舟木一夫:思卓酒店终端

内部资源合理配置
    终端管理要求细致、专业，需要持之以恒，因此，内部资源合理配置就是酒店终端操作的基本要求。内部资源配置要求：适当的业务人员、适当的促销人员、相应的终端物料、相应的终端促销政策、充足的资本。
    一、业务人员配置要求
终端成为众多品牌争夺的焦点，变数较多，专门、专业、定期的拜访和沟通是维护酒店终端的基本保障。因此，要有适当的人员配置，绝不可为了节省成本而吃大锅饭，这是终端型经销商的大忌。
    上一讲中我们已经讲述了终端经销商的组织架构和几种管理模式，也涉及到人员配置，在这里需要进一步说明，对于成熟品牌的维护，可以分区域、分网络、全品类管理，业务员管理的终端网点适当多一点，例如，A类酒店十家左右一名业务员，B类酒店20家左右一名业务员，C类酒店30家左右一名业务员，当然这仅是一个参考。对于新产品的导入推广，往往是分品牌操作，即由专门团队独立操作新品，每人管理的网点要更少一些，例如，五家A类酒店配置一名业务员，十家左右的B类酒店有一名业务员，这样更能够明确考核指标，激发业务人员的斗志，保证新产品的成功。
    二、促销人员配置要求
    一名优秀的促销员不仅仅直接展示公司和品牌形象，而且能够承担业务人员的角色，促进客情的稳定，调动酒店内部人员推销的积极性。因此，无论是成长型产品还是成熟型产品，促销人员都是非常重要的。
    如何配置促销人员呢？一是尽量分品牌促销。促销员不仅仅是销售者，更是品牌的形象推广和代言者。很多经销商根据自己操作的酒店配置，一个促销员推销自己代理的几种产品和品牌，这看上去是资源节约，实际上效果很差；二是要保持足够的人员数量，例如不仅需要专有品牌促销员，在核心酒店终端还要配置多名促销员；三是促销人员的质量非常关键，不能仅要求容貌，而要加强促销人员形体、礼仪、精神面貌的训练。四是管理的问题，需要有规范的管理和建立员工归属感、自信心的企业文化。
    三、相应的终端物料
    终端管理是细节管理，终端物料是业务人员管理终端的武器。充足的终端物料不仅能够展示品牌形象，也能够显示公司经营的专业。一是终端宣传物料，包括统一户外广告、终端POP、人员服装、展示柜及专用的台卡、烟缸、椅垫等应用展示物料，还有针对酒店高管人员、中层管理人员、服务人员以及消费者的能够宣传品牌形象的促销礼品等等。
    四、相应的终端促销政策
    终端游戏规则五花八门，不了解这些游戏规则就无法运作酒店终端。例如进场费、促销费、专场费、包场费、陈列费；再例如节日促销费、店庆费等等临时费用。这些都是终端型经销商无法回避的，应该针对自己操作的目标终端分类型管理，形成相应实效的运作手段，保持优于竞争对手。
    五、充足的资本配置
    虽然终端型产品厂家支持大，但是导入期长，资金占用严重。例如，厂家的货款占用、酒店终端平均回款周期、为厂家垫付的各种市场运作费用等等，很多经销商在市场即将进入回报期时，往往因为资金不足而惨败。因此，要事先对市场容量、终端数量、市场成长周期、分阶段资金占有量作预估，并做好充分的资金准备和心理准备。
    了解终端管理的各种资源配置，做到心理有数，与厂家达成市场共识，尽量争取厂家足够的支持。

网络资源整合
    为了做终端而做终端必死无疑！操作终端的核心目的是建立样板，形成自己有号召力的操作思路，增强自己的话语权，调动更多分销商的积极性。因此，整合相关的网络资源非常重要。
    网络资源整合要点：一是造势，二是建立标准，三是有钱大家赚。
    造势是给分销商信心和希望。例如，建立样板店、展示自己操作市场的实力和思路；另外，经销商对价盘控制、对分销商利益的保障也是造势的重要内容。
    建立标准是要有原则的取长补短，绝对掌控。例如团购型分销商、区域终端型分销商能够节省自己导入市场的时间和精力；再例如必须理念统一，严格遵守统一的操作规定。
    有钱大家赚说起来简单，做起来却并不简单。要建立核心分销商联盟，使分销商成为真正的利益共同体，大家才能共同出力。这不仅要求经销商敢于支持下游分销商，而且要保证终端价格、促销政策的统一性，否则得不偿失。

社会资源的整合
    我们开篇列举的例子说明终端成功功夫在店外。其实很多做法没有定式，这里简单列举一些思路和例子。
酒店是企业型客户，真正想做得深入而长久最好的办法就是和老板建立感情。做法很多，各地经销商只能根据自己的情况来思考。例如，与一些成功人士、社会名流、核心酒店老板形成圈子，建立相关人脉；经常参与酒店老板的各种活动；通过自己和银行，帮助一些大酒店融资，支持其发展。
    核心消费群体不仅能够带动品牌消费，也能影响终端。在酒店恶性竞争，自带酒水越来越多的情况下，公关和团购就非常关键。篇幅有限，仅举例说明。某品牌邀请到当地一个人脉关系颇强的记者当顾问，通过该记者迅速建立了自己的社会关系；再例如，我的一个经销商朋友销售最好的酒店被竞争对手包场而退出，他邀请关系较好的市领导到该酒店吃饭（被邀请者也是该店最重要的客户），什么话也没说，第二天酒又重新上柜。
    总之，成功的终端型经销商，要了解各种资源和作用和重要程度，做到心中有数，合理配置；同时，要调动一切能够调动的资源，为我所用，这样才能事半功倍很多经销商将终端失败归结为费用高、风险大，竞争品牌太强等客观原因，而思卓长期终端研究中却发现，以上这些因素都是次要因素，而终端团队的执行力是决胜终端的根本因素。优秀的团队，能够使投入产生理想的回报，提高终端效益，而执行力弱的团队却容易造成巨大的资源浪费。

    然而，作为经销商，受自身公司规模、管理能力等因素的制约，如何招人、用人、留人却是营运中共同的难题。那么我们的经销商如何打造一支高效的终端执行团队呢？思卓终端团队建设六步法也许能够为你的团队建设有所启示。

第一步：把好招聘第一关

    1名优秀业务员＝3个中等业务员＝无数劣等业务员。于是，很多经销商非常重视业务人员的培养。

    然而，从思卓多年实践中发现，人才是选出来的，不是培养出来的！也就是说，有发展潜质的业务人员稍加点拔即能快速进步，而潜力差的业务人员花费再多精力还是不能成为优秀的业务员。

因此，终端营销团队建设首先要把好招聘关，招聘要严格细分，考查要全面认真。

    思卓认为，终端型人才心态比经验更重要、品德比能力更重要。因此，招聘要从“心”和“力”两个方面综合考核，不能偏颇。心即德，包括道德、品质、积极性、忠诚度、学习意识等等；力即是才，包括经验、能力等等。我们将人分为四类：

    一类是有心有力。这是企业的财富，是可遇不可求的，一旦有这样的人才，老总就要尊重人力、为他们创新环境，增加收入，留住人才。

    二类人才是有心无力。这是企业可培养的对象。该部分员工忠诚度高，不会给公司出大乱子，所以对这部分员工，我们应给予大力度培养，不断提高其能力，让他们成为骨干人才。

    三类人才是无心无才，该部分员工，没有任何潜力，任何公司都不欢迎。

   四类人才是无心有力。很多经销商都有这样的人才，虽然忠诚度低，但还是业务支柱，所以难以取舍。而思卓认为，这种员工是最危险的，因为无心无力之人出不了大乱子，而无心有力之人，其破坏力很大，是团队建设最大的隐患，正可谓“一粒老鼠屎，坏了一锅粥”。因此，坚决不能用。

第二步：抓好岗前培训

    很多经销商不管三七二十一，人招过来就用，不重视岗前培训。而思卓发现，岗前培训非常重要，因为通过岗前培训能够让员工全面了解企业文化、了解业务流程、了解业务的基本要求，从而更快地融入公司。

    岗前培训内容，首要是企业文化的培训，包括企业的历史、企业在业界的影响力、企业的远景目标、企业的经营理念和使命、业务范围和发展规划等，这样能够建立员工对企业的自信心和归属感，能够与公司建立共同的发展目标。其次是基本的业务流程培训，包括公司的业务内容、组织架构、业务模式、工作时间和财务等方面的基本要求，使业务人员对业务流程有全面了解，避免成了晕头鸭子。第三是业务技能培训，这方面不易过深，应从实际出发，安排公司优秀的员工现身说法，将好的经验及方法总结归纳，将可能的难点、重点问题进行解释，会更形象更有效果。

第三步：把好试用关

    张润敏说过“不要相马，要赛马”，是很有道理的。我们认为，新员工无论以前做过什么、不论从事什么岗位，必须要有一定时间的试用期。经过试用期，对员工的业务操作能力、管理能力、擅长哪些不擅长哪些、更适合什么样的岗位有一个全面的观察和考评，然后再根据员工的特长定位，才能因才施用，因地置宜。

    招人要慢，裁人要快。试用期间，对于不合适的人员，要快速淘汰，不能碍于情感和面子而犹豫不决，记住，你不是要一个人，是要一个团队！

第四步：规范业务流程

    有规范的业务流程，才能让每个员工都知道按流程办事，按制度办事，才能规范员工的行为。同时，严格员工的考核，加强员工的培养。

终端直销的业务流程包括清晰的岗位职责描述、业务操作规范、终端检查和考核与激励系统和财务监督系统。

   第一，要有明确的岗位职责。就是要明确业务人员的内务范围、业务目标、各项作用要求。原则上，一定要让每一个员工明白，在他管辖的范围内，他就是老板，他要对结果负全责，没有任何借口。

   第二，要有统一的操作规范。规范工作计划，制定内容包含月、周工作计划和总结，实行日、周、月工作例会制度，加强团队管理的计划性；规范作业内容，包括员工拜访的路线、时间、频率、注意事项等等；规范信息反馈系统，规范报表填写、信息反馈流程、以及信息的及时处理；规范销售服务，对回款、处理纠纷、送货都制定明确的标准要求。

    第三，要有严格的终端检查和考核系统。按照员工的营销目标、操作规范的要求，对业务人员的业务完成情况、终端信息反馈情况、终端客情、政策执行、财务管理等内容由专人抽查，统一考核，及时发现问题，及时调整。这样，既有利于提高员工的技能，又防止因员工操作失误造成的损失。

   第四，要有科学的绩效考核。员工的考核不能仅凭销量，要科学分解。一般员工考核分为三大部分：基本工资部分，要按照公司的基本要求，完成本职工作，才能够获得；绩效考核部分，是对拜访、客情、忠诚度、工作热情等方面的统一考评，设置奖励；最后才是提成部分。

   第五，财务监控系统，从财务规范的角度对员工投入产出比较分析，对应帐款回收效率考核。

第五步：建立企业文化

    要留住优秀的员工，要提高团队的凝聚力，就要建立自己的企业文化。这是很多经销商企业所忽视的。

    1、建立企业的远景目标。经销商要明确企业未来的发展方向，不断向员工灌输、强化公司的愿景，帮助员工建立更高的目标，公司就会形成有理想的团队。

    2、给员工制定职业发展规划，为员工创造更多的晋升机会。根据员工的特长，为员工制定业务成长目标、职位发展目标，为员工指明成长的方向。同时，不断制造机会，让员工感觉只要通过自己的努力就能实现梦想。

    3、加强对员工的关怀，增强企业的团队意识。很多优秀的经销商给核心团队设置了股份奖励制度、为员工提供各种保险、为员工设置生日问候、并组织员工旅游、联欢。这些工作，都能够增强员工对企业的归属感，提高员工对工作的乐趣，投入是值得的。

第六步：建立学习型组织

    建立学习型组织，培养学习的氛围和习惯，对于建设团队非常重要。

    首先要培养员工的学习意识，例如会议就是很好的业务分析、学习、讨论的形式，要通过会议引导大家思考和解决问题的方向；其次，内训比外训更有效，可以定期和不定期，安排优秀员工现身说法，这样既能够促进优秀员工的归纳总结能力，又结合实际，迅速提高大家的业务技能，同时培养员工的自信心。再次是理论学习，例如参加高水平的专业讲座，安排公司必读书目等，但关键还是要学以致用。