想而知。

    第二,不要恐慌。当你的供应商无法像正常那样,迅速地给你想要的啤酒时,你所能做的最糟糕的决策就是订购更多的啤酒;然而这正好是许多参加游戏的人所做的。当欠货的数量持续累增,而顾客大声抗议的时候,便更需要修炼来抑制自己订购更多啤酒的冲动。缺乏这种修炼,你和其他人都将遭殃。

    大多数参加游戏的人抓不住这些要领,因为只有当你扩大自己的思考边界,而了解不同角色之间的互动情形之后,这些要领才显而易见。“吞两颗阿司匹林,然后耐心地等”这项要领,来自于了解供应商在处理订单出货上,会有一段时间的迟延。“不要恐慌”这项要领,来自于了解你再发出的订单,将恶化供应商交货迟延的现象,而导致恶性循环。

    如果参加游戏的人依照这些要领去做,他们能改善到什么程度呢?要完全消除所有过度订购与“存货/欠货”的波动循环是不可能的,但要把这些不稳定控制到一个较小的程度是可能的,我们大约可将总成本降为平均参加游戏者的十分之一。也就是说,大幅改善是可能的。

      更新思考、去除智障

    第二章中所描述的七项学习智障全都可在啤酒游戏中发现:

    ●“局限思考”使人们无法看到自己的行动如何影响其他的角色。

    ●随后当问题发生时,他们旋即“归罪于外”,“敌人”是参加游戏的其他角色,甚至顾客。

    ●他们“主动积极”解决问题,发出更多的订单,反而把事情弄糟。

    ●超量订购是逐渐累增的,因此他们像“被煮的青蛙”般,并没有意识到情况的严重性,直到情况已无法扭转。

    ●他们“未能从经验学习”。自己的行动在系统内其他地方所引起的后果,最后回过头来造成自己的问题,却责怪他人。

    ●通常每个角色是由二至三人所组成的团体来扮演,当决策出问题时,只会互相归咎责备,无法共同学习。

    啤酒游戏使我们深入体认,在复杂情况下,这些学习智障与我们所习惯的思考方式之间的关系。大多数人在玩完这个游戏的时候都感到单调而不满,因为只是做些被动的反应而已,然而大多数人后来也体认到,这种被动的反应源于自己只专注在一个又一个星期的事件上。参加游戏的人,大多数被库存及新送到啤酒数量的不足、以及订单的突然增加所震慑。当被问及为什么会这么作决定的时候,他们大多会针对事件做解释:“我在第十一周订购了40箱,因为我的零售商订购了36箱,清光了我的库存。”只要他们持续“专注在事件上”,他们就注定只能采取被动的反应。

               掌握结构层次的洞寨力

    如图3—10所示,以系统观点解释复杂的状况,有多重的层次。在某些意义上,所有的层次都同样的真实;但其效益则十分不同。如果以“谁对谁做了什么”的事件层次来解释事情,注定会采取反应式的立场。如前面所谈到的,事件的解释在当代的文化中最为常见,而这正是为什么反应式管理盛行的原因。

    根据行为变化形态层次而提出的解释,则专注于察看较长期的趋势,并评量他们的涵义。譬如在啤酒游戏中,其中一种行为变化形态的解释可能是:“产销系统本来就是循环而不稳定的,你离开零售商愈远,情形将变得愈严重。所以迟早制造厂商会有发生严重危机的可能。”行为变化模式的解释开始打破短期反应的局限,至少它建议如何在经过一段较长时间之后,能顺应变动中的趋势。

           图3—10 以系统观点解释复杂状况的层次

 

                系统结构层次的观点

              (能改造行为的变化形态)

                    ↓

              行为变化形态层次的观卢、

               (能顺应变动中的趋势)

                    ↓

                 事件层次的观点

               (采取反应式的行为)

    第三个层次“结构性”的解释最罕见,但却是最强有力而具有创造性的。它专注于回答:“是什么造成行为变化的形态?”在啤酒游戏里,结构性的解释必须显示发出的订单、出货、库存如何互动,而产生所观察到的不稳定与扩大的效应,以及考量迟延交货对新订单交货的影响,和可能引发的恶性循环。结构性的解释虽然不易找到,但是一旦当我们能清楚而全盘地从结构层面来解释时,其效力则非常之大。

    美国总统罗斯福便是一个具有这种洞察力的领导者。1933年3月12日,罗斯福透过无线电广播,解释为什么银行要休假四天。当时全国正陷入恐慌,罗斯福平心静气地说明银行系统结构性运作的情形。他说:“让我简单地说,当你把钱存入银行时,银行并不是把钱放入保险库内,而是把你的钱投资在许多不同形态的信用事业上,如债券与抵押等。换句话说,银行运用你的钱使经济保持转动。”他解释何以银行需要保有储备,如果提款的人大多,则会造成储备不足,进而提出为什么银行歇业四天对于重整金融秩序是必要的。他最后说服公会支持这项激进但是必要的措施,也从此获得大众沟通高手的美誉。

    结构性的解释之所以如此重要,是因为只有它才能触及行为背后的原因,并进而改进行为变化形态。结构影响行为,因此改变背后的结构,能够产生不同的行为变化形态。在这个意义上,结构的解释就深具创造性。由于人类系统中的结构,还包括系统中许多影响我们如何做决定的因素,因此,重新设计我们做决策的方式,等于重新设计系统结构。

    对大多数参加游戏的人来说,最大的收获是深入体认到,门己的问题以及改善的可能,全都无可避免地受到自己思考方式的影响。真正具有创造性的学习,在一个以事件思考为主的组织里,无法持续。它需要一个结构性或系统性的思考架构,也就是找出行为背后所有结构性原因的能力。光有创造未来的热忱是不够的。

    当参加啤酒游戏的人了解行为背后的结构后,他们更清楚地看见自己改变这些行为的力量,也因此能采取能在大系统中更有效运作的订购决策。他们也印证了几年前柯利(Walt Keily)在他的漫画《扑高》(Pogo)中的一句名言:“我们碰到敌人了,敌人就是我们自己。

第04章 第五项修炼的微妙法则

    动态系统(dynamic system)是非常微妙的,只有当我们扩大时空范围深入思考时,才有可能辨识它整体运作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法则,那么置身其中处理问题时,往往不断受其愚弄而不自知。

    在本章中我们将介绍这些和许多常理相违勃,但却和一些古老的智慧相契合的法则。读者也可对照前两章的内容,进一步了解这些法则。有些法则或许让你有重复的感觉,那是因为它们原本就是一体的数面,另外也是为了多方认识的缘故。

              一、今日的问题来自昨日的解

    从前有一位地毯商人,看到他最美丽的地毯中央隆起了一块,便把它弄平了。但是在不远处,地毯又隆起了一块,他再把隆起的地方弄平。不一会儿,在一个新地方又再次隆起了一块,如此一而再、再而三的,他试图弄平地毯;直到最后他拉起地毯的一角,一条生气的蛇溜了出去为止。

    我们常常不知道产生问题的原因为何;事实上,此时你只需审视自己以往对其他问题的解决方案,便可略窥一、二,因为今日的问题经常来自昨日的解决方案。素来销售领先的公司,可能发现这季的销售锐减。为什么?因为上一季高度成功的折扣活动,吸引许多顾客提前购买,而使本季市场需求剧降。又如一位新上任的管理者为了控制成本,而减少库存,也会导致销售员花更多的时间向顾客解释为何延迟交货。而执行公务的警官,常有这样的经验:拘捕了东街毒品经销商,却发现只是使他们的阵地移转到西巷。还有就是有些城市之所以爆发许多与毒品有关的犯罪活动,竟是因为政府官员查获大宗毒品走私;因为如此一来,毒品短缺,价格高涨,而使许多受不了毒病的吸毒者铤而走险。

    以上解决问题的方式,只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分,当事者却未察觉。这是因为在系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。

             二、愈用力推,系统反弹力量愈大

    在欧威尔(George Orwell)的《动物农庄》(Animal Farm)一书中,名为“拳击手”的这匹马,面对任何困难时总是回答说:“我会更努力工作。”起初,他积极向上的意图鼓舞了大家,但是渐渐的,他的努力在不知不觉中产生反效果。因为他愈辛苦地工作,统治者所加给他的工作愈多。他不知道主管农场的猪,实际只是玩弄权与利于股掌之间的一群。“拳击手”的勤勉,实际上只使其他动物看不见这些猪的所作所为。系统思考对这种现象有个名称——“补偿性回馈”(compensating feedback),意指善意的干预引起了系统的反应,但这反应反过来抵消干预所创造的利益。我们都曾有过面对补偿性回馈的感觉:你愈用力推,系统反推回来的力量也愈大,于是你更辛苦地推,但愈是花更大的努力去改善事情,似乎需要愈大的努力去回应。

    补偿性回馈的例子非常多。许多善意的政府干预,成了补偿性回馈的牺牲品。美国政府于六十年代,在老旧的城市内大量建造低收入住宅与提供当地住户职训。但尽管美国政府不惜投入大量资本和人力,这些城市到了七十年代却仍未见改善。原因之一是,低收入户大量从其他城市和乡村迁居到这些有补助的城市,最后新住宅区变得过度拥挤,申请工作训练的人,也使实际设备不敷所需。同时,城市的税基继续被侵蚀,使更多的人陷于贫困之中。

    类似的补偿性回馈作用,也抵消了对开发中国家食物与农业援助的美意。因为虽然食物的供给增加了,但同时却使死亡率降低,人口因之成长,结果食物反又不足。

    同样的,八十年代中期,以贬值美元来扭转美国贸易不平衡的努力,被许多国外竞争者的“自动降价政策”抵消了,这是因为许多外币是随美元而自动调整的。此外,以引进外国的武力压制国内游击队的政策,常让游击队更堂而皇之地以扫除外来强权干预为号召,而获得更多支持,结果反而增强了反抗力量。

    许多公司经验过补偿性回馈。当一项产品在市场突然失掉吸引力时,他们便更积极推动行销,例如在广告方面投下更多的金钱,降低价格等。这些方法可能把顾客暂时拉回来,但在资源有限的情况下,割肉补疮的结果,只是让服务品质(例如交货速度或品质管理)衰退。长期而言,公司愈加热衷于行销,失掉的顾客愈多。

    补偿性回馈也不限于大的系统,个人的例子也很多。戒烟会使某些人体重增加,身材变差。形成新的压力,为了解除庄力就又开始抽烟。又有些母亲殷切希望年幼的小孩能与同学和好相处,再三协助化解冲突,最后却造成这个孩子无法学习独自处理冲突。或例如有些初到公司的新人,急于和大家融洽相处,当别人批评他的工作时,也绝不回应,最后反而被人认为难以共事。

    不论是透过积极干预或徒增压力的克制本能,更加用力推进只有令人精疲力竭。身为个人或组织,我们常不自觉被吸进补偿性回馈的陷阱,且以自己的努力不懈为荣。当我们的努力未能产生持续改善的效果时,我们更加用力向前推,那种忠实殷勤,就像“拳击手”一样,坚信努力工作将克服所有障碍,这将使我们无法看见自己反而助长这些障碍。

                三、渐糟之前先渐好

    那些效果不彰的干预措施之所以能引诱许多人采用,是因为在短期之中我们确实可看到一些效果:新房屋建好了、失业的人受了训练、饥饿的孩童获得照顾、不足的订单有了补货、把烟戒掉、解除孩子的压力、避免了与新同事的冲突……。然而补偿性回馈通常要经过一段时间的“滞延”(delay)才会被发现,也就是短期利益和长期弊害之间的时间差距。《纽约客》(The NeW yorker)杂志曾登载一幅卡通:有一个人坐在倚子上,推倒左边的一个大骨牌。他告诉自己:“我终于可以松一口气了。”然而他没有看见那骨牌正要倒向另外一个骨牌,而后倒向另外一个,一个接着一个,骨牌链最后将统一圈从他的右边击中他。

    许多管理的干预行为,常在恶果显示之前,呈现良好状况的假象,这是为什么只重表面的政治性决策(例如为了讨好老板)常制造出反效果的原因。似乎人类已发展出一套复杂的系统,有办法使任何事情在短期看来很好,但是最后补偿性回馈会阴魂不散的回来找你。就像骨牌圈移动的时间滞延,系统问题很难当下辨认。典型的解决方案常可在开始的时候治好症状,我们觉得好极了,误认现在已有所改善,或甚至问题已经不存在。但在二、三年,甚至四年之后,以前的问题会再回来,甚至有新的问题因此而引发。到那个时候,旧人已走,新人将面对更难处理的问题。

              四、显而易见的解往往无效

    这是一则古老故事的现代版。过路人遇到一位醉汉在路灯下,跪在地上用手摸索。他发现醉汉正在找自己房屋的钥匙,便想帮助他,问道:“你在什么地方丢掉的呢?”醉汉回答是在他房子的大门前掉的。过路人问:“那你为什么在路灯下找?”醉汉说:“因为我家门前没有灯。”

    有灯光才易寻找,因此醉汉也不追究钥匙真正掉在哪里。看到灯光便开始找。在日常生活中,应用熟悉的方法来解决问题,好像最容易,因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。虽然有时候钥匙确实是在路灯下,但是也经常掉在暗的地方。当我们努力地推动熟悉的解决方案,而根本的问题仍然没有改善,甚至更加恶化时,就极可能是“非系统思考”的结果。

               五、对策可能比问题更糟

    有时候容易的、或熟悉的解决方案不但没有效果,反而造成极危险的后遗症。比方说,有些人以饮酒来消除压力,没想到后来却养成酗酒的恶习。

    应用非系统的解决方案,在日后常需投入更多心力去解决后遗症。这是为什么政府许多构想拙劣的干预政策不仅没有效果,反而降低地方人士解决自己问题的能力、增加对政府的依赖。短期改善导致长期依赖的例子俯拾皆是,系统思考学者称这个现象为“舍本逐末”——把担子转给干预者。干预行动也许是中央对地方政府善意的补助,但所有的协助只会让系统的根本更弱、更需要帮助。

    如米铎丝说的:“舍本逐末的例子是容易和有趣,但有时候是吓人的,”而这种例子也不限于政府部门。我们把简单的算术交给口袋型计算机去做、把照顾老人的担子转给疗养院。为了便于管理,我们将原本各自林立的独立社区,改成大型的住宅计划。冷战把谈判求和转成加强军备,因此军事及相关的产业随之蓬勃。在商业界,我们可以把担子转给顾问或其他公司,依靠他们的协助,而未进一步训练自己的经理解决问题。如此日子久了以后,干预者的力量日益增长—…·,不论是药物对个人的控制、军事预算对整体经济的影响、外国军援对国家主权的威胁,或是企业求助预算的增加,情况都一样。

    如米锋丝所说的,为了避免舍本逐末结构的弱点,任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。有时候这是很不容易的。管理者在把人事问题转给管理顾问公司后,可能发现如何将担子接手回来才是真正的难题。学习如何处理人事问题,得投入许多时间与全心投入的。

                 六、欲速则不达

    这也是一个老故事:乌龟跑得慢,但是他最后赢得比赛。企业界人士通常希望的成长速度是:快、更快、最快。然而实际上所有自然形成的系统,从生态到人类组织,都有其成长的最适当速率;而此最适当速率远低于可能达到的最快成长率。当成长过速,系统自己会以减缓成长的速度来寻求调整;然而在组织中,这种调整常会使组织因而被震垮,极其危险。第八章中谈到人民航空公司的故事,便是一个欲速则不达(甚至于倒闭)的例子。

    无论是管理者、政府官员、社会工作者或其他角色,当面对这些复杂社会系统中令人不满的问题,而试着有所作为时,常常因为看到这些系统原理的运作如何阻挠行动,而感到非常气馁。生态学家兼作家汤玛斯(Lewis Thomas)将这种气馁称为“本世纪最严重的无力感之一”。这些系统运作所产生的干扰,甚至可以成为他们放弃行动的借口。因为行动可能使事情更糟。然而系统思考的真正涵义不是不行动,而是一种根植于新思考的行动。以系统思考处理问题,比一般处理问题的方式更具挑战性,但也更有希望。

             七、因与果在时空上并不紧密相连

    以上所有的问题,皆肇因于复杂的人类社会系统的基本特性:“因’与“果”在时间与空间上并不是紧密相连的。我所谓的“果”,是指问题的明显症状,例如吸毒、失业、贫穷,和生意上订单减少,以及利润下降等。而“因”是指与症状最直接相关的系统互动;如果能识别出来这种互动,可以产生持久的改善。为什么这是一个问题?因为大多数的人往往假设因果在时间与空间上是很接近的。

    孩提时玩游戏,问题跟解决方案在时间上都不会相距很远。在成人的世界中,例如管理者,也倾向于同样的看法。如果生产线发生问题,我们在生产方面找寻原因;如果销售人员不能达成目标,我们会认为需要以新的销售诱因或升迁来激励他们;如果住屋不够,我们建造更多的房屋;如果食物不够,解决方案则必定是提供更多食物。

    正如啤酒游戏(见第三章)中各个角色最后所发现的。问题的根源既不是问题的艰难度,也不是对手的邪恶,而是我们自己。在复杂的系统中,事实真相与我们习惯的思考方式之间,有一个根本的差距。要修改这个差距的第一步,是撇开因果在时间与空间上是接近的观念。

              八、寻找小而有效的高杠杆解

    有些人叫系统思考为“新的忧郁科学”,因为它告诉我们:最显而易见的解决方案通常是没有功效的;短期也许有改善,长期只会使事情更恶化。但是另一方面,系统思考也显示,小而专注的行动,如果用对了地方,能够产生重大、持久的改善。系统思考家称此项原理为“杠杆作用”(leverage)。

    处理难题的关键,在于看出高杠杆解的所在之处;也就是以一个小小的改变,去引起持续而重大的改善。但要找出高杠杆解(即找出最省力的解),对系统中的每一个人都不容易,因为它们与问题症状之间,在时空上是有一段差距的。找高杠杆解是一种挑战,在挑战中生命也意趣盎然。

    傅乐(Buckminster Fuller)对杠杆作用有一个绝佳的比喻,那便是“辅助舵”。它是舵上的小舵,功能是使舵的转动更为容易,船也因它而更加灵活。船愈大愈需要辅助舵,因为在舵四周大量流动的水使舵的转动困难。

    用辅助舵来比喻杠杆作用之巧妙,不仅是因为它的效益,而且是因为以它极小的体积,却能产生极大的影响。假设在完全不懂流体力学的情况下,你看见一艘大型油轮在大海中航行,要使油轮向左转,你应该推什么地方呢?你或许会到船头,尝试把它推向左。但是你可知道,要使一艘以每小时15海里的速度前进的油轮转向,要多大的力量吗?最省力的方法是寻找杠杆点。杠杆点位于船尾,把油轮的尾部向右推,油轮便能向左转。这便是小小的舵所产生的神奇功效。

    辅助舵这个小装置,对庞大的轮船有很大的影响。当它被转向某一方向时,环绕着舵的水流被压缩,造成压力差,把舵“吸”向所要的方向。整个系统——船、舵、辅助舵,透过杠杆原理运作。飞机也是利用机翼上下的压力差,而将巨大的机体“吸”上天空的。然而,如果你不了解流体力学,你便完全看不见它的作用。

    除非我们了解这些系统中各种力量的运作,人类系统的高杠杆解也是不明显的。要找出高杠杆解并没有简单的规则可循,学习系统思考可以帮助我们提高找到它的机率。我们可从学习者系统背后的“结构”而非看“事件”开始。第六章后面所附的每一个“系统基模”(systems archetype),都是跟寻找高与低杠杆解有关。

    观察变化的全程,而非以静态方式、或固定点的思考,是另外一项需要铭记于心的重点。

               九、鱼与熊掌可以兼得

    有的时候,即使是最两难的矛盾,当我们由系统的观点看来时,便会发现它们根本不是什么矛盾。一旦改采深入观察变化过程的“动态流程思考”,我们就能识破静态片段思考的错觉,而看到全新的景象。

    譬如,多年以来制造业认为他们必须在低成本与高品质之间作抉择,因为他们认为品质较高的产品,制造的成本也必定较高,因为要花较长的时间装配,需要较昂贵的材料与零部件,并且必然要更严密的质量管理。他们一直没有考虑过,以长期来看,提高品质与降低成本是可以兼得的。因为只要基本工作流程改善,便能够消除重作、缩减品检人员、减少顾客抱怨、降低售后维修成本、提高顾客忠诚度,以及减少广告及促销等成本。相反的,他们通常不采取两者兼得的方式,他们宁愿专注在其中一个目标。当然时间、金钱和组织变革是发展新策略必须先期投入的成本。只要你有耐心,先专注在流程改善上,随后一段时间,品质会上升,成本也会上升;但不久之后,你就发觉有些成本快速下降,数年之内,成本大幅下滑,两者兼得。

    许多类似的进退两难矛盾——像是由中央控制还是由各分公司自己决定、如何留住员工又不让劳工成本增加太多、如何鼓励个人又不破坏团体精神等——之所以会发生,乃是由于我们以静态片段的方式来思考,因此极易以僵硬的二分法来做选择。在短时间内,我们或许必须二者择一,但是真正的杠杆解在于,看出如何在经过一段时间以后,两者都能改善。

               十、不可分割的整体性

    生命的系统有其完整性,而其整体特性也因此显现在外。组织也是一样;要了解组织中管理问题的症结,必须先了解产生这些问题的系统整体。

    有个古老的故事,可说明这个法则的论点。三个瞎子遇到一只大象,每一个人都大声惊叫。第一个人抓住大象的一只耳朵说:“它是一个大而粗糙的东西,又宽又阔,像一片地毯。”第二个人握着大象的鼻子说:“我摸到的才是事实的真相,它是一个直而中空的管子。”第三个瞎子握着一条大象的前腿说:“它强有力而坚实,像一根柱子。”这三个瞎子与许多公司制造、行销、研究的主管有雷同之处。每一位主管都清楚地看到公司的问题,但是没有一个人看见自己部门的政策如何与其他部门的政策互动。按照这些人思考的方式,他们永远不会知道一只大象的全貌。

    看“整体”并不表示,每个组织的问题都能够以察看整个组织而获致了解。有些问题只能靠研究主要机能怎样互动,才能够被察觉得到,像是制造、行销与研究之间的互动;但是有些问题的关键系统力量,是来自某个特别的机能领域;还有些问题,必须考量整个产业中的互动力量。关于如何判断整体,有一个很重要的原则:我们应该研究的互动因素,应该是那些跟要解决的问题相关的因素,而不是以我们的组织或系统中,因功能而划分的人为界线为出发点。这个原则称为“系统边界原理”(Principle of thesystem boundary)。然而实际要应用这个原理却有困难,因为组织的设计往往让人看不清楚任何重要的互动。

    许多欧洲城市做城市规划时,为了维持市区内外平衡的发展,方式之一是维持一块面积相当大、环绕城市的“绿带”,以抑制市郊因过度发展而取代旧市区,因而使旧市区加速老化。反之,美国的都市鼓励郊区不断发展,市区富有的居民也因此不断搬到郊区,旧市区则愈来愈差,终至沦为罪恶和贫穷的渊薮。今天贫穷的区域,像是纽约的哈林区与波士顿的罗克上伯利(Roxbury),原来都是高级区域。企业也常犯同样的错误,只顾不断地购并和投资新事业,而不再对原有基础作投资。

    有时候人们不分青红皂白把一头大象分为两半,但这样做绝对不会得到两只小象,只会搞成一团乱。所谓一团乱,是指找不到杠杆解,困难的问题依旧存在,因为杠杆解位于互动中的位置,无法由你所掌握的片段看出来。例如目前组织设计的方式,使人们很难看见重要的互动关系。一个常见的组织设汁的方式是施行硬性的内部分工,并且禁止询问自己部门以外的问题;如此一来,各部门常为了把自己的部分“打扫干净”,而把问题扫给别的部门。

               十一、没有绝对的内外

    对于我们的问题,我们倾向于归罪于外,是一别人”(竞争者、市场的改变、政府)所造成。然而系统没有绝对的内外之分;系统思考有时会将造成问题的“外”部原因,变成系统的“内”部原因来处理,这是由于解决之道,常常藏在于你跟你的“敌人”的关系之中。

    第六章末尾所附的“系统基模”,是本书的精华所在。读者可以对照本章的系统法则,经常在自己工作上、生活上或周遭所发生的各种变化现象上,练习以这些基模来重新思考问题,一窥复杂系统的奥妙。在介绍系统基模之前,我们会在第五章先介绍它的三个基本元件。

 第05章 新眼睛看世界

    大部分人都喜欢玩拼图游戏,爱看整体的图象显现。一个人、一朵花或一首诗之所以美,在于我们看到它(他)们的全貌。在许多古老的文明中,“完整”与“健康”是同义词。今天我们的世界如此不健康,跟我们没有能力把它看作整体,有极大的关联。

    系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构,能让我们看见相互关联而非单一的事件,看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。它是一套蕴含极广的原理,是从二十世纪开始到现在不断精炼的成果,跨越繁多的不同领域,如物理、社会科学、工程、管理等。它也是一套特定的工具与技术,出自两个来源:控制论(cybernetics)的“回馈”(feedback)概念与“伺服机制”(servo-mechanism)工程理论(可远溯至十九世纪)。在过去三十年之中,这些工具被用来了解企业、都市、区域、经济、政治、生态,甚至生理系统。系统思考可以使我们敏锐觉知属于整体的微妙“搭配”,就是那份搭配的不同,使许多生命系统呈现他们自己特有的风貌。

    今日的世界更趋复杂,对系统思考的需要远超过从前。历史上人类首次有能力制造出多得让人无法吸收的资讯、密切得任何人都无法单独处理的相互依存关系,以及快得让人无法跟上的变化步调;复杂的程度确实是空前的。在我们四周到处是“整体性故障”的例子,如全球温室效应、臭氧层破裂、国际毒品交易等;这些问题都没有简单的局部成因。尽管有聪明绝顶的个人和创新的产品,许多组织还是常常垮掉,因为他们无法把各种机能与才干结合在一起,成为一个有生产力的整体。

    事物的复杂性很容易破坏人们的信心与责任感,就像人们经常挂在嘴上的:“这对我太过复杂了”,或“我无能为力,这是整个体制的问题”。系统思考能对这个复杂时代的无力感有振衰起弊的作用。系统思考是一项看清复杂状况背后的结构,以及分辨高杠杆解与低杠杆解差异所在的一种修炼。为了达成这个目标,系统思考提供一种新的语言,以重新建构我们的思考方式。

                  心灵的转换

    我把系统思考叫作第五项修炼,因为它是这本书中五项修炼概念的基石。所有的修炼都关系着心灵上的转换:

    ●从看部分转为看整体。

    ●从把人们看作无助的反应者,转为把他们看作改变现实的主动参与者。

    ●从对现况只作反应,转为创造未来。

    如果没有系统思考,各项学习修炼到了实践阶段,就失去了整合的诱因与方法。

    美苏军备竞赛便是缺乏系统思考的悲剧。过去的四十多年当中,整个世界看着这两个政治强权进行着无止境的军备竞赛。即使是赞成军备竞赛以及从中获益最大的人,私底下都承认,他们希望不必有这场竞赛。这样的军备竞赛已使美国的经济力量流失、苏联的经济被压垮,使历任的政治领袖陷入其中,并使全世界的人长期处于大战的恐惧之中。

    然而事实上,军备竞赛的根源并不是互不相容的政治意识形态,也不是核子武力,而是导源于双方共有的思考方式。美国有关当局对于军备竞赛的观点基本上是这样:

    苏联的军备增强——对美国的威胁增加——美国需要加强军备

    苏联的领导者对于军备竞赛的观点则是:

    美国的军备增强——对苏联的威胁增加——苏联需要加强军备

    从美国的观点,苏联是侵略者,美国扩展核子武力;是对苏联威胁防卫性的反应。但从苏联的观点来看,美国才是侵略者,但苏联扩展核子武力,是对美国威胁防卫性的反应。

    但是这两条直线却形成了一个环。双方个别的、“线性的”(或非系统的)观点,在互动之下形成了一个“系统”——一组彼此影响的变数,如图5—1所示。

        这个系统观点的军备竞赛,显示一个持续的竞争循环。美国以增加军备,回应对美国的威胁,这升高了对苏联的威胁,导致更多的苏联军备,而此举又提高对美国的威胁,更多的美国军备因此产生,这又再升高对苏联的威胁……。从他们各自的观点,双方都达成本身的短期目标,双方都为回应对方而有所举动,但是他们的行动却造成相反的结果,长期而言,威胁反而升高。这个例子就像许多系统一样,采取直接的对策无法达到预期的结果,每一方都想要寻求长期的安全,结果全都失败,两国所存积的核子武器合起来,超过第二次大战全部火力的一万倍。

    讽刺的是,尽管双方都拥有许多所谓的“系统分析家”,多年来却都未能采用一个真正的系统观点,只在忙(盲?)于精细地分析对方的核子武器,和以复杂的电脑模拟攻击与反制战争的假想状况。为什么尽管当时有这些处理复杂事物的工具,却没使我们有能力逃脱不合逻辑的军备竞赛?

                  动态性复杂

    同样的,许多企业管理方面复杂深奥的预测与分析工具,以及洋洋洒洒的策略规划,常常无法在企业经营上有真正突破性的贡献,原因在于这些方法只能用来处理“细节性复杂”(detail complexity),而无法用来处理“动态性复杂”(dynamiccomplexity)。“动态性复杂’冲的因果关系微妙,而且对其干预的结果,在一段时间中并不明显。传统的预测、规划、与分析方法无法处理动态性复杂。烹饪时按食谱加入许多调味料、依照复杂说明书组合一部机器,或是处理店内的库存等,所涉及的只是细节性复杂而非动态性复杂。

    当相同的行动在短期和长期有相当不同的结果,其中必定牵涉了动态性复杂。如果同样的行动,在自己这一部分所引起的效应,与系统中另一部分所形成的结果相差悬殊,也必定是因为具有动态性复杂的关系。当理所当然的对策产生不合理的后果,你的系统必定具有动态性复杂。只要想想,任何企业必须花许多人力才能制造一些成品、要花许多个星期才研拟出新的促销办法、要花许多个月才训练好新进人员,以及要花许多年来发展新产品、培养管理人才、建立品质声望……,而且所有这些过程不断在互动,其动态复杂可想而知。

    在大多数的管理情况中,真正的杠杆解在于了解动态性复杂,而非细节性复杂。如何在快速销售成长与扩充产能之间谋得平衡,是一个动态的问题。如何搭配价格、产品(或服务)品质、设计与控制库存,成为有利润的组合,以产生有利的市场地位,是一个动态的问题。改善品质、降低总成本,使顾客满意,以取得持久的竞争优势,更是个动态的问题。

    很不幸的是,大多数所谓的“系统分析”着重于细节性复杂,而不是动态性复杂。许多系统模拟也是如此。如果我们关注的只是细节性复杂,研究其中数以千计的变数和复杂细节,实际上只会分散我们的注意力,而看不见那些主要的互动关系及其变化形态。然而可悲的是,对大多数的人而言,系统思考的意思就是“以复杂对付复杂”,他们往往想出更加复杂的方法来处理复杂的问题。事实上,这和真正的系统思考正好相反。

    军备竞赛就是一个非常根本的动态性复杂问题。要洞察其原因与治疗的方法,首先必须厘清各行动之间的相互关联,还必须看清行动与后果之间的时间滞延(例如美国决定增强军备和其后苏联增强军备作为反制两者之间的时间滞延),同时也必须看出对立局势不断升高的变化形态。

    看清楚问题背后的相互关联后,新的视野会因此而产生,以寻求可能的对策。在军备竞赛的例子中,就像任何冲突不断升高的情况,明显的问题是:“恶性循环有没有可能往相反的方向转?”“军备竞赛是否能够往回走?”

    近年来这个问题,虽然还没有最后结论,但已有举世瞩目的变化。由前苏联国家主席戈尔巴乔夫开始的裁军行动,已经使新的“和平竞赛”(裁军)开始了。现在还无法断言这些在1989年,由苏联发动的政策改变最后会产生什么后果,因为在全球各地的政治系统中,有许多超出纯粹美苏互动之外的因素。但是我们仍很乐观地期待真正以系统方式处理问题的第一线曙光。

    因此,系统思考修炼的精义在于心灵的转换:

    ●观察环状因果的互动关系,而不是线段式的因果关系。

    ●观察一连串的变化过程,而非片段的、一幕一幕的个别事件。

    系统思考的练习,从了解一个简单的概念“回馈”(feedback)开始。回馈可以说明,行动如何互相推波助澜或互相抵消。它有助于学习识别反复发生的结构类型。军备竞赛的背后是一个冲突不断升高的模式,基本上,它的类型跟两个市井帮派抢地盘、夫妻之间关系恶化,或两家公司为市场占有率打广告战,并没有什么不同。质言之,系统思考是一种丰富的语言,用以描述各种不同的环状互动关系及其变化形态。它的最终目的,在于帮助我们更清楚地看见复杂事件背后运作的简单结构,而使人类社会不再那么复杂。

    学习任何新语言一开始都是困难的。但是当你开始熟练基本的方法,就会变得比较容易。研究显示孩童学习系统思考相当快速。也就是说,每个人都有成为系统思考者的潜能,甚至教育系统中的线段式思考也不能真正把我们的这部分潜能抑制下去。希望本书下列章节,能帮助大家重新发现这些潜在的能力,使每个人都成为系统思考者。

                 因与果环境相扣

    真实世界是由许多因果环组成的,但是我们却往往只看到线段,这扼杀了许多系统思考的萌芽机会。

    使我们的思考支离破碎的原因之一,是我们的语言。语言塑造了认知——我们所看见的取决于我们想看见什么。西方国家的语言“主词、动词、受词”的结构,偏向线段式的观点。如果要看整个系统的相互关联,我们便需要相互关联的语言,即一种以环状相连的语言。如果没有这种语言来引导思考,我们所习用的、片片段段的看这个世界的方式,会产生前述许多反效果的行动,就如军备竞赛的决策者所做的。这样一种语言在面对动态性复杂的问题与策略性的选择时,都是很重要的,尤其是当个人、社团、或组织需要超越个别事件来看影响变化的背后力量时。

    为了说明新语言的基本原理,让我以一个很简单的系统为例:注满一杯水。你可能会想:“那不是一个系统,它太简单了。”但是请再想想看。从线段式的观点,我们说:“我在注满一杯水。”大多数人的脑子里所想的,可能是像图5—2那样的景象。

    当我们在加满杯子的水时,事实上我们一直注视着水位上升。我们一直监测移动的水位和我们的目标(想要的水位)之间的差距。当杯中的水接近想要的水位时,我们调整水龙头使水流慢下来,直到加好水而水龙头被关紧为止。事实上,当我们为杯子加水的时候,我们是处于一个涉及五项变数的“水量调节”系统:想要的水位、杯子现在的水位、两者的差距、水龙头的旋转位置与水的流量。这些变数被排配成圆形或因果关系的环路,称为“回馈过程”。此过程不断运作使水位达到想要的位置(图5—3)。

       大家经常搞不清楚“回馈”这个字眼到底指些什么,多半时候,我们用在询问别人对自己行为的意见上。你可能说:“请给我一些如何制好酿造厂决策的建议”,或者“你对于我处理这件事情的方式有什么看法?”在这类用法中,正的回馈指鼓励的说法,负的回馈指负面的讯息。但是在系统思考中,回馈是一个更为广泛的概念;意指任何影响力的反复回流,是一种循环不息的“动环”。在系统思考,每一影响既是因也是果,没有什么事情只受到一个方向的影响。

    工具箱一:如何描述系统图

    想做到有系统地看清事实真相,要领是看因果的“动环”,而非线段式的因果关系。这是打破线性思考及其所衍生的反应式想法的第一步。事实上,每个动环都在描述一个‘做事”。追踪因果影响的流动,你就能够看见一再重复出现的变化形态,一次又一次,时而变好,时而变坏。

    在图5—4中,线段连结起两个要素,其中箭头表示前一项因素对后一项因素的影响。水龙头的调节箭头指向水流;任何对水龙头调节所作的改变,将使水流改变,但是箭头从不单独存在。

    为了描述这个动环,我们可以追踪每一项行动的后续影响,像玩具火车绕圈子那般,重复运行。或者可由决策者采取行动的那点开始:“我要调整水龙头的水流,改变水位。水位改变时,我所觉知的差距(现在的与想要的水位之差)改变。当差距改变,我的手在水龙头的调节位置又改变,然后……。”描述这个回馈动环圈的主要技能是看图说“故事”:结构如何造成特别的行为模式,以及行为模式如何被影响而改变。这里的“故事”就是把玻璃杯注满水,并在杯子注水的时候逐渐关紧水龙头。

    虽然在概念上是简单的,但是“动环”式的思考打破了根深蒂固的想法——线段式的因果关系。在日常语汇中,当我们说:“我正在加满杯子的水”时,我们并没有很深入思考这句话真正的意思;它意指一项单向的因果关系:我正在使水位上升。或说得更精确些:“我在水龙头上的手,正在控制水流进杯子的速度”。这个陈述显然只描述了一半的回馈过程:从“水龙头的调节”到“水流”到“水位”的连接(见图5—5右半部分)。

   但是只描述另外一半的过程,也同样只是片段思考:“杯子的水位决定了我的手如何调节水龙头。”(见图5—5左半部分)。

    两个描述同样都不完整。因果关系更完整的描述是:我在杯子内加水的意念,产生了一个系统;水位低的时候,使水流入,等杯子水满的时候关掉水流。换句话说,结构影响行为的变化形态。这个差异是重要的,因为只看到个别的行动而漏掉在行动背后的结构,就像在第三章的啤酒游戏中看到的,是使我们在复杂的情况下无能为力的根由。

    事实上,在日常语汇中,我们对因果属性的描述多是线段式的。它们只有部分为正确,因为它们都偏向叙述反复回流动环的一部分,而不是整个过程。

                以新语言描述系统

    另外一个被系统的回馈观点推翻的观念,是自我中心主义,换句话说,把自己看作活动的中心。当多数人说“我正在加满杯子的水”时,暗示了他自居于人类活动舞台的中心。然而系统观点却指出,人所扮演的任何角色都是回馈环路的一部分,而非独立存在于回馈环路之外。这代表了一种根本观念的重大转换。它让我们看清自己如何不断地影响周遭环境,同时受到周遭环境的影响。近代生态学家也强烈地主张一种新观念,那便是把自己看作自然的一部分,不能与自然分割。

    所有的行动,都是自然环境运作下的产物。我们由于深深陷入自我中心主义之中,片段的思维方式导致自我认知的极大偏差。军备竞赛该由谁负责?从每一方线段式的观点来看,责任明明在对方:是对方的侵略行动引起我们作出建立军事力量的反应。线段式的观点总是简单地归结出责任所在。所以当事情出了问题时,便开始责怪某人或某事。在系统思考的过程中,我们放弃必定要由某人或某单位负起责任的假设。系统的回馈观点建议大家,应共同分担系统所产生的问题。虽然未必每个有关的人都拥有相等的力量去改变系统,但显而易见的,寻找代罪羔羊绝不是解决问题的方法。

    最后,系统的回馈观点显露出人类语言的限制。当我们尝试以文字描述系统,即使很简单的系统,像是将玻璃杯注满水,都显得相当笨拙:“当我进行注满一杯水时,有一个回馈的影响引起我调节水龙头,调整了水流并回馈以改变水位。整个过程使水上升到我想要的水位。”这正是为什么我们需要一种新语言描述系统的原因。如果描述像注满玻璃杯这样一个简单的系统都如此笨拙,那么使用日常语句来描述组织里面多重回馈环路时,我们的困难将大得无法想象。

    这一切都要费一些功夫才能逐渐习惯。我们习于以线段式语言来描述我们的经验,因为用它来描写因果关系与责任归属,是既简单又熟悉的方法。这不是说必定要放弃它们,因为有许多状况,简单的线性描述就已足够了,使用回馈环路反而浪费时间。但是处理动态性复杂的问题时,就非得使用系统语言不可了。

    系统思考语言的三个基本元件

    回馈环路(或“动环”)有两种不同的类型:“不断增强的回馈”(reinforcingfeedback)与“反复调节的回馈”(balancing feedback)。增强(或扩大)的回馈过程是成长的引擎。不论何时,只要事情是在一直成长的状况下,你便可以确定是增强的回馈在运作,而它的影响可以是正面,也可以是负面的。增强的回馈也会产生迅速衰败的形态:原本些许的下降,被扩大成急剧、甚至不可收拾的下跌。像是发生金融恐慌的时候,银行资产的不断减少便是一例。

    不论何时,只要发现有目标导向的行为,就是有调节作用(或稳定作用)的回馈在运作。以开车为例,如果目标是停车,那么调节的回馈就以煞车运作;如果目标是每小时移动60英里,那么调节的回馈将使你加速到60英里为止。“目标”可以是明确的,例加一个公司寻求期望的市场占有率;“目标”也可以是隐藏不明显的,例如有些恶习,虽然想除去,却始终陷溺其中。

    此外,许多回馈环路——包含“时间滞延”——会干扰影响的过程,而使得行动的结果以渐进的方式产生。

    系统思考的语言都是由以上这三个基本元件建立起来的——不断增强的回馈、反复调节的回馈和时间滞延,就像句子是由名词与动词建立起来一样。一旦我们学会这些构成元件,我们便能够开始建构许多“系统故事”,也就是下一章所要介绍的系统基模(systems archetype)。

      增强的回馈:雪球效应

    当置身在一个增强的回馈系统中,因为改变是渐进的,你或许不易察觉小小的行动如何能发展成巨大的影响,不论是使情势更好或更坏。看清系统往往使你有能力影响系统的运作方式。

    譬如,管理者可能没想到自己的期望会影响部属绩效的程度。如果我认为这个人具有很高的潜能,我会特别注意和照顾他,他的潜能得以发展。当他才华绽放,我觉得自己的评估是对的,因此更进一步帮助他。相反的,那些被我认为潜能较低的人,可能会在轻忽与不受重视之下,表现出没有工作意愿的样子,我因此更确信自己的评估是对的,而更不重视他们。

    心理学家莫顿(Robert Merton)将此现象名之为“自我实现的预言”。这也就是在萧伯纳名剧《窈窕淑女》(My Fair Lady)中为人所熟知的“匹格梅林效应”(Pygmalion effect)。该剧取材自希腊与罗马神话中的一个角色匹格梅林,这名神话中的主角深信他所刻的雕像非常美丽,终于使雕像变成有生命。

    匹格梅林效应可以在无数的情况中看到。比方在学校中,老师对学生的看法,会影响那位学生的行为。珍妮个性害羞,她在新学校第一学期的成绩特别差(因为她的父母感情不睦)。珍妮的老师于是认为她懒散。下一个学期,老师给与珍妮的关切更少,她的成绩于是更不好,因而个性更退缩。随着时间的过去,珍妮陷入一个恶化退缩的旋涡之中,被老师冠上不认真学习的标签后。她更加封闭。于是,被视为才能高的学生,得到更多的关切;而被视为才能低的学生,他们的成绩却因增强的回馈而更糟。

    在“匹格梅林效应”这种增强回馈的过程中,小小的差异会自动不断扩大,一旦开始,动作就会扩大,产生更多同方向的运作,就像一个小雪球滚动起来,愈滚愈大;也像以复利方式计算的利息,本金愈滚愈多。有些不断增强的过程是一种恶性循环;在其中,事情开始就显得不妙,然后愈变愈糟。“汽油危机”是一个典型的例子。汽油不足的风声,使大家长途跋涉到偏远地区的加油站,将油箱加满。一旦看到汽车大排长龙,他们更相信危机的存在,恐慌得开始囤积汽油。不久之后,每一个人在油箱只耗掉四分之一时就去加满油,惟恐油枪滴不出油的时候车子行不得也。挤兑是另一个例子,它跟军备竞赛或价格战争一样是持续升高的结构。

    但是增强的环路并不一定就是坏的,它也有产生良性循环的时候。例如运动常能造成一个有益的增强螺旋:你觉得运动好,便会更常运动,觉得身体更好了些,又因而更勤加运动。又如军备竞赛以反方向运作,如果持续下去,会产生另外一个良性循环。任何新产品的成长都可能形成一个增强的螺旋。譬如,许多产品成长得力于良好的口碑。产品的口碑可以增强消费者使用满足感的“滚雪球效应”,满意的顾客告诉其他的人,听到的人成了满意的顾客后,又告诉其他人。

    工具箱二:如何描述增强环路

    图5—7是由好的口碑所引起增加销售的增强环路。在本书中,增强环路均以“滚雪球”的图形来表示。再一次,你可以循着环路描述其不断增强的过程:

    “对一个好产品而言,更多的销售等于有更多满意的顾客,等于更多好的口碑。这将带动更多的销售,和比以前传播更广的口碑……,依此循环。在另一方面,如果产品有缺陷,良性循环会转为恶性循环:满意的顾客减少,好的口碑减少,销售量于是减少,好口碑于是更少,销售又更形减少。”(注:见图5—7,如前所述,“同”表改变的方向相同,“反”表改变的方向相反。如循环路绕一圈,“反”字符号的总数为零或偶数,则此环路为增强环路;如循环路绕一圈,“反”字符号的总数为奇数,由此环路为调节环路。此例中“反”字符号之总数为零,故为增强环路。)

    由增强环路所造成的行为会加速成长或加速衰退。譬如,军备竞赛造成武器存积的加速成长(图5—8)

                  成长与危机

    五十年代的福斯汽车与八十年代的卡式录影机,便是由于良好的口碑使其销售急速上升。而常发生的银行挤兑风潮则是恶性循环的例子。

    我们常听见的语汇诸如“滚雪球效应”、“连锁反应”、“恶性循环”和“贫者愈贫、富者愈富”都是增强环路的例证。企业也常运用它来增强新产品和新组织的信心。然而增强环路常会反向运作,而造成反效果。群众活动便常常受到这种影响。市场口碑也很容易反向操作,而造成销售上无可弥补的损失。

    自然界中也可发现增强环路的现象。有个法国童谣描述这种现象:池塘角落最初只有一片荷叶,荷叶的数目每天增加一倍。一共需要30天,整个池塘就会布满荷叶。但是在前28天,根本没人理会池塘中的变化。一直到第29天,村里的人才注意到池塘的一半突然充满了荷叶,而开始关心起来。但这时候他们已无能为力,次日他们所害怕的最坏情形出现了:整个池塘布满了荷叶。这就是为什么环境的危机令人如此担忧的原因;特别是那些由增强环路所产生的危机,在问题被注意到的时候,或许已经太晚了。物种的灭绝也是如此,开始时通常不易发觉,慢慢的加速衰退一段很长的时期后,接着快速绝迹。企业的消失也是如此。

    增强环路不会单独一直运作下去,最后一定会遭遇到极限,使成长减缓或停止,或转变方式,或反转方向。荷叶碰上池塘边缘限制的时候,也就停止成长了。“极限”是“调节的回馈”形式之一。“调节的回馈”是系统思考语言的第二项基本元件。

    调节的回馈:稳定与抗拒的来源

    一个反复调节的系统是一个寻求稳定的系统。如果你处于这种系统中,而系统的目标正好是你所喜欢的,你将感到高兴;如果不是,你将因发现所有的改变又回复原状而感到挫折,直到你能够改变目标或是减弱它的影响为止。

    大自然倾向于平衡,但是人类在做决策时,往往与那些平衡的原则背道而驰,也因此付出极高的代价。譬如,管理者在预算压力之下,往往以削减员工人数来降低成本,但是发现结果是使其余的人员工作负荷过量,而成本并未全然下降,因为做不完的工作无论是外包或加班都使成本增加。成本没有降低是因为系统自有它们运行的法则。在这个例子中有一个隐含的目标:预期必须做完的工作量。

    一个调节的(或追求稳定的)系统会自我修正,以维持某些目标。加满杯子的水是一个调节的过程,目标是满满的一杯水。雇用新员工是一个调节的过程,目标是预定员工数或成长率。驾驶汽车与骑脚踏车保持稳定也是调节的过程,目标是向预定的方向前进。

    调节的回馈环路不胜枚举,他们影响所有目标导向的行为。例如像人体般复杂的有机体,包含了好几千个调节的回馈环路,以维持体温、痊愈伤口、依光的强度调整视力,以及对威胁的警觉等。生物学家会说,这些回馈环路是使我们达成稳定体内状态的机制,也就是在变动的环境中维持生存的能力。当我们需要食物的时候,调节的回馈提醒我们吃东西,当我们需要休息的时候,提醒我们睡觉,或如图5—9所示,当我们冷的时候,提醒我们穿上毛衣。(在本书中,调节环路均以一个“天平”的图形来表示。)

    就像在所有的调节过程中,我们的体温朝向期望的温度逐渐地调整(图5—10)。

    组织与社会都是复杂的有机体,他们也有无数调节的回馈环路。在公司,生产与材料订购流程不断在调整,以回应所收到订单的变动;短期(打折扣)与长期(标价)价格也要调整,以回应需求或竞争者的价格变动;借贷必须随现金余额或资金周转需要的变动而调整(图5—11)。

    事前的计划可产生较为长期的调节环路。例如人力资源汁划可以建立人员和技能的长期成长目标,以配合所预期的需要;市场调查与研发计划可以引导新产品的发展,及对人员、技术、设备的投资,以建立企业长远的竟争优势。

    在管理中,调整的工作之所以如此困难,是因为有些目标往往很难察觉,而使得调节的环路无法加以辨认。我回想起一位好友,努力尝试在他迅速成长的企管顾问公司中,使同仁们不要过度工作。他写备忘录、缩短工作时数、甚至提早下班并锁上办公室,这一切都是想要让员工不再工作过度。但是这些行动都无法奏效。员工忽视备忘录、违背缩短工作时间的规定,并因办公室被锁上而把工作带回家。这是因为在他的组织内部有一个不成文的标准:“真正的”英雄是关心组织、力争上游、一个星期工作七十小时的人。这是我的朋友因自己旺盛的精力和长时期工作,在无形中所建立起来的标准(图5—12、5—13)。

    要了解有机体如何运作,我们必须了解它的调节环路,包括明显的和不明显的。那就好像我们虽然能够了解身体各部分的器官、骨头、脉、血管,但是我们并不会了解身体到底是如何运作的;一定要当我们了解神经系统如何维护平衡,以及循环系统如何维持血压与氧气水平,才能一窥人体系统运作的情形。许多完全由国家操控的集体社会或经济制度不能成功,便是因破坏了自由市场体系中多重的自动调节环路。公司合并常常失败,也是因为破坏了原有的调节环路。美国波士顿有两家医院,原先都有悉心照料病患的优良传统,几年前两家医院合并,合并后的医院有最先进的科技设备,但是失去原有对病人的亲切照顾与员工的忠心。两家医院原有的服务品质、重视员工、跟病人维持友善关系的微妙调节环路,被新的行政结构与程序切断了。

    工具箱三:如何描述调节环路

    让我们再回到图5—11,它是一个调整现金不足或过多时的调节环路。

    要了解这个环路,通常最容易的作法是以目标与现状间的差距作为起点:

    “这里我们所需现金流量有短缺的现象。”(换句话说,我们所期望的现金余额与实际的现金余额有差距。)

    然后我们看看调整上述差距所采取的行动:

    “我们增加借款,以增大我们的现金余额,使差距减少。”

    图5—11显示调节的环路总是朝向减少目标与现状之间差距的方向操作。并且,所期望的现金余额还可以进一步地随着企业的成长或衰退而变动。也就是说,调节环路亦会追踪变动中的目标,继续不断地调整现状。

    虽然在概念上是简单的,但若调节环路未被发现,会产生出人意料而非常棘手的问题。通常调节环路比增强环路更难看出来,因为它看起来像是没什么事情发生。甚至在所有参与者都已感觉到,并想要改变平衡流程时,它仍会维持现状。那种感觉,就像尽管你奋力地奔跑,所能得到的结果却是留在原地。当你有这种感觉时,一个调节环路可能就在附近。

    企图从事组织变革的领导者,常发现他们自己身不由己地陷入调节环路中无法脱身。领导者总觉得他们的努力跟不知来自何处的突发性抗拒发生冲突。事实上,就如我前面所说的那位顾问界的朋友那般,当他试着去减少同仁过度的工作时,系统便会产生抗拒的反应,尝试着维持一个隐含的系统目标。如果这个目标不被辨识出来,改变的努力是注定要失败的。那位领导者的行为模式被当成模范,如果他真想改变系统,他必须改变他的习惯,或建立新的模范。

    只要有“难以改变”的情况,就可能有一个或更多隐藏的调节环路存在。“难以改变”并不是神秘难料的,而是有一些“隐含的规范”在影响着调节环路。与其更努力的行动以克服“难以改变”的情况,懂得领导艺术的人明辨抗拒的来源,他们直接针对隐含的规范、成见、传统习惯或习以为常的做法着手。

                时间滞延:终于……

    系统好像是活的,有他们自己的心智,这从系统中的时间滞延效果最易看出。时间滞延是指行动与结果之间的时间差距。它会使你严重的矫枉过正,不是太过,就是不及,但如你看清它们,并善加运用,也能够产生正面的效果。

    类比元件的总裁史塔达说:“改善系统最有效的方法之一,是把系统的时间滞延减到最低限度。”史塔达提到美国的制造业渐渐领悟,当他们还以传统方式控制库存时,他们的日本对手已倾全力在减少时间滞延,这是一项更成功的努力。波士顿顾问公司(Boston Consultinge Group)的副总裁史塔克(George Stalk)说:“新一回合的竞争优势来自于妥善的管理时间,不断缩短在生产、新产品开发、销售与配销方面的时间。”在人类的系统之中,行动与结果之间的时间滞延到处都是。我们现在的投资要到遥远的将来才获利;今天雇用一个人,或许要好几月后才能发挥生产力;为新计划投入的资源,可能在几年后才能回收。但是时间滞延常常未被察觉而引起动荡。譬如第三章中啤酒游戏的决策者便是一个最典型的例子。

    时间滞延是在一个变数对另一变数的影响,需要一段时间才看得出的情形下发生的。时间滞延是构成系统语言第三个基本元件。实际上所有回馈流程都有某种形式的时间滞延。但是时间滞延常未被察觉或充分了解,而使得企图改善的行动矫枉过正,超过了预定的目标。以进食为例,当我们应当停止的时候,却感到还没吃饱,于是继续吃直到太撑为止。新建设计划的开始,到完工之间的时间滞延,造成不动产市场的过多,终而暴跌。啤酒游戏中,发出订单与收到所订啤酒之间的时间滞延,经常造成订购过多。

    工具箱四:如何描述时间滞延

    图5—14显示一个淋浴设备带有时间滞延时的调节环路。

    这是一个老旧的水管,从转动水龙头到看到水温改变,在时间上有重大的滞延。在本书中,两条平行的横杠代表时间滞延。

    在图5—14中,你看不出时间滞延将持续几秒,你只知道它长到足够产生差异。

    当你循一个带有时间滞延的箭头看下去的时候,在你心中所要描述的故事加上“终于”这个字眼。“我转动水龙头的栓柄,终于改变了水温”,或“我们开始一项新建设计划,终于把房屋建好了”。你甚至可能在谈话的过程中想要打拍子“一、二”,才接着说下去。

    未被察觉的时间滞延会引起不稳定与运作失调,特别是滞延的时间很长的时候。比方说,调整淋浴水温到适当温度,十秒的滞延远比一秒或二秒为困难。

    在你增强热度十秒之后,水依然是冷的。你没有得到对自己行动的反应,因此你认为自己的动作不起作用。你接下来的反应是增强热度。当热水终于到达,水龙头进出九十度高温的水;你跳开并把它转回去,在另一次时间滞延之后,水又是冷的。你透过调节环路的过程,继续不断地试。每一环的调整都对前一环有些许的抵消。这个过程的波动效果如图5—15所示。

    你的行为愈积极,愈是猛烈地转动水龙头,要达到适当的温度所花的时间愈久。这是一个具时间滞延调节环路的教训:未经思考的积极行动常产生相反的结果。它会产生不稳定与振荡,使你无法很快趋近目标。

               增强环路中的时间滞延

    时间滞延在增强环路中,也常造成问题。在军备竞赛的例子中,由于在反应上的时间滞延,每一方在未及察觉对方反应前,都认为自己可从扩展本身的军备中获得利益。由于搜集他方军备情报、设计和布署新武器需要时间,此一时间滞延可以长达五年之久。这个暂时认知的优势使对立情势高第五项修炼

第01章 重圆破镜

    自幼我们就被教导把问题加以分解,把世界拆成片片段段来理解。这显然能够使复杂的问题容易处理,但是无形中,我们却付出了巨大的代价——全然失掉对“整体”的连属感,也不了解自身行动所带来的一连串后果。于是,当我们想一窥全貌时,便努力重整心中的片段,试图拼凑所有的碎片。但是就如物理学家鲍姆(David Bohm)所说的,这只是白费力气;就像试着重新组合一面破镜子的碎片,想要看清镜中的真像。经过一阵子努力,我们甚至干脆放弃一窥全貌的意图。

    这本书所提出的构想与工具,就是要打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。奠基于此,才能建立不断创新、进步的“学习型组织”;在其中,大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负,以及不断一起学习如何共同学习。

                学习,生命的泉源

    财星杂志(Fortune)曾经指出:“抛弃那些陈旧的领导观念吧!九十年代最成功的公司,将是那些建基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司(Royal Dutch/Shell)企画主任德格(Arie De Geus)说:“惟一持久的竞争优势,或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”当世界更息息相关、复杂多变时,学习能力也更要增强,才能适应变局。企业不能再只靠像福特(Henry Ford)、史隆(Alfred P.Sloan)或华生(ThomasJ.Watson )那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织。

    学习型组织是可能的,因为每个人都是天生的学习者。我们不必教婴孩学习,他们生来就是出色的学习者——学习行走、说话,甚至自己处理一些事情。学习不仅是人类的天性,也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有过这种经验:成为出色团体中的一分子;在这个团体中,一伙人以极不寻常的方式在一起工作,彼此信任、互补长短,为共同的大目标全力以赴,而创造出惊人的成果。我曾遇见许多在运动、表演艺术,或在企业方面有过这一类团体经验的人,其中有许多人说,他们往后一直希望生命中能再拥有这样的美好经验。他们所体验的,就是一种学习型组织的雏型。伟大的团体并不是从一开始就成功,而是透过学习如何创造惊人成果所致。

    全球企业正在形成一个共同学习的社会。各行各业中由一家独霸的局面,例如IBM、柯达(Kodak)、宝硷(Procter&Gamble)、全录(Xerox)等已不复独领风骚。特别是在制造业,新兴企业成长茁壮的例子愈来愈多。美国与欧洲的公司师法日本公司、而日本公司又师法韩国和欧洲的公司。同时意大利、澳洲、新加坡的公司现在都有很大的改善,并且产生全球性的影响力。

    使我们朝向学习型组织迈进的,还有其他更深层的社会动力,这种变化也是工业社会演进的一部分。人类的工作观因物质的丰足而逐渐改变,也就是从美国著名民意测验专家杨克洛维琪(Daniel Yankelovich)所称的“工具性”工作观(工作为达到目的之手段),转变为较“精神面”的工作观(寻求工作的“内在价值”)。汉诺瓦保险公司(Hanover Insurance)的总裁欧白恩(BillO’Brien)说:“我们祖父辈一个星期工作六天所赚的钱,只相当于我们现在大多数人工作两天的所得。大家渴望建立比遮风避雨及满足物质需求层次更高的组织,而这种热望将不竭止,直到理想实践。”

    愈来愈多有这种想法的组织领导者(虽然仍是少数)开始意识到,他们的努力将是这项深具意义的社会演进之一部分。顶尖的赫门米勒(Herman Miller)家具公司总裁赛蒙(Edward Simon)凯切直言:“为什么我们的工作不能变得更有意义?就我所见,企业是惟一有机会从根本来改善这个世界不公平现象的团体。但是首先,我们必须去除妨碍我们持续创造和学习的障碍。”

    或许大家现在才开始建立学习型组织最明显的理由是,我们现在才了解这样的组织所必须具备的能力。有很长的一段时间,我们都好像在黑暗中摸索,直到近来座清了发展学习型组织的技术、知识和途径,才稍露曙光。而精熟这几项“修炼”,是创造学习型组织、挥别传统威权控制型组织的先决要件。

                  发明与创新

    1903年12月,一个清冷的早晨,在北卡罗莱纳州小鹰镇,莱特兄弟发明了简陋的飞行器,证实了动力飞行是可能的。飞机就此发明了,但是再过三十年,我们才发展出服务一般民众的航空业。

    当一个新的构想在实验室被证实可行的时候,工程师称之为“发明”(invention),而只有当它能够以适当的规模和切合实际的成本,稳定地加以重复生产的时候,这个构想才成为一项“创新”(innovation)。有些创新,例如电话、数位电脑、飞机等,都属于“基础创新”。它们影响深远,有些创造出全新的产业,有些使既有的产业发生重大转变。如果将此概念应用在组织的演化及变革上,那么我们可以说,学习型组织已经被发明出来,但是还没有达到创新的地步。

    在工程上,当一个构想从发明演变成创新,必定会经历各种配合技术聚合的阶段。这些关键技术往往都是在个别的范畴中单独发展出来,逐渐聚合、相辅相成,才使得在实验室中被证明行得通的构想,成为实用的创新。

    莱特兄弟证实动力飞行是可能的,但是引导它进入商业航空的是麦道(McDonnellDouglas)公司。他们于1935年推出的DC—3,是第一架在经济上满足了商业航空、在科学上证实了空气动力理论的飞机。在这三十年中(这是典型的基础创新发展成熟所需时间),无数的商用飞行实验均失败了。就像学习型组织早期的实验一样,那时候的飞机飞行很不可靠,而且也没有达到经济效益的适当规模。

    DC—3是历史上第一次融合了五项重要的技术而形成的一部成功飞行器。它们是:可变间距螺旋桨、伸缩起落架、一种质轻铸造而成的机体构造、辐射状气冷式引擎和摆动副翼。要成功飞行,五项缺一不可。早一年推出的波音247,便是因为少了摆动副翼,起飞与着陆都不稳定。

               学习型组织的五项修炼

    今天,在学习型组织的领域里,也有五项新技术正逐渐汇聚起来,使学习型组织演变成一项创新。虽然,它们的发展是分开的,但都紧密相关,对学习型组织之建立,每一项都不可或缺。我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。以下,我们刻意将其中的核心“第五项修炼”先行介绍。

    第五项修炼:系统思考(Systems Thinking)

    当乌云密布、天色昏暗,我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后,地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中,明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的差距,然而事实上它们都息息相关,且每次运行的模式相同,每个环节都相互影响,这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考,你才能够了解暴风雨的系统。

    企业和人类其他活动,也是一种“系统”,也都受到细微且息息相关的行动所牵连,彼此影响着,这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分,置身其中而想要看清整体变化,更是加倍的困难。我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片段,但总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。经过五十年的发展,系统思考已发展出一套思考的架构,它既具备完整的知识体系,也拥有实用的工具,可帮助我们认清整个变化形态,并了解应如何有效地掌握变化,开创新局。

    虽然工具是新的,系统思考的基本观念却是非常浅显的。我们的实验显示,小孩子学习系统思考时非常迅速。

          第一项修炼:自我超越(Personal Mastery)

    “自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人,能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望,他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般,全心投入、不断创造和超越,是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力,植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传

统。

    遗憾的是,几乎没有任何组织鼓励他们的成员以这种方式成长。这个领域是一片庞大而尚未开发的处女地。汉诺瓦公司的欧白恩说:“企业的员工多半聪明、受过良好的教育、充满活力、全心全力渴望出人头地。但他们到了三十多岁时,通常只有少数平步青云,其余大多数人都失掉了开始时所有的企图心、使命感与兴奋感,对于工作,他们只投入些许精力,心灵几乎完全不在工作上。”这种组织设计所造成的个人生涯是多么可悲!

    而且令人惊讶的是,就个人而言,也只有少数的成年人努力发展本身,超越自我。当你询问成年人的愿望是什么,通常他们首先提到较负面的、想要除掉的人或事。例如他们说:“我想要我的岳母搬走”,或“我想要彻底治好背痛”。然而自我超越的修炼坝,是以厘清对我们真心向往的事情为起点,让我们为自己的最高愿望而活。

    这里,最有趣的部分是:个人学习与组织学习之间的关系、个人与组织之间的相互承诺,以及由一群“学习者”组成的企业所特有的精神。

         第二项修炼:改善心智模式(Improving Mental Models)

    “心智模式”是根深蒂固于心中,影响我们如何了解这个世界,以及如何采取行动的许多假设、成见,或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式,以及它对行为的影响。例如,对于常说笑话的人,我们可能认为他乐观豁达;对于不修边幅的人,我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中,决定什么可以做或不可以做,也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴

革,很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。

    壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业,他们发现隐藏的心智模式影响既深且广,尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌石油公司之所以能成功地度过1970和八十年代石油危机的巨大冲击,主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式,并加以改善。(在七十年代初期,壳牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座;到八十年代末,它已经成了最强的一家)。最近刚由壳牌石油公司退休的企画主任德格说:“要在变动的企业环境中持续调适与成长,有赖组织化的学习,这是管理团体改变对公司、市场与竞争者的共有心智模式的过程。因此我们把企画看成学习,而把公司整体企画看作组织化的学习。”

    把镜子转向自己,是心智模式修炼的起步;借此,我们学习发掘内心世界的图象,使这些图象浮上表面,并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法,并以开放的心灵容纳别人的想法。

          第三项修炼:建立并同愿景(Building Shared Vision)

    如果有任何一项领导的理念,几千年来一直能在组织中鼓舞人心,那就是拥有_种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织,必定难成大器。IBM公司以“服务”,拍立得公司以“立即摄影”;福特汽车公司以“提供大众公共运输”;苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高鹄的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。

    有了衷心渴望实现的目标,大家会努力学习、追求卓越,不是因为他们被要求这样做,而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿景,转化为能够鼓舞组织的共同愿景。共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心,或激发自一件共同的危机。但是,如果有选择的余地,大多数的人会选择追求更高的目标,而并非只暂时解决危机。组织所缺少的,是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼——注意我指的不是一本按部执行的手册,而是一套引导学习的原则。

    共同愿景的整合,涉及发掘共有“未来景象”的技术,它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入,而非被动的遵从。领导者在精熟此项修炼的过程中,会得到同样的教训:一味试图主导共同愿景(无论多么的有善意)会产生反效果。

           第四项修炼:团体学习(Teaml,Learing)

    在一个管理团体中,大家都认真参与,每个人的智商都在一百二十以上,何以集体的智商只有六十二?团体学习的修炼即在处理这种困境。然而我们知道团体确实能够共同学习;在运动、表演艺术、科学界,甚至企业中,有不少惊人的实例显示,团体的集体智慧高干个人智慧,团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候,不仅团体整体产生出色的成果,个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。

    团体学习的修炼从“深度汇谈”(dialogue)开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员,摊出心中的假设,而进入真正一起思考的能力。希腊文中“深度汇谈”(dia-logos)指在群体中让想法自由交流,以发现远较个人深入的见解。有趣的是,“深度汇谈”在许多“原始”文化中仍然保存,例如美洲的印第安人,但是在现代社会中则几乎已完全丧失。今天,人们重新发现“深度汇谈”的原理与技巧,并使它更适合现代的需要。(“深度汇谈”与我们熟知的?讨论”或“对话”不同,我们在第十二章会详加介绍。)

    “深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中,若未察觉,则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它,并使其浮现,学习的速度便能大增。

    团体学习之所以非常重要,是因为在现代组织中,学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习,组织便也无法学习。

               日新又新,不断创造未来

    学习型组织很像飞机或电脑等工程上的一项创新,而五项修炼便是这项创新工程中缺一不可的技术。“修炼”(discipline)的境界并非靠强制力量或威逼利诱以致,而是必须精通整套理论、技巧,进而付诸实行。每习得一项修炼,便更向学习型组织的理想跨进一步。它跟艺术、工程等任何其他的修炼一样,有些人学得比较快,有些人较慢,但是任何人都能够透过演练而熟能生巧。

    学习是一个终身的过程。你永远不能说:“我们已经是一个学习型组织”,学得愈多,愈觉察到自己的无知。因而,一家公司不可能达到永恒的卓越,它必须不断学习,以求精进。

    组织能够从专精获得好处,这完全不是一项新的想法。但是这五项修炼的专精不同于其他较为人熟知的管理专精(例如会计、财务管理等),它们是内在的修炼,每一项修炼都跟团体如何思考、互动和共同学习息息相关。在这种意义上,它们比传统的管理专精更像艺术的专精。以往人类从未透过整合新的修炼方法,去建构组织、增强组织革新与创造的能力,并设计政策与结构。这或许是为什么有太多的企业只是风光一时,然后悄然回到平庸的行列之中。

    精通一项修炼绝不止于模仿某个模范。一些所谓业界领袖的做法,常被视为新的管理模式而被大加模仿。然而,这样做弊多于利,这只会误导组织,掉入片断仿效与盲目追随的陷阱而已。

    五项科技技术的汇集创造了DC—3,商业航空于焉开始。但是DC—3不是过程的结束,而是一个新兴工业的先驱。同样的,五项修炼的融合,不是以缔造一个学习型组织为最终目的,而是引导出一个实验与进步的新观念,使组织日新又新、不断创造未来。

                 五项修炼的整合

 

    融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的,然而这是一件充满挑战的工作,因为要整合出一项新工具,比单纯个别应用这些工具难多了。但同时,这样做所得到的回报是无可衡量的。

    这是为什么系统思考是以上所提修炼中的第五项,它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务,防上组织在真正实践时,将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考,就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼,并不断地提醒我们:融合整体能得到大于各部分加总的效力。

    譬如,如果缺少系统思考,我们的愿景将止于对未来不着边际的描述,而对各方力量如何整合运用,缺乏深刻的理解;这是为什么许多在近年抢搭“愿景列车”的企业,发觉单有高唱入云的美景无法扭转实际命运。片段思考常使人们衷心相信愿望终将实现,却无法帮助我们探究隐藏在它背后的系统结构运作的巨大力量。

    但是“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景’‘培养成员对团体的长期承诺。“改善心智模式”专注于以开放的方式,体认我们认知方面的缺失,“团体学习”是发展团体力量,使团体力是超乎个人力量加总的技术。“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子;缺少自我超越的修炼,人们将陷入“压力一反应”式的结构

困境。

    最后,系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分,也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界:一种心灵的转变,从将自己看作与世界分开,转变为与世界连结;从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的,转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境,以及如何能够加以改变的地方。如同阿基米得所说的:“给我一根够长的杠杆,我单手便可以移动这个世界。”

            学习型组织的真谛:活出生命的意义

    许多人被问起,作为伟大团体一分子的经验是什么时,最引人深思的回答是:觉得自己属于一个比自我强大的事物的感觉,也就是大伙儿心手相连,共创未来的那种经验。对他们来说,作为真正伟大团体一分子的体验,是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。有些人竟其余生,希望寻求重温此种经历。

    在过去数百年来的西方文化中,有一个字很少被使用,但却可表达学习型组织的精神,这个字是metanoia,意思是心灵的转变。这十多年来在辅导企业时,我们私底下原先是用metanoic organization来形容学习型组织的。希腊文这个字的意思是心灵意念的根本改变,一种“超觉”的经验。在早期基督徒的传统中,这个字特指醒悟而直接觉知至高无上的、属于上帝的事物。在夭主教的经论中,这个字被翻译成“体悟生命的真义”。

    堂握metanoia的意义,等于掌握“学习”的更深层的意义,因为学习也包括心灵的根本转变或运作。然而学习在目前的用法上已经失去了它的核心意义。在日常用语上,学习已经变成吸收知识,或者是获得信息,然而这和真正的学习还有好大一段距离。

    真正的学习,涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习,我们重新创造自我。透过学习,我们能够做到从未能做到的事情,重新认知这个世界及我们跟它的关系,以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。

    这就是学习型组织的真谛。对这样的组织而言,单是适应与生存是不能满足它的。组织为适应与生存而学习,虽然是基本而必要的,但必须与开创性的学习结合起来,才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。

    目前,有些组织已扮演拓荒先锋的角色,朝这条路上走去。但学习型组织的领域,仍然大部分有待开垦。我衷心地期望这本书能加快开垦的速度。

                 将理论付诸实践

    五项修炼的发明汇集无数人实验、研究以及分析所得的成果。过去几年来,我在所有的修炼上下苦功,在其理论架构上去芜存青,并推动合作研究,将它们推广到世界各地的企业。

    1970年,当我进入麻省理工学院读研究生时,我已有如下的深切体认:人类目前所面临的大多数问题,是因为无法处理周遭日益复杂的系统所致。直到现在,我仍抱持此一观点。军备竞赛、环境危机、国际毒品交易、未开发国家的贫困,以及美国多年来的预算赤字与贸易逆差,在在都证实人类的问题变得愈来愈复杂,且息息相关。记得刚进麻省理工学院不久,我便被佛睿思特(Jay Forrester)的研究工作所吸引。他是一位电脑的先驱,后来转而发展他称之为“系统动力学”(system dynamics)的领域。佛睿恩特认为,许多严重的公共问题,从都市的日益恶化到全球生态的威胁,都肇因于原先立意甚佳的政策。这些问题其实是处在一种复杂的系统中;这类系统会诱使政策的制订者在试图解决这些问题时,误将重点放在治疗问题的症状,而非根本病因。这样虽然能够产生短期的效益,但就长期而言,病因恶化,药也不得不愈下愈重,造成更严重的问题。

    我开始攻读博士时,对于企业管理毫无兴趣。我总觉得,解决重大问题必须靠政府的公共部门。但当有些企业界领袖夹麻省理工学习系统思考时,我才发觉他们都是富于思想的人,且已洞察出一般流行的管理方法有很大的问题。他们致力于建立新型的组织——分权、打破科层的组织、注重员工的福拉与成长,并能兼顾公司利润。目前已有些人以自由和责任作为核心价值观,发展出全新的企业经营理念,还有些人设计出创新型

的组织。这些企业拥有公共部门所欠缺的实验与创新能力。渐渐的,我体认到为什么在一个开放的社会中,企业是创新之所在,他们有公共部门所缺乏的实验和创新的自由。而且大多数企业的实验与创新,基本上都要接受市场严格的考验,方得以保存。

    至于为什么他们对系统思考感到兴趣?有些是因为在尝试过五花八门的管理新论之后,却未见真正的成效。例如为了加强团体精神,同仁一起急流泛舟,但是回到公司后,那些对于企业问题根深蒂固的想法与歧见,却仍然丝毫未变。有些则是受困于长久以来组织中一些令人倍感无奈的现象。例如,发生危机的时候,人人团结在一起,等到情形有所改善,就又涣散如昔。又如有些企业在开始时快速成长、兴旺成功,而且尽其所能善待顾客与员工,随后情况却急转直下,陷入某种无止境的恶性循环中,愈救愈糟。还有一些则是相当令人困惑的现象,譬如企业内某个部门所做的决策,结果使整个企业产生大风暴。然而,系统思考却能帮助我们认清这些难题真正的症结所在。

    渐渐的,人们开始相信系统思考这项工具确实能够使企业改观。但在辅导不同企业的经验中,我发现只有系统思考这项工具还不够,另外需要培养出新的领导者来执行及运用它,才能发挥系统思考的巨大功效。对于如何培养这种新的领导者,在七十年代中期,才开始有初步的想法。现在在我们麻省理工学院的研究小组,经由三位企业的领导者孜孜不倦的努力下,这个构想正逐渐具体化:他们是汉诺瓦保险公司的总裁欧白恩,赫门米勒家具公司的总裁赛蒙,与类比元件公司(Analog Devices)的总裁史塔达(Ray Stata)。他们三人参加我们的研究计划已有好几年,他们的公司在企业界都极具创新性与影响力。目前加入研究工作的还有苹果电脑公司、福特汽车公司、拍立得公司、壳牌石油公司,以及全美房地产公司(TrammellCrow)的许多领导者。

                 给所有的学习者

 

    过去十一年来,我也在创新顾问公司(Innovation Assodates)发展与王持“领导与超越”(Leadership and Mastery)研习营,把麻省理工学院所发展出的几项修炼,结合创新顾问公司所发展出的建立共同愿景与自我超越两项修炼,推介给各行各业的人士。已经有4000名以上的管理者参加过此一研习营。开始的时候,我们将焦点放在公司高级主管身上,但是很快就发现系统思考、自我超越、共同愿景这些基本修炼,对教师、公共行政人员、学生及为人父母者都有用。事实上,每个人都可以扮演领导者的重要角色,都可应用所习得的修炼,去发展所置身组织创造未来的潜能。大家一致的体认是,要发展自己和组织的能力,必须要经由真正的学习。

    这本书是为所有的学习者而写的,特别是那些对共同学习的艺术与实务感到兴趣的人。

    对管理者来说,这一本书应当有助于认清,学习型组织的建立不是一种神妙和高不可及的艺术,而是有其具体可行的做法、技巧,与经由不断修炼便能熟能生巧的一种艺术。

    对为人父母者来说,这一本书应当有助于让他们与子女相互为师,彼此学习;从孩子身上,我们更可学会将学习视作一种生活方式。

    而对于整个社会而言,我希望这本书能引起大家对于目前组织学习障碍的省思,并促进彼此间交换各种意见,进而开始思考,应该如何使我们的社会成为学习型的社会。