九乡新闻网舟夜书所见作者怎么读:开放、宽容的人性管理
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/16 17:50:24
开明管理（OpenManagement）
开明管理概述
著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908～1970)于1965年出版《优化心理管理(EupsychianManagement)》为标志。马斯洛在书中提出了"开明管理"概念。《马斯洛论管理》是马斯洛的主要著作之一,也是论述马斯洛的开明管理思想的唯一著作。
开明管理的15种观点
一、优秀的上级应该是能够塑造下级人格健全的
最起码是能够增强员工心理健康的；只有塑造好人的公司，才是有竞争力的公司；好人多了环境好，环境好了好人多。
二、看上级有没有信心，首先要看你的下级有没有信心
人的潜能空间巨大，管理者要关注如何焕发出人们的潜能；管理者允许拥有一定限度的自信，如果过了，就是自恋、自大、自狂、自傲。
三、一句恶言似冬三九，一句好话如暖三春
领导忌语：笨蛋、没用、别干了，走、没你这样的……；领导不能让人怕，要让人服；说话的艺术说到头，就是让人“舒服”，所以领导者要学会欣赏、学会赞美、学会委婉的批评；话在不同的环境里有不同的效用。
四、理智是情感的奴隶
调整心态是一种智慧，一种艺术；越生气，越激动，智慧就离你越远；好性格是成功的一半；激动时莫做大事，例如决策；更重要的一点，是必须保持一种投入的热情。
五、只要真心诚意，即使出现伤害、误解，绝大多数也能解得开
说真话虽然有时伤人，但也胜过谎言百倍；说真话也要分场合；解释是有限度的。
六、允许健康的自私
和利他相对的自私，是病态的自私；超越自私和利他的对立，有多种方法，例如引入重复博弈的观念、认识到时空的流变等。
七、心理学家认为每个人心理都多多少少地存在误区
人的心理处于亚健康状态的居多；原先的心理学是研究病人的，管理心理学研究健康心理学，但不是病态心理学的反面；强调两个因素，一是激励因素，一是保健因素（如何减少人心理的痛苦）。
八、只有尊重成功，才能自己有希望成功
嫉妒是一种心理疾病；建立良好的有志于成功的氛围；士气是一个哮队胜利的关键。
九、心理认同——心理契约在管理上永远不可能用其他什么替代
心理认同是人格认同、企业认同、文化认同等种种认同的基础；心理认同不是加法，是乘法。
十、能让下级发牢骚是领导者的美德
把下级的心态调整地积极，是最有效的管理方法；领导者要掌握“听”的艺术；从牢骚中可以发现管理问题的层次；聆听别人心灵的声音是一种享受；有容乃大。
十一、爱无法用价值判断
人才能感受爱；爱是化解一切冲动的灵丹妙药；不喜欢、不爱你的事业，就不可能获得真正的感受。
十二、领导者有责任隐藏内心的恐惧、悲观等倾向情绪
不能让不良情绪在组织中放大；领导者的心理要有承受力；必须想办法让下级消除恐惧。
十三、领导者的最高境界是给人如沐春风的感觉
领导者对人要有微笑；对人要有充满期待的目光；要有坚定的、平和的心境；要有幽默的语言。
十四、忍受模糊、忍受不确定性、忍受无计划，是对现代环境的领导者所具备的心理要求之一
思想是应对流变的工具；思想方法是企业成功、个人成功的重中之重；张瑞敏说，海尔的成功最终来说是思想方式的成功。
十五、好心态天涯咫尺；坏心情咫尺天涯
要敞开心扉进行交流。
开明管理的原则
开明管理的原则：规则透明；人性光明；脑瓜聪明；方法高明
规则透明，就是管理的时候，要管规则、管空间、管环境；不是直接管人。
人性光明，就是管理者要君子坦荡荡，企业管理的最后的胜利者是人性光明者；人性光明使品牌行为不一样。
脑瓜聪明，就是管理者要给员工以精神的自由、独立的精神、自由的思想；只有精神自由，思维才能活跃，大脑才会出现大聪明。
方法高明，就是管理者在管理中不重权力重能力重智力；不争面子争真理。
开明管理有六个假设
一、假设每个人都是充分可信的
只有“洞然无疑”的状态下，下级才能放手工作，才能不胡思乱想。只有首先信任，才能给下级以重大的期望和责任，这两件东西又都是非常正面的积极的。杜拉克说，组织的基础不是权力，而是信赖。也是这个意思。只有首先信任，才能给下级良好的工作环境。
您也许会问：人性是善，还是恶？对这个问题，我看是这样的：第一点，“人性本来是混沌的”（或人性本来是空的），要看环境对一个人如何地诱发，好的环境，能够让人性的光明程度不断地提升；坏的环境，会让人性的灰暗面不断地增加。第二点，对人性恶的控制，不应在领导层过多地关注，应放在监督部门。
二、假设人都是唯一存在的，生而不同
人有不同的长相，不同的体质，不同的性格，不同的思维方式，不同的工作方式，不同的喜好，等等。在成长的过程中，也会出现种种地不同。这个假设，是我们管理者的信心条款，而非最后的真理。开明管理，就是要告别“一刀切式”的管理方式，对不同的问题用不同的方式来管理。
三、假设每个人都有自我实现的愿望
开明管理是自由的，真诚的。管理者要对生命的特性有一个认同，生命都是生长的、向上的、生生不息的。每个人都想达到理想的自我，也就是说“人人都有自己的梦想”。只有具备了人性积极、进步、追求理想的假设，开明管理才能成立。同时，人都是可以改变的，人的需求层次是要逐渐上升的。人在思想自由、心理自由、行为自由的状态下效率最高，创新的能力、自我实现的愿望也会逐渐上升。
四、假设人和人是可以沟通交流的
只有在人格平等的环境下，才能真正地进行沟通。管理层与执行层之间，不是管理与被管理的关系，而是同路人、伙伴关系。所谓的管理层与执行层的不同，是分工的不同。大多数人都愿意敞开心扉进行沟通交流。许多好的想法，都是在沟通、交流、论辩之中清晰显现出来的。由于个人历史、经验、文化、教育性格的差异的局限，要做到绝对的沟通，那是不可能的，但是人与人之间可以高效沟通。
五、假设企业人都是完整的人
一个人，不是一张嘴，也不是一双手，……，人是整体的，不是部分的。企业人不是纯粹的经济动物，同时也是社会人，文化人，证明人。人不是工具，是有着种种需求和美好愿望的完整的人。
六、假设人可以从有意义的工作中获得最大的满足和快乐
兴趣是人的快乐之源。有兴趣，才能乐在其中。人能够通过有意义的工作，获得成就，从而得到自我实现的快乐。
宽容管理（AllowanceManagement）(重定向自宽容管理)
宽容型管理(AllowanceManagement):长寿公司的秘诀
宽容型管理是一种新型的管理理念与方式正在世界上显示出愈来愈大的影响，它是曾经任英国商务会主席、著名经济与管理学家阿里·德赫斯（ArieDeGeus）提出的,德赫斯认为，宽容型管理是新经济形态下一种新型的管理理念与方式，也是世界上许多企业能保持持久的生命力，并成为“长寿公司”的活力所在。
宽容型管理的内涵
何为宽容型管理，阿里·德赫斯先生并没有精确的语占予以定义，他从自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验及对世界上而能幸存并寿命很长的公司进行了研究后，得出了这样的结论：能长期生存的公司都是宽容型公司。如1900年建立在南美从事糖业的英国圭亚那公司，现已成为商业、航业、出版业综合一体的大公司；1854年，爱尔兰移民W·R·格需期在秘鲁建立了一家从事海鸟粪（天然肥料）公司，后转为从事糖业和罐头贸易，由这家公司发展组成了泛美航空公司。现在，它主要是家化学工业公司，共义成为美国肾脏透析服务业的领袖，……阿里·德赫斯先生在对这些公司分析后，发现他们具有的共同特征是：公司领导者允许脱离常规的“边缘事件”发生，允许核心事业之外的活动发生；公司职员有一种宽容的环境，使公司在重要转折关头，那些有创意的人，甚至采取“疯狂之举”时，不仅不会有压力而且往往会受到决策层管理层的重视与鼓励，从而使公司，或渡过危机，或抓住机遇，生存发展和壮大。
宽容型管理的理念与方法
基本包含以下内容：
l、公司的决策与管理结构不是高度集中统一的“垂直型”、“金字塔型”.而是充分发挥各层次各部门和授予员工创造性权力的分散结构管理模式。
2、公司不把近期经济利益作为判断决策管理水平的标准，亦不以此作为对部广、员工考核评价的最高标准，而将创造性，能否发现危机、化解危机，抓住机遇，争取公司的长远经济利益作为最高标准。为达此目的，有时甚至牺牲近期利益也在所不惜。
3、公司与分公司、各部门之间的关系，是在保持完整的前提下采取多元化的经营战略。鼓励分公司、各部门利用边缘地带，扩充新的业务，或及时转换经营业务，实施对资源的充分利用和新资源的培植相结合的政策。
4、不仅营造出有利于分公司、各部门和员工创造的环境、条件，而且对公司与分公司、各部门及员工经营理念、策略、方式的差异性，有极大的忍耐能力，有极大的回旋余地，还允许在一定的时间里，使差异能逐步与公司的目标和谐，或使差异很好地为公司的目标服务。
5.宽容型管理是一个开放性系统。宽容型管理绝不是削弱公司的凝聚力，恰恰相反，强有力的凝聚力形成，必须在开放性基础上的宽容型管理中才能实现。因为只有这样，公司才能没收新鲜的思想和理念，才能广纳人才和培养新人，才能设计生产出新的产品，才能不断地改变公司的成分和提高公司的品质。
6.实施宽容型管理的公司，其最高领导层的“企划”，不是具体过门某项业务，而是把主要时间和精力花在创造良好的环境与条件，使公司内的其他人员能够针对业务作出好的决策。具有战略眼光的宽容型公司的最高领导层，把建立“智囊团”放在决策工作的重要位置。而“智囊团”应是由有个性、创造性的专家学者组成的团队，且彼此间能展开充分的讨论，对于与公司既定决策不同的意见与建议，不仅仅是“宽容”，而且给予积极鼓励，以便激发出公司新的创意与生机。
宽容型与非党密型管理方式的选择，公司管理方式，就其状态可简分为宽容型与非宽容型两类。
l、从历史发展趋势来看，传统工业企业一般采用非宽容型管理方式，随着生产水平的提高，特别是高科技的发展，知识经济的新兴企业或公司，越来越多地采用宽容型管理方式。
2、从行业特征来看，劳动密集型企业主要采用非宽容型管理方式，知识密集型企业主要采用宽容型管理方式。
3、从文化价值特点来看，亚非洲企业、家族式企业公司，一般采用非宽容型管理方式，欧美企业、股份制企业倾向采用宽容型管理方式。
4、从经济发展状态来看，发展中国家企业多数采用非宽容型管理方式，发达国家企业越来越多地采用宽容型管理方式。
5、从企业规模和经营战略来看，中小型企业、一元化经营企业主要采用非宽容型管理方式，大型企业、多元化经营企业主张采用宽容型经营方式。
一个公司采用宽容型还是非宽容型管理方式，以上仅是就其历史发展、一般趋势来作分析。而实际情况要复杂得多，也有不少公司采取的管理方式是不依照以上五种情况来实施的，甚至会有相反情况，如有些劳动密集型、家族型企业、东方文化型企业采用的是宽容型管理方式，而一些高科技型、现代企业和欧美文化型企业都采用的是非宽容型管理方式。这就是说，一个企业采取何种管理方式，还有其他因素，甚至可能是偶发因素所决定。但是，从近现代企业管理发展的轨迹来看，是从工业社会的“物本管理”发展到现在的“人本管理”，现在又发展到第三阶段的“能本管理”，即大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养、鼓励和发挥员工的工作能力、创造能力，企业管理为之而提供一个宽松与激励的环境和条件。这种以培育员工创造力的宽容型企业管理模式，正是许多企业具有强大生命力、竞争力的奥秘所在。
实施宽容型管理必须具备的条件
尽管实施宽容型管理模式是适应知识经济时代企业管理特征而产生的一种管理模式，而且实施这种管理模式的许多企业取得了显著经济效益和巨大的社会影响。但是，亦不乏有采用这种模式而失败的事例。因此，一个企业要能实施宽容型管理模式并取得成功，必须具备一定的条件与基础。这些条件与基础，不同企业可能有不同的要求与标准，但从最一般意义上进行概括，大体需要如下几项：
l、企业要有一个由高素质的领导层、完整和统一的企业制度和稳定发展的主营业务三项基本因素构成的核心素质。
只有具备了这样核心素质的企业才能实施宽容型管理模式。否则，领导层素质不高，对企业驾驭能力不强，企业内部制度不统一，潜伏着诸多的分裂因素，没有稳定的主营业务以保证企业持续发展，没有相应能力能为员工的创造性活动提供必要的经济支持，对创造性活动可能导致的失败不具有忍耐力，在这种情况下，一个企业由非宽容型管理模式向宽容型模式转化，或者实施宽容型管理模式，将会遇到极大的风险与挑战，甚至会导致企业分裂与破产。
2、企业要有实施宽容型管理的空间。这种空间，主要有几种要素所构成。
（1）要有积极鼓励员工进行创造性劳动的环境与政策，不仅仅是对员工的创造性劳动的鼓励、支持与奖励，其中特别重要的是还要包括对可能发生的失误与失败的容忍。
（2）对于与现有主营业务不符的新业务，对于与企业现有技术水平能力进行的改革提升乃至否定的创意，对于企业既定的管理体制规则的改革甚至“逆动”，公司有一种能及时发现进行研究分析以决定取舍的体制与机制，以便能以最快的速度，最佳的方式，最低的成本，使之成为企业的新的机遇，新的经济技术的增长点。对于可能产生的负作用，亦能作出准确的判断并以妥善方式处理。
（3）实施宽容型管理所需空间，不仅仅是指企业内部的空间。而且，企业内部的这种空间也不是在一个封密系统下的空间，而是一种开放型的空间。这种空间的开放型，还包含企业管理方式的外部空间，这种外部空间，是指政府与社：会，要为企业实施这种管理模式或方法，提供必要的政策、环境与条件。虽然企业采用何种方式管理企业，从理论上讲是企业自己的事情，企业有选择的自由。但是，在中国的现实情况下，一个企业的管理方式和模式又往往受到政府与社会力量的制约和影响。另一方面，政府与社会也应不干预企业的管理模式与方式，但事实上又往往难以做到。因此，从企业角度来讲，实施宽容型管理，应做好“公关”工作，以求得政府与社会的理解支持，尽量化解政府与社会不必要的误解。
3、企业要具有宽容与控制的平衡能力。
对宽容型管理模式的最大误解往往是仅从字义上理解，认为这是一种没有约束、没有控制，而只有自由与多元化的管理模式。这种管理模式在残酷而激烈的市场竞争中难以生存和发展。这也正是那些积极主张实行高度集中，严格管理的企业管理者不愿意接受这种管理模式的主要理由。这正是对宽容型管理产生片面乃至错误理解的主要原因。应当提出的是，实施宽容型管理，绝对不是指企业不要严格的规章制度，不要集中统一的管理体制，而是指这种制度与体制，以宽容为特征，积极鼓励支持员工的创造性活动，以求得企业生生不息，源源不断的生命力。企业的制度与体制，不给员工创造力提供宽容的环境与条件。那么，无论这种企业制度与体制多么严格严厉，也难以在激烈的市场竞争中取得竞争优势。因为，仅靠企业领导层的创造性而无员工的创造性的企业，这种企业的活力与生命力是有限的。世界上许多成功的企业，尤其是一些高科技企业，正是因为实现了领导层创造性与员工创造性的有机统一，才能在很短的时间内迅速发展起来。反过来说，一个对员工的创造性视而不见，甚至加以限制与遏制的领导者，自己也很难有什么创造性，因为，他连本企业员工的创造力都察觉不了，何以在激烈的竞争中抓住机遇呢?
管理中的宽容和惩罚
领导人来说，心胸狭小就是致命缺陷。
为什么领导人特别需要宽容？
这同领导工作的性质有关。任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。不宽容，不影响同物打交道。一个科学家，性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。
人与人的差异是客观存在的，世界上没有相同的两片树叶，更没有一模一样的两个人。按照孔茨的观点，在管理中试图把人进行平均化处理，是最常见的失误之一。所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。
宽容的本质，是对差异的理解和认可。比如急性子对慢性子的忍让，内向者对外向者的理解，甚至包括英俊者对丑陋者的善待，都属于宽容。一般情况下，高管层表现出的性格差异和行为差异越大，就说明这个团队越宽容。
高管尤其是最高领导人一旦不宽容，就会出现“武大郎开店”现象。所谓“武大郎开店”，一般都理解为妒贤嫉能，实际上，不宽容除了对强者的嫉妒外，还有对弱者的歧视。不仅容不得比自己强，还见不得比自己弱。比如阿Q，打不过王胡，但又瞧不起小D.是不是持有一种对弱者“理解的同情”，以至于对强者之弱的容忍，即不仅欣赏和发展强者的优势，而且还体谅和照顾强者的弱点，是宽容心态的重要表现。说到底，宽容不是“皇恩浩荡”，而是以真诚加善意对待或强或弱的差异。
但是，管理又离不开惩罚。许多人一谈到宽容，就把宽容和惩罚对立起来，甚至认为惩罚就是不宽容，这是一种极大的误解。惩罚是针对工作中的错误和失职的，宽容是针对员工的缺点和弱势的。有缺点不等于犯错误，有弱势不等于会失职。法约尔在论证指挥职能时，特别强调必须淘汰不称职者。如果领导人不能淘汰不称职者，就等于放弃指挥权。所以，以宽容为名，庇护错误和失职现象，只会对经营管理造成损害。所以，宽容不是纵容，更不是怂恿。把握这一界限，对领导行为有着十分重要的意义。
现实生活中，杰出的领导人，往往能够在宽容的同时又厉行惩罚。比如，斯隆在通用公司时，高管层的种种特性甚至怪异都可充分展现，但是对失职现象则决不留情。曾经担任过武汉柴油机厂厂长的德国人格里希，对青年工人的种种缺陷不足都能十分体谅，甚至爱护备至，但是对违纪现象则坚决惩处。厂党委书记曾为了不处分某个违纪青工而说情，但这个老外并不买账。在这些领导人眼里，宽容是人性的体现，而惩罚是职责的要求，二者不但不矛盾，反而是高度一致的。没有对他人的尊重和理解，就不能形成宽容；而正是这种宽容心态，才能形成对事业的真正追求。反过来，没有对错误的惩罚，就无法推进事业。
余建中管理心得：人性管理，尊重信任
我们了解到以上宽容与开放管理的理论但是我们也必须了解员工的需求与激励，要知道员工的需要及公司应配合的相关措施与制度。公司如果能够执行，自然就已落实了人性开明、开放管理。但如今的劳工意识抬头、价值观改变，也有了民主平等的观念，因此，如果要让人性管理能发挥到极致，则管理者对于部属还要做到下列几点：
一、关怀他：
观察部属的情绪，时时关怀他、帮助他。了解他的家庭状况、生活环境，并经常给予必要的协助，让他能有“以厂为家”的感受。
二、尊重他：
处处尊重部属，对工作上的问题多尊重部属的意见，下班之后，以朋友相待，甚至经常向他请教。
三、重视他：
重视他的工作表现、重视他对公司的贡献、重视他的专业能力与知识，让他感到受公司器重。
四、赞美他：
员工有好的表现或工作卖力，应该当面立即的给予赞美，简单的一句赞美，往往会带来意想不到的效果。
五、授权给他：
对部属要能充分授权。了解部属的能力之后，在他的职责范围之内一定要充分授权。部属被信任之后会受到鼓舞，对其工作定会全力以赴。
六、给他机会：
能力与经验是可以培养的，故应尽量给部属机会，经常交付他未做过的工作来训练他、磨练他，如此才能培养出优秀的干部。
中国人比较含蓄、刻板，而且猜疑心重，因此上面所提的一些作法实在不容易做到。但是，时代在改变，员工管理越来越不好做，身为管理者非先改变自己的想法与做法不可，否则不易做好管理工作。