舟山鼎红至尊会所:思卓酒店终端操作法

模式一：核心终端垄断模式
    核心终端垄断的运营方式：经销商通过特殊方式(买断、承包酒店的酒水饮料供货权)，集中精力与少数有价值的酒店建立紧密合作关系，在酒店终端有较大的话语权，获得理想的利润回报。
    核心终端垄断利润来源主要有三种途径：一是酒店本身总体销售利润；二是将进场费用转嫁到上游厂家，即代替酒店终端向品牌商和厂家收取进场费、促销费等各项费用；三是建立丰富的产品线，导入差异化产品，获取高利润回报。
    核心终端垄断的操作要点：
    1、选点精准。这种运作的方式是选点在精不在多，选择终端质量往往决定投资收益，是成功的关键。只有消费量大、响力强的酒店才能单店获取利润，并吸引厂家的投资。因此，采取这种操作方式的经销商眼光要准，出手要狠，才能将高质量的酒店抓在手中。
    2、掌控到位。经销商只有对手中酒店终端保持高度的掌控能力，才能将这种方式变成资源。而做到掌控到位，首先要规范合同，明确相互约束的条款，严格约定双方的权利和义务；另外要保持良好的客情，与主要决策人员保持紧密的沟通；三是及时回款，保持良性的资金周转；四是了解竞争对手和酒店决策层的社会关系，防止竞争对手挖墙脚。
    3、整合资源。仅有少数的核心酒店毕竟抗风险能力较弱，如果不能有效地整合资源，就很难稳定发展。因此，一方面核心终端垄断型经销商要整合优质的品牌和企业资源，通过为酒店终端提供适销对路的产品获得优厚的回报；另一方面可以利用核心终端资源与有增长潜力的企业，通过加盟、入股等方式共同运作品牌，扩大自己的获利渠道。

模式二：区域终端垄断模式
    区域终端垄断的运营方式：经销商通过强势品牌、雄厚资本以及较强的终端操作能力，掌控着区域市场大部分酒店终端，能够在短期内完成品牌的铺货和推广。
    区域终端垄断的三种盈利方式，主要是利用终端优势拿到强势品牌，并得到厂家的市场投入支持，获得规模效益。
    区域终端垄断的操作要点：
    1、产品更新。终端是渠，而产品是水，要保持区域市场终端垄断优势，就要把握潜力品牌，利用现有优势将强势产品抓在自己的手中，而不能过分地挟渠道而令厂家。笔者的一个朋友，本来在一个地级市场终端非常强势，由于与厂家合作过于苛刻，导致优势的品牌被竞争对手抢走而业绩下降。
    2、终端维护。终端操作永远是动态的，酒店终端对服务的要求会越来越高，竞争对手也会以较高的投入参与抢夺，因此，终端维护和投入不能间断，否则就会失去阵地。
    3、拓宽渠道。消费多元化，渠道多元化，消费习惯的变化也许会给终端带来意想不到的冲击，因此，在维护终端优势的基础上，不断拓宽终端、团购等补充型渠道，才能持续发展。一家县级经销商本来在酒店终端非常强势，但是，竞争品牌利用当地团购消费量较大的特点，通过一家关系型经销商，迅速完成了品牌的启动，对其终端造成了巨大冲击。

模式三：盘中盘模式
    盘中盘模式运营方式：经销商通过核心终端启动目标消费群体，营造口碑传播，等到基本销售达到拐点，再加强大众传播，启动分销，占领市场。
    盘中盘盈利模式：先投入后获取回报，即先期启动核心酒店终端是不计代价，甚至处于亏损状态，只有产品进入拐点，市场启动，才能通过总量增长降低费用率，获取较大的利润回报。
    盘中盘操作模式的要点：
    1、产品有一定的差异化，并有清晰的卖点。
    2、合理的利润分配原则，以及科学的价格体系，以风险和回报对等原则，集中投入于核心终端，并保证市场启动以后保持价格高度的稳定性，以获取理想的回报。
    3、建立灵活高效的终端操作系统，以及执行力较强的业务队伍，保证执行到位，保证核心终端一店一策，以极具竞争力的措施迅速启动核心终端，营造口碑传播。
    4、核心终端的选择精准，而且要达到一定的规模，才能形成口碑传播，否则，投入很难达到效果。另外，核心终端选择要以目标消费群体为主要参照，并辅以公关团购。
    5、把握市场节奏，一是准确判断拐点，及时启动市场，如果拐点到来，没有及时展开大众传播，将导致市场疲软；二是清晰酒店终端、分销商、商超终端和团购终端之间的关系，在不同阶段找到着力点，突出操作的重点。
    6、必须与厂家高度配合。一方面盘中盘前期的市场投入较大，不是一般经销商所能承受，而必须依赖厂家的介入；二是厂家只有对市场有中长期的预期，并有大区域市场的统一管理能力，才能保证经销商启动市场以后的回报。

模式四：品牌经营模式
    品牌经营模式的运营方式：经销商自己有强大的终端运作和市场管理能力，与厂家实行底价运作或者按固定比例投入的方式，自己掌握终端管理、市场投入的主动权，待市场启动以后获得巨额回报。
    品牌经营盈利模式：一是掌握着总体的市场投入费用，按照销售达到一定的拐点，费用比例下降的原理，得到超额利润；二是掌控着较大区域，核心区域启动以后，能够充分利用品牌辐射力，扩大销售，增加利润。
    品牌经营模式操作要点：
    1、经销商既是品牌商又是终端商，因此，不仅要有较强的终端掌控能力，还要具有整体规划能力、品牌经营能力和市场管理能力。
    2、前期市场导入期，品牌培育期，需要较大资金的预期投入，经销商不仅要有雄厚的资金实力，对于前期预投规划和预期效果要合理。
    3、经销商先期要集中于小区域内建立样板市场，以检验自身的操作思路，并树立经销商和市场的信心。
    4、市场启动以后，经销商要总结终端操作模式，培养区域市场开发和管理人才，指导下游经销商操作市场，加大周边市场开发。
    5、市场进入成熟期，经销商要加强价格管理和分销网络控制，避免收割心态，以延长产品的生命周期，增加收益。
    6、以品牌建网络，更要以网络树品牌，充分利用网络资源，适时调整产品结构，提高利润率。
实质上，终端型经销商的盈利模式不只以上四种，有的终端型分销商也发展得很好，近年来，部分经销商以团购带动酒店，也做得不错。总之，不同市场、不同经销商盈利模式均不相同，经销商只有根据自身所处的市场特点、自身的经营特点和拥有的资源状况，制定适合自己的盈利模式，才能降低风险，持续发展。建立高效执行力的团队不仅是一个战术问题，更不是找到几个得力助手就能够解决的！对于终端型经销商而言，提升执行力是一个系统工程，是需要一套完整的系统解决方案。

   思卓通路研究中心发现，终端型经销商要实现系统管理，首先要了解终端管理的多种组织管理模式，根据公司的状况建立适合的组织架构；其次要建立完善的管理系统流程。

终端型经销商的四种组织模式

    任何企业的良性运作都先要建立组织架构，只有合理的组织架构才能明确分工、明确考核指标、因人所长安排岗位。对于终端型经销商而言，合理的组织架构同样重要。因此，经销商要了解终端管理的多种组织架构形式及其优劣，并根据自身特点设置适合自己的组织架构。在这里，我简要介绍一下四种常用的终端组织架构及其利弊，以供经销商参考。

    一、分渠道管理

    指公司根据不同的渠道设立不同的业务部门。通常分为以下几个部门：酒店部、商超部、分销部、团购部。这是最常见的一种组织方式。这种组织形式的好处是：职责明确、便于管理，业务人员可根据自己操作渠道的特点形成经验累积。缺点是：一但公司代理的产品过多，业务人员会顾此失彼，影响执行力，也不利于业务人员的专业提升。

    因此，这种组织形式适用于产品结构完整且产品较少的区域代理型公司。

    二、分区域式

    指公司根据将市场划分为若干个小区域进行管理。最多见的是，如将一个城市划分为东西南北区进行管理，在分区后，根据产品需要再分渠道管理。这种组织形式的优点是：缩小区域范围，有利于提高业务人员的工作效率，不需要将时间都花在路程中；责任明确，执行力强，有利于管理人员检查和监督、考核，也能够导入竞争机制培养管理型人才。缺点是：终端操作精细化不足，统一协调管理难度相对较大。另外，区域市场存在差异，对拟订相对公平合理的考核制度要求高。

    此组织形式适用于市场范围较大的市场（如省会城市），尤其适用于代理产品以中低档为主的公司。

   三、分品类（品牌）式

    指公司根据品牌或品类设立不同的业务部门，此形式略同与企业的事业部制。如分为白酒品牌部、红酒品牌部、饮料部等，每个部门下，再根据操作的需要建立不同的部门，如酒水部可下设酒店、商超等部门。此组织形式的好处是：人员工作单纯、重点明确，形成阶梯式管理，利于公司培养管理人员。缺点是：人员成本高、资源共享性差。

    因此，这种组织形式适用于所经营产品渠道重叠性小或经营品牌过多的公司，同时适用于与厂方共同操作终端的合作形式。省级代理或大区域代理商较为适用。

   四、渠道细分管理

    指公司根据渠道的不同类型、重要程度进行细分，并根据渠道特点设置部门，例如目前中高档白酒的终端管理部门设置：A类酒店部（或高端酒店部）、社会酒店部、大型卖场部、零售终端部、分销商部、团购部等。这种组织形式的好处是：分工明细、重点突出、管理扁平化，有利于终端工作的深耕细作、大型终端的掌控、强化终端服务和建立专业化的团队。缺点是：管理成本上升，也无法适应多产品运营。

因此，这种组织形式同样适用于产品结构完整，且产品较少的市级区域代理型公司，同时竞争强度较大的区域市场适合采用此形式运营。

    选择什么样的组织架构并没有定式，只有根据自身人力资源、代理产品、区域市场竞争特点及时调整公司组织形式，并逐步向专业化的渠道运营商迈进。

终端管理四大基本系统

    建立合理的组织架构，仅仅是直销管理的开始。要提请执行力、打造高素质的销售团队，还要建立完善的管理体系。终端管理体系不仅仅是销量指标和管理制度，而至少包括以下四大基本系统：业务执行系统、信息反馈系统、终端检查系统、财务监督系统。也就是说，从四个方面入手齐抓共管，才能使业务队伍高效动运作。我也简单介绍一下。

    一、规范的终端执行系统

    也就是终端操作系统。操作终端的人多、事多，从后勤到业务，再到促销，如果不能形成有效的系统化、流程化管理，仅靠老板或者一、二个副总指令式的安排工作，很难使公司良性运转。因此，建立规范的终端操作业务流程，才能对终端管理做到有规可依。终端执行系统包括：合理的目标（销铺率、销售额、回款额等）、明确的职责描述（职责范围、工作内容、汇报流程等）、具体的动作分解（工作计划、拜访规范等）、详细的过程管理指标（铺货率、陈列、客情、执行标准等等）。

   二、高效的信息反馈系统

    业务员都能够支配自己的时间和空间，经销商最头疼的就是不知道业务员在外面干什么。想解决这个问题，就要依靠完善的信息反馈系统。很多经销商虽然有信息反馈报表，但没有科学规范地运用，流于形式，没有发挥应有作用，徒添业务人员的工作量。想真正建立高效的信息反馈系统要做到三个方面：一是报表设计要合理，也就是说不能为了规范而规范，根据管理的实际需要设计和使用报表，例如不同的客户资料表、业务员的日报表、分销商的反馈表都要搞清楚其实际的意义，并尽量简化；二是报表使用要规范。报表作为业务管理最重要的一个工具，一方面要规范认真填写，填写虚假报表、模糊报表的业务人员工作不可能到位，管理人员要重视报表的使用。另一方面报表的使用和反馈要规范，比如各级主管每天要定时拿到报表，客户资料表至少三个月要更新一次等等；三是要进行阶段性的统计分析，促进管理。例如每个月对一个业务人员的报表全面分析，不仅能够发现业务人员的业绩变化，更能够看出业务员业务素质的变化。

    三、实效的监督考核系统

    对于业务执行指标设计、信息反馈系统的制定，并不代表管理人员能够及时准确地了解终端情况而高效管理。这就要建立实效的监督考核系统，也就是说，明确了员工的“责、权、利”后，如何对其进行有效的考核？如何让考核制度化？如何让考核从形式转变为激励员工的手段？

    思卓认为，实效的监督考核系统可以从三个方面着手解决：一是要有专门的检查人员；二是要根据考核内容和指标、根据业务人员的信息反馈定期不定期的抽查；三是管理人员感觉或发现问题之际要第一时间调查研究，避免盲目指挥。

    这里需要说明的是，在建立考核系统时，要做到有奖有罚，奖罚分明才能让员工感到合理，不要让考核制度变成罚款制度。

   四、规范的财务管控制度

    笔者有一次在江西给经销商讲课，说到许多酒水公司都是老婆管财务，常常发生老板签字，员工却报不了帐的现象。台下的老板们频频点头，很多人认为问题主要出在“老婆管财务”上。其实，这是因为公司没有健全、完善的财务制度，而造成随意性。规范的财务制度可以对业务进行很好的控管，帮助业务更有效、有序的运转。

    建立健全财务制度，首先要明确标准，如报销标准、工资标准等；其次要完善制度、明确手续，如与终端的合同需备案，方可报销费用；再有就是要建立预警系统，特别是直销的货款预警系统，如直供终端的欠款是否达到信誉额度、是否超过信誉周期等；然后完善、保全与厂方的合作手续，也是财务很重要的工作，便于日后结算和对帐。当然，财务进一步规范，对于不同终端的分类分析，测算比较不同终端的投入产出比率，更有利于提升公司的管理水平。

    还是老话，思路决定出路，要提高执行力，不能依靠人管人，要建立管理架构，规范作业流程，让员工自已管理自己才真正有效。