肾虚的人如何喝水:经销商完全手册

 《经销商完全手册》《经销商完全手册》第一章：经销商重塑市场定位
《经销商完全手册》第二章：经销商如何在厂商交易中立于不败之地
《经销商完全手册》第三章：经销商如何在自己的大本营做好终端市场
《经销商完全手册》第四章：外埠市场的开发
《经销商完全手册》第五章：账款管理
《经销商完全手册》第六章：人员管理
《经销商完全手册》第一章：经销商重塑市场定位话题一、经销商到底是不是搬运工
　　在大多数企业的新品上市计划中，通路促销是必不可少的主要内容，怎样在上市之初充分调动经销商和各级批发商的经销意愿成了产品能否上市成功的关键之着。
　　考查一下国内制造商的销售费用会发现，企业每年投入于通路的促销费用(进货奖励、价格折扣、返利等)远远高于企业对消费者的促销投入，厂家一再让利、费尽心机的也是如何确保产品的价格秩序让各级老板都能赚到钱--只要每位通路老板都愿意卖我的产品，销售量就会节节上升！
　　某世界领先饮料企业初进入中国，按照以往的营销
话题二、为什么批发商的日子越来越难过？
　　时势造英雄。
　　不少商户凭当年胆子大、下手早、吃苦多进入批发领域，在计划经济体制下享受差价利润，很快脱贫变成大户，到了今天手上有几百万上千万的资金，十几个品牌的代理权，有人、有车、有钱，却发现生意一天比一天难做，钱一天比一天难赚。
　　什么原因？
　　其一，制造商的需求已经发生了变化。
　　80年代，制造商对经销商的要求只有三点：接货、回款、把货发给下游的大批户。随着市场经济的成熟，尤其是国际知名企业的进入，导入了高水平的市场竞争手段，制造商纷纷开始强调终端销售，密集分销也成了大家“追捧”的营销改革方向。从最早的代理制到后来的经销制、助销制再到密集分销、设经销户，乃至最后厂方直接设办事处和销售分公司，制造商的手越伸越长，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断经销的优势越来越弱，厂方的密集经销思路抢走了经销商的财路！
　　其二，流通行业的结构发生了变化。
　　多年来，中国市场的销售主渠道是批发市场、大型商厦和零售店。
　　而批发市场在流通渠道的上游，各大商厦、终端售点在这里拿货，消费者的计划性消费--整箱购买也在这里实现。
　　批发市场商品品种多、价格低，但信誉差，服务差、环境差、产品质量无保障。
　　大商厦有质量保证、环境好、服务水平相对较高，但品种不全、价格高，柜台营业员的怠慢和喋喋不休的热情同样让人恼火。
　　超市就是在消费者这种爱恨交织的情绪中诞生了。既有好的购物环境、服务和质量保证，又有低价格、多品种的特点，而且商品明码标价、开架售货，便于选择。是顺时而生的产物。
　　一个大卖场火起来，方圆几里地的零售店老板叫苦连天：“它的售价比我们进价还便宜，又是开架售货，我的生意全被它抢了”。于是十几平方米的小店也“揭竿而起”、砸门卸窗、买自选货架、延长营业时间--便利店如雨后春笋，自发成长。
　　受商品价格高、品种不全、柜台式销售等劣势所限，98年以来，全国各大城市大商厦的倒闭已不再是新闻，转型成为超市似乎成了大商厦的改革方向。
　　自选式大卖场提供充足的货品和低价优质服务，24小时便利店深入居民区提供生活便利，两者结合一统零售业天下已成不可阻挡之趋势。
　　超市量贩快速成长，成了批发商的另一个竞争对手！
　　·大型超市量贩根本不会理会批发商，他们在制造商面前也霸气十足。
　　·精明的消费者以前是去批发市场整箱购买的方便面、卫生纸等，现在都跑到了超市。
　　·零售店、小超市老板也开始转移进货渠道，大超市、量贩店的价格也很便宜，品种又齐全。
　　·更有麦德在等超级量贩直接打出会员制销售，整箱贩卖，超低价格，规格之大，价格之廉，品种之多，管理之严格，服务水准之高，批发市场毫无竞争优势！
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　　批发市场再不是风景这边独好的龙头老大，把握流通渠道最上端的优势逐渐消失，市场地位岌岌可危。
　　制造商“过河拆桥、背信弃义”、量贩店“来势汹汹、横刀夺爱”！
　　新的市场游戏规则给批发商提出了新的生存课题。
　　前有强敌（制造商的密集分销直营政策），后有追兵（异军突起的超市渠道），我们以后怎么办？
话题三、批发商请反省自己的健康状态！
　　在营销界摸爬滚打了这么多年，看到很多批发商从兴盛到衰落，而另一部分批发户却日渐兴旺的例子，奥妙何在？
　　为什么有些大户已有十几年的经销历史、资金充裕，生意却一天比一天萧条？
　　为什么有些商户入市时间短，资金相对薄弱，却做的有声有色，财源滚滚？
　　差别只有一个：意识！不同的经营理念、经营思想就会产生不同的经营状态，不同经营状态的商户在遇到市场风暴时自然会有不同的命运。
　　目前批发商的经营状态大致分为以下几种：
　　一、按经营理念分类
　　1、当年之勇型
　　我入这一行当经销商已经十几年了，这么多年下来，现在手里有人、有车、有钱，我的网络很大（实际上是在周边各县各市认识几个大户）。前几年生意做的轻松，厂里货来了，打几个电话，周边市场的大户就能开着车上门提货。由于资金大(一次提货量大)手中大客户多(入行早)，曾倍受厂家青睐！这几年厂里把我的下线市场客户都挖走了。让我做超市？不去！他们不现结，压钱太多。送零店？不去！跑半天路卖一箱货，不够工本钱！咳！生意越来越难做，大厂家纷纷跟我拜拜，我只能去找到些实力不够，不能精耕市场要靠大区代理商卖货的厂家合作了，反正钱我有的是，还怕没人找我？
　　2、被动接受型。
　　现在不一样啦！厂家要的不仅是销量，还有铺货率、生动化，还要开发外围市场扩大覆盖面！
　　说实话，我知道做超市、做零店能促进市场成长。
　　但我得算算自己的帐啊！
　　跑零店！做超市？可以！你厂家得给支持啊！说到底产品是你的，不是我的，超市三费你厂家要掏，要我给超市赊销你也得给我赊销才行！零售店我可以送货，但一次要不够五箱我划不来去送--除非你给我配送补助！我出力不怕，但我做生意为的是赚钱--不见兔子不撒鹰，算盘子一拨拉，没利润的买卖坚决不做！
　　不过要想在批发市场上立足，还就得代理厂家的牌子，在这一行想做大必须靠厂家扶持，所以有时候厂家追的紧了我也得铺铺货，送送货做做样子，过的去就行了！没必要那么实在！
　　3、主动进取型
　　现在不一样啦！厂家的手越伸越长，靠以前走批发走大户是不行啦，现在你必须手里有几千家零售店的网络，再跟当地的大超市、大餐饮都有固定业务来往，才有筹码跟厂家讨价还价，这一方面我已经下了不少功夫，专门招人跑不同渠道：有零售业务组、有批发业务组、还有商超餐饮业务组、还有专门跑外县的！识时务者为俊杰，厂家越来越重视终端表现已成定局了，只要下个狠心哪怕赔上一两年，把这些售点网络都抓到手里，再不断维护，以后这个市场老大可就是我了，现在苦点儿，赔点没关系，要紧的是以后有饭吃，想做的更稳更大，就得下点本钱打基础！
　　另外，超市这几年可是越来越厉害，我手里有这么多品牌，这么多产品，在库里放着也是放着，过一段只要经销店的生意上了正轨，我也筹钱开个超市，不过这可不是个简单活，到时得请专业人士当经理！
　　二、按管理状态分
　　1、夫妻店型
　　根本没有库存管理，库房也乱七八糟，过几天一看库存，哎哟！空了一半了，好！去进货！进什么货？进多少？也没个准数儿！反正做了这么多年生意，心里大概有了谱，跟着感觉走！货进回来往库里一扔，然后就卖货！一清理库房，啊呀！康师傅绿茶都断货好几天啦！糟糕！这还有三十箱前年的可口可乐已过期了！哎！下次注意，下次注意！
　　卖的怎么样？就那样儿啦！一天大概卖多少钱我知道，但每天每个品种卖多少？利润率是多少？就不知道！反正钱都是我们两口子管，卖货收钱往抽屉里一扔，月底盘账看是赚是赔就行了！谁有功夫天天算细帐。帐款？有！但不多，我很少给别人赊销，宁可少做生意，我也懒得冒那个险，费那个心思，就这还白扔了好几万呢？　
　　业务员？有两个，一个是我侄子，一个是我外甥，请别人不放心，但这两个家伙也不老实，出去送货净跟人家吵架，还拿我的货换烟抽，唉，头痛！
　　2、事心躬亲型
　　累呀！这么大的生意就忙了我们俩，我老婆是库管，兼会计，兼出纳，我天天坐店，联系业务招呼客户。
　　库管管什么？招呼厂家的车下货，留心库房断货呀！平时从仓库往店头拿货谁去？有时是我们自已去，有时让店里的伙计去，丢货？他敢！！偷也只敢偷一两件，多了我肯定能发现！出库单？入库单？没有，咱不搞那些虚套子。
　　会计管什么？管钱呀，每天卖货记流水帐，晚上点钱存起来，进货时拿钱记大帐。收支两条线？利润报表？唉，哪有那功夫。
　　我干什么？联系业务呀，四邻八乡的客户都认我，给谁多少价我最清楚，别人不行，我老婆更不行，这家伙老跟人吵架，人家不认她。
　　业务员？有！好几个呢！有亲戚也有招来的，我对他们可不错，管吃管住，有底薪，另外卖1千元钱我给提成5元，不拿钱来刺激不行！这帮家伙就见了钱跑的快。
　　帐款，别提了，前几年贪功冒进，放出去几十万的帐，现在只剩一堆欠条了，帐款追讨？哪有那么容易呀！帐款分析？唉！欠条一大堆，具体哪个人欠的长哪几个人欠的短，我也记不住了。反正要一分是一分吧，哎，以后决不办这傻事了。
　　为啥这么累，不雇人干呢？唉，咱这么小个店摆什么谱吗？再说了，钱呀，货呀的，交到外人手里，能放心？
　　3、企业化管理型
　　我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱。
　　我店不算大，可是总有一天要把他做大。
　　我早就开始企业化运作了。
　　我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密、嘿嘿！都是慢慢学的。为这我还专门从××厂家挖了一个人过来。
　　现在我干什么？
　　当老板啊！大事我参与，平时他们就自己运作了，销售有销售经理，出货有库管，当天营业额当天交给出纳，会计有帐，给哪个客户放欠款，财务先找我批，然后按我批的欠款最高额和最长时间给他批赊销出货单……我出去一两个月店里出不了大乱子。
　　我出去干什么？学习呀，拓展其它市场啊！全国走走看还有没有什么新产品，新项目可以做啊！
　　问我感到最主要的是什么？管理！不管你是大公司还是小企业，管理是关健，管理是生存问题也是发展问题，我的心思一半在寻找新的商机，另一半还在加强管理上！
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　　以上几种类型，谁优谁劣显而易见。
　　扪心自问，对号入座看看自己的经营、管理处于哪种状态，再对照一下同行中的领先者，差距不难找到。
　　想知道自己的批发部三年五年以后是逐渐兴旺还是被淘汰吗？审视一下自己现在的经营管理现状，反思一下自己的经营思路在向哪个方向发展--结果其实已经昭然，未来之路决定于今年明年做的事情。
　　营销永远是有因有果的行为，思路不同出路就不同。
　　浑浑噩噩过日子，走一步看一步不行。坐忆当年风流，牢骚满腹，怨天尤人也没用。游戏规则的转变，市场发展的趋势谁也阻挡不了，逃避不了。想有饭吃，想做大，想做好，要害的是你能否真的接受这些观念，改变自己的意识并付诸于行动。
话题四、搞清楚自己是谁？想想自己该往哪里去！
　　首先让我们回顾一下上面的内容：
　　批发商是什么？--从社会分工的角度来讲，批发商就是搬运工，其工作目的在于分流配送而非销售。
　　批发商的职责是什么？--是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。
　　批发商的生存基础是什么？--中国通路特有的售点分散的特点，以及制造商要将产品“搬运”至售点实现实际销售的需求。
　　批发商的生存基础发生了什么变化？--通路特点发生了变化，超市量贩等异军突起，其销量和市场占有率迅速飚升。制造商的需求也发生了变化，纷纷执行密集分销直营政策，取消大户代理制，同时对终端建设的重视程度日渐加强。
　　批发商的经营现状如何？--一部分商户积极响应生存环境变化，走出店堂做行商，构建终端销售网络并提升自身管理素质，内部深挖潜力，外部寻找商机。另一部分被动接受环境对自己的驱动。还有一部分客户仍躺在以往的老黄历里，满腹心酸、两泡泪水、指责市场不公平。
　　身为批发商户，面临生存环境的变化，首要任务是搞清楚自己是谁（自己的经营现状），自己打算往哪里去（市场环境的分析和自己的重新定位）。出路何在、机遇何在，其实市场已经指明。
　　1、终端建设
　　密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。制造商将不再需要批发商做大区代理，而更多的希望寄托在广设经销户、密集分销、强化终端管理、争夺终端市场空间（铺货、陈列）的方向上。批发商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已成历史，而对终端市场的直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网销建设是必经之路。
　　终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对企业未来核心竞争力提升的一种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心--因为这是市场环境发展的要求，无法回避。
　　2、正视周边市场的开发
　　批发商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。厂方是在奉行深度分销政策，但能够全面精耕市场，在所有二三级城市、农村市场都执行深度分销，广开经销户，甚至设直营办事处、分公司的企业毕竟不多，大多数厂家还是需要经销商来覆盖农村市场。所不同的是厂家现在要求的已经不仅是销量，更多的是终端表现！所以，对周边市场的开拓，要做到：
　　1)寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商，帮自己管理市场；
　　2)自己的业 务人员对该市场形成固定拜访；
　　3)对该市/县各渠道重点客户熟悉；
　　4)能协助该下线分销商管理市场，掌握终端。
　　真能做到这几点你才算掌握了周边商场。也许因此--你就能更多的保留（或争取到新的）大区代理权。
　　3、超市渠道的竞争力
　　超市将成为重要的零售业态，国外市场和国内的发达城市已经验证了这一规律。能否在超市渠道拥有自己稳定强大的客户网络，良好客情关系和有力的业务部队，对于批发商以后的销售成长会产生深远影响。
　　4、前向发展与后向发展
　　前向发展：走郎酒、金利来等品牌的道路，经销商自己创立品牌（贴牌生产）淡化制造商的功能使其降格为生产加工车间。（注：需注意的是此举有一定的投资风险和实力要求，无充分把握不可轻为。）
　　后向发展：建立自己的终端销售店，（如：乳品经销商设奶站、售奶亭；消费品大批商开超市）是一个不错的想法，但这种做法势必分散你的注意力，而且会带来新的经营管理难度，执行要点是首先要摆正主副关系，其二要在自己的确有余力的情况下实施。
　　市场风浪之中能未雨绸缪，及时调整竞争方向顺应市场潮流的方为赢家，在流通领域内成为积极适应市场变化，不断革新、不断进步的“搬运公司”、“搬运企业”，当为新一代批发商的市场定位！强化终端网络，扩大销售覆盖区域，增强自己在超市渠道的竞争力，考虑可否前/后发展，当为新一代批发商在生存环境巨变之时的战略方向！
　　商场变化多端，身为商人，因循守旧就会坐以待毙。闻风而动，自我剖析，努力改进才是精明之举。
　　批发商面对生存环境的变化，动比不动好，早动比晚动好，主动比被动好！
《经销商完全手册》第二章：经销商如何在厂商交易中立于不败之地目　录
话题一
话题二
话题三
话题四话题一、为什么厂家要执行经销制
　　经销商都希望获得一个知名厂家的独家经销权，而且经销区域越大越好，时间越长越好。
　　深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还执行大区经销制？为什么厂家不一步到位，振臂一呼年薪百万招销售总监，年薪20万招销售主管……招上三五千人全面铺开，广开经销户，乃至设直营办事处、分公司？为什么还要隔着代理商、经销商、批发商……多层环节做市场呢？
　　钱不是问题，发工资的钱对很多企业来讲还是拿的出来的。
　　问题是能否招到这么多销售精英。即使招得到，厂家本身的管理能力能否管得了这么大的销售队伍。
　　因盲目扩张致死的例子太多了。
　　企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。
　　试想一个北方企业，冒然在南方城市成立分公司，他的销售人员对当地人文、地理、文化环境一无所知。当地方言也听不懂，当地批发市场门向哪边开也不知道，怎么会不心存恐惧。
　　开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，这个费用厂家可否承担。
　　那么多知名品牌靠代理制、经销制起步，最终获得成功，榜样的力量对众多厂家也产生了巨大影响。
　　如前文所述，厂家的竞争焦点已转移到终端表现上，可国内市场售点数量之多，分布之稀散，让人质疑：厂家直营是否有赢利的可能？
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　　种种因素制约着厂家。
　　制造商经过一番盘算，凭现在的实力（人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等）直接在新市场执行密集分销、直营的销售方式不划算：风险太大！成本太高！这时企业就想到了经销商。
　　经销同拥有什么资源？
　　经销商在当地市场有较好的经营实力，有人、有车、有门点、有资金。
　　经销商对当地的市场充分熟悉，在当地拥有成熟的客户网络。
　　如果给予经销商独家经销权，他会有比较好的品牌忠诚度。
　　经销商可以让我的产品迅速在市场上铺开，产生销量，而不需要我冒太大风险或花费太多投入。
　　当我实力不足时，当我对这块市场还不够熟悉时，我就选择大户代理独家经销制！
话题二、厂家和经销商到底是什么关系？
　　厂家真正想从经销商身上得到那些东西？
　　每一位批发商、经销商都知道厂家现在的竞争方向是什么！
　　--直营也许只有一部分大企业才能做到，但密集分销是势在必行，靠大户代理销售的厂家是不可能在市场上长久立足的。
　　于是：代理制→经销制→深度分销、广开经销户→直营
　　从厂方业代不定期拜访代理商（洽谈供货结款事宜） →厂方长驻业代（协助经销商开拓市场）→厂方直营销售办事处、分公司成立。
　　制造商的市场直控力量越来越强！经销商的垄断经营地位日渐下降，垄断经销区域日渐缩小。
　　用批发商的话讲“深度分销就是灭大户！就是断我的财路！”仅从结果上看，的确如此！
　　批责厂方背信弃义吗？愤愤不平吗？
　　没什么意义。
　　存在的就是合理的。
　　制造商和批发商本来就是两个独立的经济个体，利益不同，想法自然不同。
　　制造商和厂商关系到底是什么？
　　鱼水关系吗？没那么简单！
　　对制造商而言，经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“产品低成本进入市场创造销量和利润”的效益，在此期间经销商就是厂家的销售经理。
　　经销商是一个独立的经济实体，经销商的想法往往和厂家相悖。
厂家希望经销商经销商希望厂家
先款后货先货后款，赊销铺底
经销独家给我独家经销权但我不会经销独家
以低利润高销量形成更大的市场占有率更高经销利润
绝对配合厂家促销活动往往想侵吞促销利润
全品项推广只销有赚钱把握的产品
…………
  　从这个角度讲，经销商又是制造商的对手，是坐在谈判桌前的甲乙方。
　　厂家在不同的市场阶段，会有不同的市场策略，深度分销是绝大多数厂家的必走之棋，在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素制约，选择了大户代理，而随着当地销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐渐成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石”。
　　总结一下，对厂家而言：
　　·经销商是一块敲门砖：因为他可以让我的产品低成本入市，所以新到一块市场大经销商代理制必不可少。
　　·经销商是销售经理：市场开发培养阶段，经销商和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心协力，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持经销商也无法壮大，这时的厂商之间就是“鱼水关系”，厂方必须对经销商大力支持，使经销商成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。
　　·经销商是对手：经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者。厂家的任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利厂方的方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。
　　·大经销商终究是跳板：出于市场环境所迫、企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场。
　　这就是厂商关系的实质。
　　厂家期望从经销商身上得到的也正是如上内容。
话题三、批发商在厂商交易之中能得到什么？
　　了解了厂商之间的关系实质，再谈这个问题就更客观。
　　首先不要抱希望象以前一样，做大区代理，接大货、走大户安安稳稳日进斗金赚差价。
　　如果你手头正有这个产品，恭喜，但那一定是暂时的。
　　厂家不再需要坐商大户。
　　他们需要经销商走出门去，强化产品终端表现，开拓市场疆域。
　　这就是批发商能从厂家身上得到的第一件东西--网络。
　　网络并不意味着你认识几个外地大客户。
　　仅靠利润差价和酒肉之交维系的客户也不能称之为网络，有奶就是娘，是他们对你的回报。
　　网络形成靠你对网点详细背景资料的充分熟悉，靠你纯熟的销售管理技术，靠你的信誉和服务创造的客户忠诚度。具体表现为以下三点：
　　1、能否对所在区域内可能多的终端售点，形成固定周期性拜访，掌握各终端售点的分布图、地址、电话、重点人物（联系人、仓管、会计……）等基础资料。在与这些售点的长期交易、服务中逐渐掌握他们的进货量、进货周期、信誉情况、付款能力…相关信息。
　　2、建立你的批发部在各售点中的知名度、美誉度：
　　·这家批发部的产品质量有保证，偶尔出现什么问题老板也会负责更换赔偿。
　　·这家批发部的价钱很公道，没有欺生客，宰人现象。
　　·这家批发部的服务很好，打个电话货立即送到，还帮我们上架、陈列、整理库存。
　　·这家批发部守诺言，说每周五来拜访我，不管刮风下雨一定会来，来了就帮我们做陈列、点库存、写订单、送货上门，我们只需要卖货收钱就行了。
　　·这家批发部老板很有眼光，他们推的新产品一般都能卖起来，这几年跟着他赚了不少的钱，偶尔个别产品滞销，他们也能帮忙退货或促销消化，很让人放心。
　　·这家批发部的老板很义气，我们超市每年帮他卖了不少货，可我们店里搞活动，他总是慷概解囊。
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　　3、在自己企业内部操练出一支出色的售点拜访、售后服务及客户管理队伍，通过长期的实践总结和不断学习摸索自己的人员培训、人员管理、销售结算、售点配送等体系化的市场运作方法。
　　未来的市场谁真正拥有了稳定的销售网络，谁就掌握了通路，谁就是赢家。
　　厂家往往是你构建自己销售网络最有力的支持者。
　　制造商也许会淘汰你的经销权，也许会缩小你的经销区域，但在合作过程中，出于自身的利益要求，有实力的厂家会不遗余力帮你建立终端销售网络：厂方业代替你拜访零店拿订单、和你合作开发酒店超市客户并作促销、合作搞批发户进货奖励、厂方业代和你的业务人员一起开拓周边空白市场，乃至提供资金支持（赊销）等等。厂方的种种市场投入，都是在你的协助之下执行，在此期间如果你真是有心人的话，当充分利用厂方的资源去提升自己批发部的知名度、客情、客户资料、销售网络。
　　即使仅从厂商交易的角度看，网络实力也可使你在谈判桌上更主动：
　　·如果在共拓市场网络的过程中，你很主动，把网络牢牢抓到自己手中，厂方即使想有所动作也会心存忌惮。
　　·如果你真的能在自己的市场内积极配合厂方做的有声有色，就更有可能保住自己的经销权（厂家想密集分销无非是想要更好的市场效果）
　　·即使合作一段时间之后，厂方和你分手（也可能是你淘汰了厂家），你借助厂家力量给自己构建的销售网络，可以帮你争取到更多更诱人的经销权，提升自己企业的竞争力。这比你售卖产品得到的利润更实在。
　　·真的有实力、有恒心的话，有一天你的销售网络足够成熟，足以独立完成市场开发管理工作，到时自创品牌让厂家代加工，将厂方降格为生产加工车间也未必不可能。
　　批发商能从制造商身上得到的第二件东西--销售管理经验。
　　不管怎么讲，制造商在规模、销售能力、人力资源、管理能力各方面优于批发商是一个事实。
　　大多数批发商在物流、资金管理、销售队伍建设上是凭直觉做事，由于所付薪资有限，各位员工的专业素质也有待提升。
　　制造商的经验不能照搬，适合他的未必适合你！但可以借鉴。
　　自己有这个能力更好。否则，最好求助于制造商的工作人员。
　　不少厂企现在把“给客户做专业顾问”作为一项客户服务内容提出来，这又是一个机会。
　　请厂家的销售主管给你的员工培训不同渠道的客户开发管理技巧。
　　请厂家的销售经理帮你建立库房管理制度、销售结算制度、销售管理制度。
　　可能未必完全适用，还需自己慢慢摸索、校正。
　　聘请一位知名厂家资深人员加盟你的企业帮你建立一套体系也许见效更快！
　　要紧的是你自己真正吸收这一套管理体系的内容，有朝一日你的企业完全可以抛开外聘人员，独立运作这些体系并对其修正改良。
　　批发商从制造商身上得到的第三件东西--不同产品不同收益。
　　批发商都知道，产品分为两种：
　　知名品牌销量大，利润薄
　　不知名品牌销量相对小，但利润高。
　　知名品牌带给批发商的是什么？
　　1、资信度：你代理了可口可乐和宝洁的产品，你就会发现其他同类品牌厂家纷纷上门找你谈合作事宜。
　　2、客源：对于旺销品牌，如可口可乐几乎家家批发点、零售店都在卖，做这些产品的总经销你会发现自己的客户网络在不断增大，而这个网络中的你可以销售的产品却不只是可口可乐。
　　3、强大的市场支持，安全感：知名品牌不会给你大额赊销，更不会长期让你做大区代理，但他有强大的市场推广力量和良好的信誉。经销这种产品你不但可以从中学习更多的市场经验，而且风险不大，不会出现积压几百箱货过期的结果。
　　客源、资信度、风险小、知名品牌带给经销商的都是间接利益。
　　有了这种想法才不会为利润低所困扰，更好的利用知名品牌给你带来的价值！
　　不知名品牌带给你的是什么？
　　1、利润：
　　这种产品一般都有较高的单位利润，只是在市场上影响较小，流速较慢。
　　首先在接手这个产品之前应该了解他的产品特性、品牌个性、价格、包装等要素。并和同类产品做到对比，看是否有机会在当地市场立足。（行销是在地行为！一个产品在甲地滞销、乙地旺销是常事）。根据自己的市场分析(必要时可请专业人员协助讨论)找出它可能在本地市场成功的理由、细构上市方案，真能做起来，利润自然可观。
　　2、支持
　　实力越小的厂家越要仰仗经销商的力量来开发市场，知名企业对经销商的支持多为广告投入、售点助陈物投放，陈列买位费等市场推广费用。而不知名厂家对经销商的支持会更多的是二批订货会、进货奖励、高额折扣、赊销、铺底等。
　　对经销商而言，与小企业合作弊在于产品知名度不高，推广难度较大，但一旦产品选择合适，推广得当往往可获得可观的短期利益，而在产品推广过程中，厂方的大力支持对经销商自身在财力、物力的上短缺大有裨益，同时这种可以短期见效的生意也是经销商带动下线二批一起赚钱“回报客户”的好机会。
　　精明的商人做事总是行为为目的服务。
　　他们很清楚自己想要什么，因此需要做什么。
　　如果想再混一两年就收手、退休或转行。
　　那么大可不必管以上所讲的内容，着手于眼前利润，挣一分是一分。
　　否则，请注意：
　　·利用厂家的支持全力构建自己真正有含金量的“销售网络”；
　　·走出夫妻店的小圈子，学习制造商物流、资金流及人员管 理、销售经验等，并运用于自身经营中，与将批发店企业化运作；
　　·针对不同性质的产品，以不同的经营方向和赢利模式操作。
　　·这才是在厂商交易之中批发商正真可以得到的有价值的东西。
话题四：如何选择一个好厂家？如何回避厂商交易之中因厂家原因造成的经销商经营风险？
　　一、制造商可能给经销商带来的经营风险。
　　经销商的生意绝大部分厂家直接供货，因此，经销商的经营风险一部分来自于自身销售质量、帐款控制、成本控制等。另一方面，厂家直接会给经销商带来经营风险。如：
　　1、爆仓：厂家销售人员为完成业绩、冲销量常会给经销商压货(有时伴有进货奖励)，经销商一时疏忽，或碍于情面、或贪图奖品，对自己的进货量把握不准，最后产品滞销于仓库内即期破损造成损失。
　　2、断货：厂家本身产销协调不准确、货品供应安排不合理，经销商在淡季费心费力付出成本打市场，到了旺季却断货，白白损失利润并伤害自己的客户关系。尤其新品打市场，刚刚做起来又断货就可能使前面的所有投入毁于一旦，以后也很难再恢复。
　　3、质量问题：产品质量没有事前承诺的那么好，或者中途产品质量下滑，造成滞销而厂方又不能退货补偿前期销售费用。
　　4、厂方降价但对经销商库存产品没有补差。
　　5、厂商不能及时兑现原承诺的返利、奖金以及作促销时经销商垫付的钱、货等。
　　6、厂方要经销商大规模铺货结果货款结不回来。
　　7、厂方市场管理不力造成其他经销商冲货乱价。
　　8、假货充斥市场；
　　9、厂商更换经销商或缩小经销区域等。
　　……
　　二、如何选择一个好厂家？
　　对经销商而言，厂家是上游供应商，是市场开发的伙伴和强有力的支持者，厂方行为直接影响着经销商的利益。
　　与其在以后日子里，因为厂方的种种不负责行为扯皮，不如从一开始就注意选择一个好的合作伙伴。
　　好的厂家标准是什么？
　　1.实力认证（如下表）
　　越是不知名的企业，实力认证越重要，否则现厂家中途“关、停、转”现象，经销商不但前期投入化为泡影，仓库存货、应得返利等一大堆问题也无从追讨，损失巨大！
具体需了解问题注释
员工人数可直接向厂方代表询问，可向同行其他商户，同行业其他企业业务人员询问
目前销售状况·包括年销量、目前旺销区域、滞销区域、未启动区域；
·可向厂方代表直接询问，可向异地的经销商同行询间以及向同行其他企业业务人员询问；
注：最好能和该企业销售人员深入讨论，你们的销售区域分布如何？哪些区域旺销？哪些区域带销？为什么？你们准备在我这块市场投入多少专职人员？你们已在哪些城市建立了分公司、营业所直营销售？
对销售区域的深入了解可以搞清楚厂方的实力，也可以弄明白厂方目前的直营投入有多大，你的独家经销权大约多长时间会有如此变化。
产能利用率该企业平均产量占该企业产能最大值的百分比是谓产能利用率。
可向同行其他企业业务人员询问
可问该企业业务人员：“你们企业的生产设备如何？”(不要直接问产能利用率)，然后通过所掌握的该企业销售额和他们提供的生产容量推算。也可要求参观工厂，暗中观察。
注：对这个问题的了解，有一定的难度，所以不必强求，但如果你们听到该企业的平均产能利用率不足20%就说明他目前经营状况很差，销售状况不良，生产设备折旧包袱很重，财务状况不佳！
固定资产可直接向企业业务人员询问
可看其宣传手册
可现场考察
产品线可直接向该厂业务人员询问，并看样品
可向外地的经销商同行询问
注：企业产品线是否丰富？是否会有旺季旺销，淡季就跳水的缺撼？成熟企业必然会有科学的产品组合，不同季节有不同的产品可以销售，不同的品牌须不同包装，满足消费者的不同需求。
员工素质企业业务人员的着装谈吐
对你提出有关企业信息的问题是否了解？
对当地市场是否有自己成熟的看法和初步的上市计划？
收入是否偏低？
        2、信誉考察：商业伙伴的选择如同结婚找对象，视婚姻为儿戏的美女会让丈夫带上一顶顶绿帽，劣迹斑斑的美男也很可能是个负心郎，要紧的是他是否有诚意，是否有信誉，是否可靠。
具体待了解问题注　　 释
退换货承诺是否及时兑现、返利、奖励是否准时；有否出现过产品质量问题，是否积极负责；退换货承诺不能兑现直接给经销商造成损失；返利奖励拖延太久说明该企业内部业务统计、销售结算管理混乱，对这样的企业最好不要垫付资金去做促销；产品质量不过关本身说明企业实力不济，如再不积极负责予以处理，更说明企业经营作风不正。
了解方法：
● 向同行经销商批发商询问(事先了解该企业现有经销商名单)
●向同行业其他企业业务人员询问
● 注意每年各厂召开的经销商大会上广交朋友留下联系方法以备用
人员更换是否频繁某知名果汁企业曾创下半年换三个营销副总的记录，销售人员(尤其是中高层)更换过于频繁说明企业经营极不稳定，很多问题也会因此变成无头悬案。
了解方法：
● 直接向企业业务人员询问
● 向同行批发商和同行其他企业业务人员询问
厂方首次进货量建议是否合理厂家真心想扎扎实实做市场，就应该替经销商负责，首次进货量要求应当切合实际，并有相应的分销推广计划，那种拼命鼓励客户第一次就大量进货的厂家说不定就是一锤子买卖。
了解方法：
● 直接向企业业务人员询问
● 向同行批发商和同行其他企业业务人员询问
合作诚意厂方有否主动提出你的经销权区域和时限？如果厂方讲：“先不谈经销权，先做。若经销商能胜任，再签垄断经销协议”。那么“能胜任”的标准可否能以其销量、铺货率等指标来量化确定下来，并依此签约？
了解方法：
● 直接向企业业务人员询问
● 向同行批发商和同行业在其他企业业务人员询问
是否注重契约文化诸如厂家断货赔偿、货款结算方式、质量保证、返利结算期、厂家对乱价冲货等行为的追查、取证、制裁方法等等问题非常容易引起厂商纠纷，一个有诚意、有信誉的厂家会非常注意契约文化
丑话在前，双方合作才会轻松。如果厂家对于选择新经销商开发新市场草率了事、什么要求都允诺，但是不愿拿出一个完整的合作协议来，说明厂家根本没诚意或者根本就没有经营能力，更谈不上信誉　　3、市场能力：
具体了解问题注　　　释
市场表现了解其他区域该企业产品的市场表现：产品铺货率、生动化、价格体系、厂方投入业务人员、车辆、广告费、买位费、销量、了解方法：利用进货、做业务等出差机会实地考察
广告投入计划厂方对本地市场的广告投入计划和其他已开发市场的投入实绩；什么时间、什么地点，在什么条件下以什么方式投入广告了解方法：要求厂方提供书面广告计划向其他经销商了解
营销人员素质厂方营销人员有无受过系统专业培训营销人员对本厂的产品特性品牌特征等要素是否清楚营销人员在和经销商谈合作之前，有否对本地市场及竞品充分了解并能提出自己的看法。
营销人员对本地市场的开发有无具体计划
包括：
● 以哪一品项为首选主打产品，为什么？
● 采取怎样的调拨价、批发价、超市价、零售价，为什么？
●什么时间针对那一通路用那种形式铺货？如何看待赊销铺货？是否不顾经销商利益怂勇客户大规模赊销铺货给自己冲业绩？
● 铺货的宣传方式？
●铺货政策？
● 铺货行为如何管理(促销品、赠品管理、铺货人员)？
● 铺货时厂家会派多少人、多少车、出多少赠品支援？
● 要求经销商出多少人力运力？
……
对经销商而言厂家派驻的主管、销售人员是直接合作者，这位工作人员的专业素质、敬业精神、以及职业道德、直接关系到以后的合作有效性。好的厂家、差的营销人员不能合作，差的厂家、好的营销人员则可以考虑合作。　　批发商不代理品牌，不做经销商很难发展状大，绝大数多成功的经销商得益于厂家支持，也有一部分经销商命丧厂家手中。厂商交易很有可能直接改变批发商的命运，合作之初全面考虑厂家的信誉、实力、市场能力对以后的生意可起事半功倍之效。
　　不要担心制造会嫌你“太多事”而另觅其他目标（除非业务人员迫于销量任务，要马上开客户），厂家最欢迎有头脑、有市场知识、做事严谨负责的客户。挑剔的才是真买主，厂家也懂这个道理。
　　三、选择一个能赚钱的产品
　　1、尽量不要选过分生僻，过分前卫的产品类型（如：VCD还没流行起来却卖DVD，蹲便还未普及却卖整体浴室）。这类产品从概念上，还未被消费者所接受，引导消费需要一个过程。营销是要眼光超前，但行动不能太超前。否则在教育消费者的过程的资金不能支持，就可能会从先驱变成了先烈。着眼于市场、着力于网络培养和管理素质提升，一旦发现某一品类开始有旺销的苗头，马上动手，凭自己的实力战胜那位“先驱者”抢先一步的侥幸。
　　2、小心高位套牢。
　　有些企业推出新品，产品定位碰巧适合适合市场，加上广告狂轰乱炸，销量也突飞猛进。厂家在这种“繁荣景象”中昏了头，觉得“运气来了，挡也挡不住”，于是市场维护、销售管理、客户服务全抛在脑后。
　　经销商的做法往往是“那壶水开提那壶”，为了拿到货源也只能忍受制造商的种种势利行为，争气不争财嘛。不过一旦“墙倒”也难逃“众人推”的结局。
　　真的假不了，假的真不了。回顾一下中国营销界的历史，暴起的产品一定暴跌，寿命很难超过两年。因为这个产品是靠机遇和炒作起家的，在产品力、品牌力、销售能力上都无深积厚累。
　　比如葡萄酒自推广“红酒+汽水”的中国特色饮酒潮流以来，加上媒介的煽风点火，一夜之间成为市场热点。不仅国内数以千计的厂家一轰而上，海外的大量泊来品也凑这个热闹。而半年之后各个厂家仓库中的大量积压品就给这些发烫的头脑来了一贴清醒剂。
　　经销商选择产品，尤其是对这种暴起暴跌的产品一定要小心，市场炒作是经营高手的杰作，而被市场炒作就是商人的悲哀。
　　3、分析产品的品质
　　决定经销一个产品之前一定要将该产品与其在当地市场的主竞品作一个详细的比较，口味谁好，功用如何。
　　4、产品的包装
　　尤其是对于科技含量不高、产品严重同质化的消费品，如何改良你的包装，使自己能从超市货架上千百种产品中“跳出来”，当为产品生命力的一大构成要件。市场营销学中有人把包装(package)称为与营销4P组合平行的第5P，对于同质性强的产品，实用、美观、个性的包装经常成为创造差异化优势，分割市场的利器。
　　5、产品的价格
　　产品的价格是否合理应来源于市场，而非厂家一面之辞，市场上同档次竞品普遍零售价是多少？我们以什么价格切入更有竞争力？针对这个产品要预留多少促销费用？零售店利润、批发商利润设定为多少才能调动他们的积极性(参考产品价格)？一层层倒推回来，才有厂价应该是多少？ 　　6、考证厂家的促销计划与产品是否匹配
　　新产品的推广很大程度上依赖厂家支持，厂家的推广计划能否发挥产品的优势弥补产品的弱项也是产品生命力的要点。
　　1)有明显产品优势的(特别好吃，特别好用，造型非常独特而又美观实用等)上市计划应以消费者促销(赠送、试用、购物奖励)为主，尽快扩大初次使用者层面以求用独特的产品优势立足。
　　2)无明显产品优势的，要考证其品牌形象，广告诉求于主竞品相比有无明显区别。
　　如：××可乐：新生代选择(可口可乐在宣言他是一百多年的正宗可乐)
　　××地板：福建人的地板最了解福建的气候(竞品都在喊取材精良，手工精细)
　　××矿泉水：27层过滤(竞品在喊清凉解渴充满活力)
　　品牌形象广告诉求点能形成差异化优势，同时又能投入较多的广告费用宣传这一优势，也可弥补产品无特色的弱点。
　　四、回避厂商交易风险
　　1、选择一个好厂家，选择一个好产品(如前所述)；
　　2、注重契约文化。在与厂方鉴定的经销协议中必须明确以下内容：
　　1)经销权之区域、时限，供应产品的清单、价格、货款支付方式；
　　2)退换货条款(即期品退换、新品推广不成功，造成滞销后的退换等)；
　　3)破损补偿；
　　4)厂方断货对经销商的补偿；
　　5)销售奖励(特别注明兑现时间和延期赔偿)；
　　6)出现产品质量问题，厂方需要如何取证！多长时间内处理，延期赔偿；
　　7)厂方调价对经销商库存产品如何弥补；
　　8)厂方市场控制不力造成其他经销商砸价冲货。需提供哪些证据给厂方确认，如何弥补损失，多长时间结清、延期赔偿条款；
　　9)市场上出现假货，厂方如何处理；
　　10)以上承诺厂方如何保证(如协议书、赊销铺底等)；
　　3、注意库存量
　　1)给自己设定一个安全库存数，注意保持。
　　2)库存量不能太大，爆仓意味着资金、库房的占用，意味着一旦调价或市场滑坡你的损失更多。
　　3)库存量不能太小，断货就会损失销量和利润，失去的销售机会永不再来，厂方想换经销商往往也是等他空仓之后才动手。
　　4)安全库存数的设定应综合考虑你的进货周期和你的正常流速两个因素。如：进货周期15天，正常流速500箱/15天。安全库存=500箱×1.5倍=750箱。注意库存统计，关心产品流速变化才能得出正确的安全库存数。
　　4、注意货款管理
　　1)厂方人员出于自身利益往往要求客户大规模铺货，而置客户的货款安全于不顾，批发商自己要心中有数，那几个店可以赊销，那几个店只能现结。
　　2)如厂方一定要求赊销铺货，可与厂方签订货款回收协议：厂方业务人员出面铺的货，货款安全由他负责。
　　5、尽量少垫资：除非你对厂方的信誉完全了解，否则最好少垫钱作市场推广和做促销(除非你认为那是自己为打市场做的投入，厂方不给补也没关系)，做生意把自己钱捏到别人手里就是被动。
　　6、和厂方业务人员，销售经理搞好关系：
　　·在与业务人员合作的过程中，原则要坚持，但尽量要搞好个人关系，避免因私人恩怨造成损失。
　　·要保持于厂方销售经理的联系，不得已可以求助。(如：即期品市场问题一大堆，但厂方业务人员不露面，返利迟迟不发，厂方调价未通知客户等)。
　　7、注意“落字为据”
　　·业务员要求经销商给新开客户赊销供货时（常见的是餐 饮通路）；
　　·业务员要求经销商垫付礼品做促销时；
　　·厂车拉走经销商的破损品允诺下次补偿时，注意落字为据；
　　……
　　8、注意观察厂方动向
　　·市场上经常出现不利于厂方的流言；
　　·业务人员一直是每周来一次，突然三周没见人；
　　·张经理一直对工作认真负责，对客户意见积极处理，近期突然变得心不在焉；……
　　任何问题的出现都会事先有征兆，厂方的人员异动、经营恶化都会带来客户服务效果的折扣，及早发现才能防患于未然。
　　厂商交易，以诚为本。经销商在积极合作的前提下，别忘了自己是一个商人，在关键问题上慎重处理，明确责任，以防后患。不但可以保护自己的利益，而且可以激励促进厂方的工作质量，协助厂方杜绝个别工作人员不负责任的行为。
　　“亲兄弟，明算帐”，“丑话在前”是几千年的商业智慧。谨慎、严密的商业操作并不伤害客情，相反更能避免纠纷发生，出现反目成仇的局面。 《经销商完全手册》第三章：经销商如何在自己的大本营做好终端市场
话题一：终端销售的意义
　　一、终端销售要投入很大的人力物力，值得吗？
　　终端市场，就是销售渠道的最末端，是消费者和产品直接会合的主战场，是商品、顾客、金钱三项要素的联结点，是厂家销售的最终目的地，是“卖的终结”的场所。终端市场担负着承上启下的角色。所谓承上--就是上联厂家、批发商；所谓启下--就是下联消费者。现代企业销售的一个基本法则就是：谁掌握了销售终端，谁就是市场赢家。
　　对制造商、经销商而言，跳过中间环节，直接面对消费者购买行为的发生地--零店、超市、餐饮等一线售点进行产品销售就是终端销售的主要模式。
　　制造商面对全国市场，似乎更有理由执行大区代理制，但他们却纷纷在密集分销和建立终端直销队伍上下功夫。
　　经销商也不再坐在店里等生意，开始走出去挨门挨户撒货，做零店拜访，他们也许讲不出终端营销的理论来，但却已经在做。
　　终端售点成千上万，分布稀散，单位购买量小，投入大，费人、费时、费力，为什么大家还趋之若骛？
　　--终端是实现实际销量的地方。
　　销量从哪里来？整车贩卖给大批发户，成本又低，销量又大，这不是销售，仅仅是库存转移，因为产品没有到消费者手中，对于批发商而言，他们的消费对象是零售店，在产品销售过程中，他们仅仅是一个“二传手。”
　　实际销量来自于消费者在终端售点的购买。
　　经销商拥有区域市场、独家经销权，与一般批发商的不同之处在于他不仅仅是一个中间商，更是一个市场开拓者管理者。和厂商一样，经销商希望提高这块市场上该产品的实际销量。
　　实际销量如何提升？
　　先假设一个问题：如何将1000箱货从甲地运到50米外的乙地，而且越快越好？答案是：
　　·增加人手，找1000个人，一人搬一箱最快；
　　·增加搬运量，一个人多搬几箱（在不影响速度的前提下）；
　　·提高搬频率（单位时间里多跑几个来回）；
　　市场运作与同此理。
　　增加销售产品的售点，提高铺货率（相当于增加人手）
　　加强产品的生动化表现，使每个售点的产品流速增快，吞吐量加大（相当于提高每个人的搬运量）。
　　良好的客户管理提高每个客户的进货频次（相当于提高每个人的搬运频率），实际销量的增长正是由此产生。
　　过去厂家浮在通路顶端，隔着经销商，隔着一、二、三级批发商向消费叫卖，经销商也大多坐在店里靠几个下线大批户走量，那时候的生意很好做，竞争也不激烈，但过多的中间环节会造成流通成本上升、价格混乱、市场反控于他人手中，信息迟钝、经营被动等一系列问题。
　　市场逐渐成熟，尤其是外企进入中国导入了高水平的竞争手段，仅仅掌握上游通路已经明显不能满足竞争要求，市场逼着制造商和经销商把注意力放到终端售点--实际销量产生的地方！
　　只有掌握终端销售网络才真正掌握了市场。在未来市场激烈角逐中立于不败之地。
　　没有什么值不值。大势所趋，适者生存，你不做，别人在做，你就是会被淘汰。
　二、终端销售的意义
　　终端销售意义何在，实现销量吗？绝不是。十个零店业代一个月的销量赶不上一个大批发户一张订单，中国的市场特点（面积广，售点分散）决定了谁也不可能完全跨过中间环节靠终端直销做销量。
　　--终端销量是有效的促销手段。
　　产品短缺经济时代已成为历史，没有竞品的产品也不复存在，消费者不再会为买某个产品东奔西跑地寻找，买不到甲就买乙，超市货架上琳琅满目，选择多的是--购买是否方便成了影响购买行为的主要因素之一。
　　产品只有占据终端市场，在销售点上与顾客见面，从而才能方便被顾客购买。消费者是在零售店内而不是在厂家或经销商的仓库里购买产品的。因此，企业必须使产品摆到零售店的柜台上，让消费者看得到、买得到。宝洁公司的销售代表培训手册中说：“世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则，简直销不出去。”　
　　另外大多数购买形为都是无计划的（尤其是消费品），比如很少有人会在家想好我今天上街到某地时要买一瓶饮料。大多数人都是因为看到产品实物陈列引发消费欲，临时决定购买。
　　消费者的购买行动要受到销售现场的影响　
　　终端店的卖场魅力、气氛、陈列效果与店头广告物等，会左右消费者的购买意识-一个进入商店前相当理智的消费者，会在进入店后产生某种程度的冲动性购买行为。
　　终端销售迎合消费者心理特点，直面一线售点，提高产品的终端铺货率和生动化陈列效果，从而增加消费者的购买方便程度，使消费者在生活中受到更深刻的“视觉刺激”，也就增加了更多的销售机会。
　　--终端销售是强有力的竞争手段。
　　面对着越来越多的同质性产品，消费者感到无所适从，品牌忠诚度越来越低。在终端市场上投入更多的心血运作，使自己的商品能在商店里脱颖而出，通过展示、陈列、POP等方式，让自己的产品从货架中 “跳出来”，以新颖、独特的形象吸引顾客的注意、剌激顾客的需求欲望。
　　终端市场是整个销售通路的出水口，如果出水口堵塞，销售通路就会得上“肠梗阻”-产品滞留在通路中不能顺畅销售。做好终端市场促销，使产品通过终端能够很快地销售出去，可以做到货畅其流。
假如你有一支强有力的直销队伍。
　　新品上市你可以很快使产品铺市率提升，创造行情价，创造流行趋势。
　　竞品的流速、价格、促销等等，稍有风吹草动你的直销人员就会及时反馈。
　　加强终端控制，尽量扩大自己的排面，你可以提高销售机会，竞品却因为被你挤出了货架，所以被挤出了市场。
　　通过零店进货奖励等活动可以挤占末端通路的资金，把竞品堵在零店门外……。
　　对经销商而言，终端销售的意义不在于创造销量，而在于增加你的经营主动性、竞争实力和谈判筹码：
　　·铺货量和生动化的提升可以引导消费，提升品牌形象，提高产品流速，批发商的货才下得更快。
　　·市场信息更灵敏，占有终端售点更多的货架和资金，你才能有效的遏制竞争。
　　·和制造商的谈判筹码更多，从而可以争取更好的生存空间（垄断经销权）；
　　·增加竞争优势在批发商之间的市场角逐中独占鳌头。
话题二：终端掌控的业务运作方式
　　一、车销：
　　形式：车销其实就是撒货，业务人员带车载货拜访客户，现场售货收款并完成广宣品张贴，产品陈列，客诉处理等一系列工作。
　　车销的优点：
　　·销售成交率高：零店店主看到产品实物，又可以当场卸货、结款、完成交易，进货意愿往往比较高。
　　·易管理：订货、送货、建立销售资料、生动化、陈列、客诉处理等一系列工作均由指定跟车业代（往往就是司机本人）完成，责任清晰，客户非常清楚谁负责和他交易，有什么问题往往可以当场解决（如退换货等），这样就大大减少了员工扯皮、互相推诿责任的可能性。
　　车销的缺点：
　　·装载量预测不准：销量受天气、业务人员技能、产品、价格、客户数、客户大小等多种因素影响，很难准确预测今天能卖多少货，而装载量太小（中途要回公司装货）或太大（退库较多）都会造成人力、物力、时间上的浪费。
　　·车辆利用率低、进度慢：带车铺货，尤其是在售点密集的街道会因车辆启动、车辆故障、交通规则等多种因素影响进度，而有时候“白跑”很长时间没有交易，造成运力浪费。
　　适用范围：综合考虑以上特点，车销的方式更适用于突击铺货、投入大，但铺货率提升迅速，日常拜访如长期采用此形成就要考虑成本是否太高。
　　二、电话拜访
　　形式：事前建立客户资料，专人以电话访问形式“拜访客户”拿订单，交司机送货。
　　电话拜访的优点：
　　·成本低、进度快，一天可拜访的客户数多；
　　·卡车利用率高，根据订单装载不会出现多货少货现象。
　　电话拜访的缺点：
　　·不利于沟通
　　·市场信息采集不方便
　　·处理客诉不方便
　　·往往会出现订单作废（地址记录不详找不到该店或货 送到但“老板不在”）
　　·推销不直观（店主没看到产品），成交率小
　　适用范围：对于边远线路的较大售点 可采用此方法。
　　三、预售
　　形式：
　　·定人：一个业务代表固定负责一块区域
　　·定路线：将这块区域划分成6条线路
　　·定时间：业务代表每周每天拜访固定的线路，拿取订单，一周一轮回，周期性重复拜访。
　　·定方式：统一服装、统一的客户拜访工作流程。
　　·业务代表拜访线路结束、整理订单、画出送货线路图交给司机送货
　　预售的优点：
　　·卡车利用率高，按订单装载不会出现多货少货
　　·速度比车销形式快；
　　·工作细致，业务代表单兵作战，客户拜访只需完成拿订单、生动化、客诉处理几件事，工作更细致。
　　·为客户提供高信誉度、专业化的服务：定人、定时、定路线、定方式。
　　预售制的缺点：
　　·店主没有看到产品实物（但可以和业务人员当面沟通），成交率低（高于电话拜访形式）。
　　·人力投入大，既有司机又有业务人员
　　·难管理，订单由业务代表拿，但交易是司机执行，这就给业务代表报假单以及业务代表与司机之间互相推诿责任创造了环境。
　　适用范围：
　　·预售制可以为客户提供高信誉度、专业化的服务，而且进度较快。
　　·车辆利用率又高（一台运货车可以服务多条线路），所以适用于日常的售点拜访维护，需注意的是加强人员管理。
话题三：预售制体系的建立--员工培训，个体素质的提升
　　建立任何体系，首先要解决的问题就是体系内个体素质的提升。预售业务代表面对的售点数最多，工作也最琐碎，建立统一的工作标准可大大提高其工作效率和专业性，减少出错率。
　　一、正确的心态
　　1、预售业务代表的工作目标。
　　要教育预售业务代表，他们的工作目标不仅是销量，更重要的是提升铺货率、生动化效果，及时反馈信息和尽可能占有更多的终端售点排面及资金，遏制竞争。
　　2、预售业务代表的职责：
　　·销量&利润
　　·铺货率：铺货率不是越高越好，而是越对越好。不同的产品适合在不同的渠道销售，预售业代要做的就是将产品推入合适的渠道售点中去。
　　·生动化：让产品更生动地展示在消费者面前就是生动化。　
　　生动化可以刺激消费者的冲动性购买，增加“额外”的销售机会、树立品牌形象、带动整体市场产品流速。
　　·终端售点的库存管理：
预售业务代的职责不是尽可能的给终端售点压货冲销量，而是科学的管理终端售点的库存，向店主提出合理的进货量建议，做到既能增加自己的销量，又不至于出现即期品。
　　·信息反馈：客户资料（包括地址、电话等基础资料以及产品销售记录）、本品和竞品的市场信息（促销价格使用状况等）
　　·专业客情：通过自己专业的服务增加对客户的影响力；
　　3、良好的心理素质：
　　破冰：预售业务代表负责的客户数量多，如何突破“怕和陌生人打交道”的心理障碍，是预售业务代表心理成熟的第一步。
　　篮球定律：推销是在概率中实现，促使推销员尽快成长最好的方法就是尽量多的接触新客户，成熟的推销员不会因为客户的拒绝而气馁--被拒绝99次之后仍然可以面带微笑充满自信的踏入第100家客户的大门。如同篮球，拍的越狠，跳的越高。
　　只有你一个：在每一个客户的推销过程中都应该尽力按公司规定动作流程执行到位，不要因为客户的冷遇拒绝而气馁，产生“这家不要，还有下一家”的想法。
　　诚信合作：产品被消费者使用才是真的销售。推销产品给终端售点，是让他去销售不是让他摆在库房中，要关心客户的利益，推荐给客户合适的品项（适合他的商店售卖），提出合理的进货建议（不断货又不致于积压），增加客户的利润，这样才能建立长久的合作关系。
　　4、预售业务代表应掌握的技能：
　　·熟悉公司产品的属性、特点
　　·预售业务代表直接向终端点推销，对自己的产品品质、加工工艺、包装材料、品牌特性、使用价值等必须充分熟悉，以便及时回答客户的疑问。
　　·熟悉不同产品的目标铺货渠道
　　不同的产品有不同的利益点，有的强调高品质、高档次，有的强调经济实惠，有的突出携带方便。不同的利益点吸引不同的消费群，因此就适合在不同的渠道售卖。熟悉自己的产品利益点和目标铺货渠道，才能给客户推荐合适的产品，减少即期、浪费、促进销售。
　　·熟悉本品及竞品的价格：包括本品和竞品的单包价格、整箱价格、促销折算净价等，客户问及时要一口报出！
　　·生动化技能（话题四专题详述）：怎样按公司标准陈列产品，布置广宣品，“使产品更生动地展示在消费者面前”，同时尽可能多的占有终端售点货架空间。
　　·客户库存管理技能（话题五专题详述）：怎样科学的管理客户库存、避免即期品的出现，保证提供给消费者最新鲜的产品，同时又尽可能的占用终端售点库存和资金。
　　·客户的异议回答（话题六专题详述）：客户经常会提出疑问，业务代表也需要经常向客户灌输一些经营理念（如全品项销售，做好生动化等），尤其对重点问题要做到提前准备，回答话术熟捻于心。
　　·规范地完成客户拜访（话题七专题详述）：每天拜访几十家售点，每周要拜访几百家店，如果能在每家店都按统一的工作流程去执行，其一可以提高工作效率；其二可以竖立专业形象；其三可以避免疏漏，减少出错率。
　　·填报表单（第六章专题三详述）：对工作业绩、客户基础资料、售卖信息、竞品信息等等及时提报。
话题四：专业销售技巧--生动化
　　何谓生动化？
　　让产品更生动的展示于消费者面前。
　　为什么要做生动化？
　　消费者的购买行为多为无计划消费--看到产品实物陈列等临时决定购买，生动化可以提高产品的展示效果， 激发消费者的购买意愿。
　　为什么要建立生动化标准？
　　建立生动化标准，消费者在成千上万家售点看到同一种顺序同一种风格的陈列效果，视觉刺激效果更强，更容易形成记忆。
　　生动化标准制订可以参照制造商的经验，国际领先企业运用先进的调研测试方法，总结了更能吸引消费者注意力的陈列和店头宣传的方式。
　　一、生动化的意义
　　·视觉刺激很大程度上决定购买行为，消费者看不到产品就不选你，不摆上货架的产品很难卖出去。
　　·失去的销售机会永不再来，一旦这次错过消费者的购买，那么就永远失去了这一份销量--下次他不可能买双份，把这次的销量损失补回来。
　　·企业和终端售点都会因此失去销量和利润。
　　·生动化使产品展示更有吸引力。从而在最近的距离和消费者沟通，竖立品牌形象，让消费者“感觉”到产品的品质和档次。
　　·业务人员的天职是把产品推到每一家售点的货架上，并做好生动化。如果这两点你已经做好，销量小就不是你的错。反之，销量再大，也说明你没有尽挖销售潜力！
　　二、商品陈列应注意六大要点：
　　1、充分利用既有的陈列空间，以发挥它的最大效用和魅力，切忌让它有中空或货源不足的现象，以免竞争者乘虚而入。时至今日，货架位置的争夺已进入白热化状态，寸土必争，如果自己的阵地没有悉心照顾，巩固好防线，稍不留意，就会被竞争对手挤进。
　　2、陈列商品的所有规格，以便消费者视自己的需要选购，否则消费者可能因为找不到适用的规格而购买竞争品牌的产品。但如果货架陈列面有限，则推销员应陈列回转速度快的商品。
　　3、系列商品集中陈列，其目的是在增加系列商品的陈列效果，使系列商品能一目了然地呈现在消费者面前，让他们看到并了解公司的所有产品，进而吸引消费者的注意力，剌激他们冲动性购买。此外系列产品中的强势产品也可以通过集中陈列的效果，带动系列产品中比较弱势的产品，以便培养明日之星。因为，系列产品集中陈列能够造成一股气势，有助于整体销售的带动。
　　4、争取人潮较多的陈列位置。在卖场里，推销员一定要掌握顾客的移动路线，并将产品尽量摆放到消费者经常走动的地方，如端架、靠近入口的转角处等。一般而言，看到产品的人越多，产品被购买的机率就越大。若放在冷僻的角落里，产品不易被消费者看到，销路也就不会好到哪个地方。推销员一定要争取最好的陈列空间。
　　5、把产品放到顾客举手可得的货架位置上。要吸引人们前来购买产品，推销员必须按照消费者的身高，摆在他们视线平行、唾手可得的地方，以方便他们选购，太高或太低的陈列位置，都会造成购买障碍。
　　6、经常保持商品价值。在陈列的过程中，除了要保持产品本身的清洁外，还必须随时更换商店中损坏品、瑕疵品和到期品。如有滞销品，应想办法处理，不能任其蒙尘，有损品牌形象。至于将产品的正面朝向顾客、排列整齐、避免缺货、随时保持货架干净，也是维持产品价值的基本方法。总之，就是要让商品要最好的面貌面对消费者（整齐、清洁、新鲜），以维持产品的价值。
　　三、生动化法则
　　1、争取最好的陈列位置
　　超市/平价商场
　　·正对门，入门可见的地方
　　·与视线等高的货架上
　　·顾客人流最多的通道上，尽可以摆在人流方向之前（如 人流是从左向右是就争取左边的位置）
　　·必经之地，如出口、入口、收银台
　　·货架两端的正向（端架）
　　零售店、餐饮
　　·柜台、吧台后与视线等高的位置（零店）
　　·柜台前的陈列架（零店）
　　·酒店的酒水展示架/窗（餐饮）
　　·离营业员/吧员最近的地方（餐饮/零店）
　　·争取从窗外可以看见的位置（零店）
　　2、避免差的位置
　　·仓库、厕所入口处　　　　　
　　·气味强烈的商品旁
　　·黑暗角落　　　　　　　　
　　·过高或过低的位置（不易看到也不易拿取）
　　·店门口两侧的死角
　　3、提高产品的陈列效果
　　货架陈列：
　　·同种产品集中摆放，排面越多，越引人注意，销售机会　越大--销量几乎和排面成正比。
　　·优先陈列正欲推广的产品和销量最大的产品。
　　·同一种包装规格的产品在同一层货架上水平陈列。
　　·同一品牌的产品按不同规格在货架上垂直陈列
　　·消费者有时也很害羞，明码标价是最好的广告，但注意标价不要张冠李戴，同一卖场同种产品价格一致
　　·所有产品中文商标朝外
　　·摆在同类最畅销的产品旁边“借光”
　　·把生产日期早的产品摆在最前面尽快销售
　　·避免产品时长期日晒（包装褪色，品质受损）
　　·用冰箱、冷柜陈列时注意：黄金陈列点是冰柜门把手附近的两层；将已经冷冻好的产品放在前排。
　　落地陈列：
　　·多用于超市卖场；
　　·除非有促销指定品项或空间限制，一个落地陈列以一种产品最佳；
　　·岛型陈列：位于客流主通道，可以从四个方向拿到产品，除最下面一层外全部割箱露出商标；
　　·梯型陈列：阶梯式堆放（背靠墙壁）可从以三面拿到产品，除最下面一层外全部割箱，层层缩进；
　　·所有落地陈列必有清楚明显的价格指示和广告贴纸；
　　·每次拜访时清理陈列区域，移走每一包非本公司推销的产品；
　　·每个产品中文商标面向消费者，补充产品由后向前，由上而下；
　　·完成陈列后，故意拿掉几罐产品以留下空隙方便客户拿取，同时借此显示商品的良好售卖情况；
　　·其他注意事项：
　　随时检查制造日期和保质期；
　　尽量使商品放在方便目标消费者拿取的位置；
　　儿童用品/食品摆在较低货架　50cm-100cm高度处；
　　成人用品/食品摆在货架170cm-70cm高度处；
　　用冰拒陈列产品（超市）要张贴“请自己拿取”的广宣纸；
　　保持货架上尽可能多的产品，让消费者方便地自行选购；
　　陈列要突出视觉效果，但也要注意安全性，摆在稳固的位置；
　　考虑消费者拿走其中一个时，其余产品的稳固性，而不是留给消费者自行处理。
　　广告品使用技巧：
　　·广告纸不得张贴于仓库入口、厕所入口、阴暗角落等位置
　　·广告品上的产品要和售点所卖的产品保持一致
　　·广告品张贴整齐干净，常换常新
　　·广告品质量档次应与该店整体风格一致
　　·广告品也应该有位置顺序的选择（参照产品陈列法则）
　　林林总总讲了那么多生动化知识，其实不同行业、不同渠道还有各自的具体的技巧。生动化是一门操作技术，完全靠实践中的磨练和学习，对初入门的业务人员，太多的法则、规范会让他很迷茫，但一定要教育他记住：
　　--陈列很重要，消费者看不到就不会买；
　　--摆在消费者最容易看见和拿取的地方；
　　--摆得越多越整洁越好；
话题五：专业销售技巧--客户库存管理
　　何谓客户库存管理？
　　简单的讲，预售业代在拜访客户时关注客户的库存，帮助客户保持合理库存量，减少即期、过期产品出现，并根据产品的流速和库存量提出合理的进货量建议，就是库存管理。
　　库存管理的主要内容：
　　1、先进先出：促使客户每次进货都把生产日期早的产品摆在最前面，以减少因摆放不合理造成老产品压在库房里面而过期。
　　2、警示即期品：及时提醒客户即期品的品类、数量、生产日期，一来可替客户创造利益，二来提升你的专业形象，减少产品即期后客户抱怨造成的麻烦。
　　3、保持前期充足度，促进进后线空仓：观察小商店老板的进货行为会发现一个有趣的现象，一般情况小商店没有固定仓库、整箱产品一般是堆在门后或老板坐的地方（称为后线），拆箱产品才会放在货架上（称为前线），当你向他推销时，老板会去看后线--看还剩几箱产品，然后决定是否进货，而不会去数货架上还剩几包/瓶。
　　将后线的产品尽可能多的摆上货架，不但可以增加陈列效果，而且可以给老板造成“存货不多了”的感觉，促成进货意愿。
　　4、1.5倍安全库的法则
　　假如一家商店上次你拜访时他的存货是10箱，然后他又进了5箱货，一周后去拜访发现他的存货是12箱，那么这次他应该进多少货？
　　答案是不进货--
　　因为这一周他的实际销售量是10+5-12=3箱，而库存数12则远远大于他一周的销量，所以在你下周拜访之前，他不可能断货。
　　注：
　　1、上周期的实际销量等于上期存货加上期进货量减去本期存货量；
　　2、客户的安全库存量应该≥客货在上一个拜访周期内的实际销量，（为了确保不断货不积压，一般以安全库存量的等于一个拜访周期客户实际销量的1.5倍为标准）；
　　3、客户的进货量等于安全库存数减去现有库存量的差。
　　即：合理进货量=[（上期库存量+上期进货量）-本期库存量]×1.5倍-本期库存量
　　运用1.5倍安全库存法则争取订单既有说服力，又能防止断货，挤压客户资金，同时又不至于造成产品积压。
　　优秀的预售业代订单是做出来的，他会用数据告诉客户，你应该进这种货，而不是说：“对不起××老板，我这个月销量任务完成不了了，帮我进点货吧！”
　　库存管理注意事项：
　　·注意在帮客户点库存整理库存时，不断向客户灌输先进先出，1.5倍安全库存法、小心即期品、产品分类码放等观念，要让客户明白你所做的工作是替他节省精力、创造价值，客户才会更好地配合你，同时这对你的专业形象和威信竖立有好处。
　　·告诉客户你是与他长期合作，追求的是共同发展，不是单次成交，所以你才运用1.5倍原则帮他下订单，告诉他这种作法是原理和好处，让他明白你的建议言之有据，值得信赖。
　　·你的建议订货量不能偏大，一个周期销量1.5倍的库存不致造成积压；不能偏小，太小的话一旦断货，业代拜访周期又没到，临时送货不及时就失去销量，失去的销售机会永不再来。
　　本文选自魏庆先生新著《经销商完全手册》，本书先后被娃哈哈集团、香港加加酱油、完达山乳业等知名企业原文收录为内训教材，本站将陆续推出本书全部内容。魏庆先生曾任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内企销售经理、品牌经理、销售总监等职。据丰富的一线实战和高阶管理经验。专著于快速/耐用消费品营销实战技能培训，独创“理念到动作” 培训风格，主张 “最有效的营销培训是把理念宣导落实到动作分解 ”，先后为伊莱克斯电器、河北华龙集团、南方露露、完达山乳业集团、广东华帝集团、康佳集团、南方食品(黑五类)、思念集团、等等近百家知名企业提供实战营销培训服务。魏庆先生擅长培训的课程有针对营销渠道专题的培训课程：《经销商管理》《区域市场管理》、《商超、大卖场业务运作》、《零售终端市场业务运作》；也有针对提高销售技能、管理技能专题的培训课程：《销售经理的管理技能》、《账款管理》、《销售人员针对不同渠道的谈判技巧》。欢迎与魏庆先生联系：head-to-hand@head-to-hand.com、head-to-hand@sohu.com、http://www.head-to-hand.com
话题六：专业销售技巧--客户异议回答
　　业代在拜访客户的过程中经常遇到各种疑问。
　　·比如：你们是总经销为什么价格比批发商还贵？
　　·为什么要卖你的新产品，我怎么知道能不能赚钱？
　　·为什么要让我按你的方法摆货架？等等
　　对客户异议能否快速妥当回答往往决定交易能否成功，而且严重影响业务代表专业形象和威信的竖立。
　　每个业务员都有他自己的一套经验，针对这些问题各有各的回答方式，各人有各人的“智慧”。
　　主管的价值就是怎样充分调动自己部属的人力资源，使他们更好地为企业服务，针对客户异议中的常见问题、敏感问题召开销售人员讨论会总结每个员工的“智慧”，组织“标准回答话术”让大家学习，对老员工而言，了解同事的经验能使他进一步提高；对新员工而言，他有可能照本宣科去背诵，但这总比他毫无经验、毫无准备遇到客户提问张口结舌好得多，时间长了他自己就会摆脱教案，讲出自己的特色来。
　　话术总结可以让新手尽快变成熟手，熟手尽快变成高手，集思广义提高业务人员技能，更可以营造积极向上的学习气氛以励士气，增强员工凝聚力。
　　示例如下：某饮料经销商零售店异议应答话术：
　　一、初次拜访零店客户话术
　　背景：经销商刚刚开始建立直销网络，某直销业代初次拜访零售店。
　　原理：商务谈判的要决是突出你能给别人提供的利益，而不是向别人要利益。
　　话术：
　　初次见面老板对业务人员没有信任度，甚至有排外心理，这时应该单刀直入，谈你可以给他提供的利益，迅速调和关系。
　　老板你好，打扰一下，我叫××
　　是××批发部的业务人员，地址就在××批发市场内，这是我的名片，你这里××、××、××都是我们经销的产品，今天我来看一下卖的情况。给你送几个宣传品！（注：首先说明身份，说明你公司经销的产品，店主看到他货架上很多产品都是你经销的，再加上这些产品的知名度关系，一般的店主会立即：“肃然起敬”，其二当你谈到要送他几张画时，他会心存感激）贴画时应与老板交谈，分散他的注意力，把画贴到最好的位置。
　　我们公司以前一直是通过批发商卖货，现在刚成立直销队，以后我会一周来一次，总经销直接为你服务。你以前进货发现过空瓶、不满瓶、密封不严的没有？跟总经销打交道，凡是从我们这里进的货，只要没过期出现一切质量问题你都留着，我给你包换到底，保证质量；（大多数知名产品都极少出现质量问题，店主也很少会保留破损品，你的这种提法只是虚晃一招，体现“我给你提供利益”）贴画我一礼拜来一次，给你重贴，给你重新换上新画，保证你店里的宣传画永远是新的。
　　另外你进我们的产品，我帮你上货架，每礼拜来一次给你擦洗货架，把我们的产品摆好，擦干净，我们公司在摆货上有一套办法。是综合可口可乐、宝洁几个厂家的培训内容提炼出来的。这套方法专门能促进销量，到时我来按那个方法给你摆一摆，擦一擦，你不用管。
　　你的库存我给你整理，每次来把你的库倒一下，把日期早的放到前面，把日期晚的放到后面，这样就保证你卖的产品都是新鲜的，不会有过期产品。我每周来一次把你一礼拜要的货记下来，第二天有人给你送到门上，你不用自己去进货，以后你光坐到这儿收钱就可以了。破损品我给你换，货架我给你摆，我给你擦，要货我给你送，宣传画我给你贴，给你换你都不用管。
　　你光收钱就行了。
　　注意最后两段暗示的意思：订货、送货只是我们的初级服务，破损我给你换，陈列我帮你摆，广宣品我帮你贴，清洁工作我帮你做，你光收钱卖货就行了--全部都是我给你的利益！
　　假如换成另一种回答方式：你好，我是××公司的业务员，今天向你推销××产品（要你的钱）。让我理一下你货架上的产品，可以吗？让我在你店里贴张画，可以吗？（我的店为什么让你乱贴乱摆）。这样的效果可想而知。
　　二、怎样说服零店让你摆货架？
　　1、提出问题：零售店的老板拿啥东西赚钱？钱和货架，这是你赚钱的资本，货架如果不能充分利用，就会浪费你的资源。可口可乐、宝洁等很多日用品大厂家卖几百年货，总结了很科学的摆货方法，这些教材我们都有，而且结合本地情况总 结了一套更有用的办法。
　　2、开始灌输好的生动化理念
　　·百分之七十的消费者买饮料都是冲动性消费，不是计划性消费。饮料不象衣服，人买的时候有计划性，买饮料的人可能因为天热走到你门口，看到你货架上的饮料摆得很醒目，这一刺激，他就口渴。有的干脆就不是口渴，是眼馋，就买一瓶。绝不会有人在家计划好，今天我出去起到××街要喝一瓶饮料。
　　·还有一部人可能到你这买毛巾，买奶粉来了，一看，店 里饮料摆的很醒目，引起他注意了，两三块钱吗，很随便就又买了一瓶。
　　·摆货架，就是刺激本来没打算买的过路人，来买其它商品的人，额外买一瓶饮料，货架摆的好肯定下货快。中国生意行有句行话叫“货 堆山”就是说的这个道理。
　　3、树立专业形象造悬念，增强说服力，给客户洗脑。
　　摆货架有几大原则：
　　·中文商标向外，每个人都认识。
　　·集中摆放，品牌垂直，包装水平，才更引人注意。
　　·卖的好的产品摆到好的位置，充分利用你的货架赚钱。
　　不能因为卖的好就不摆，这样你只能卖给计划性消费的人，只能卖给进门前就想好买什么的人，而70%的销量--冲动性消费你失去了。不上货架的产品卖不好，这是真理！
　　集中摆放，品牌垂直，包装水平很重要。人一看一目了然知道要喝啥；你要是叉开摆放，就很零乱，人路过看的眼花，没有一个产品明显的，他往往想不起来喝啥，也想不起来喝。也就不会产生冲动性消费。
      三、为啥总经销比批发市场还贵？
　　1.不是我们的价高。我们和厂家协商好每个产品都有个规定价格，批发市场上现在因为批发商互相砸价，把价砸低了，没利润了，批发商现在卖一箱饮料赚两毛钱，这饮料也就没法卖了。总经销的任务就是为了稳定价格，让大家都有钱挣，总经销不可能再跟批发商砸价吧？那样的话批发商就完了。
　　2.零售店卖一箱饮料不在乎那几毛钱的进价高低，厂家的货价不比别人便宜，但厂家价稳定说一不二，除非厂价变，我们的价不会变，你拿货也放心。
　　3.我们能给你提供一系列服务。破损品更换；订货上门；送货；货架清洁；库存整理；广宣品定期更换（详见初次拜访零店话述）。这些服务也就值这个钱了。
　　4.我们经常和厂家一起经常搞促销活动。以前是通过批发商搞过，但发现促销品大部分落到批发商手里了，到不了零店手里，我们也达不到目的。现在总经销直接来搞，你从我们这儿接货，促销品就可以拿到。
　　5.厂家卖产品有阶段性的宣传活动。比如这一周推出电视上集中打甲的广告，贴画就集中贴甲的画，那这一月甲肯定卖的就快，这些信息总经销最清楚，跟着我们走你就卖的快，比如说你这小虎队方便面，带的小赠品最早是旋风卡，然后是球星卡，球星卡先是法国队然后是巴西队，然后是全名星队最后又上了个魔术卡，你跟我们走，换新品时就给你说：“该上巴西队了，你少进点法国队”。这样你就不会压货，要不然你刚进了巴西队，明星队下来了，你的货肯定压住了。
　　6.跟我们合作，我们每周来拜访你，每周你的库存进货我们都有底子，两三个礼拜下来了，你这店啥卖的快，啥卖的不快，你这位置还能卖啥你没有卖，我都有数。另外，公司有一套规定的进货库存管理及货架陈列促销的方法这些方法是综合可口可乐、宝洁等世界领先企业的经验结合本地情况制定的非常科学。咱常打交道，我就可以各方面给你参谋，咱们一起商量着把你店里生意搞红火，你卖的好，我拿的单子就多，咱俩的利益是统一的，我不可能骗你，一次让你把货进满，然后你卖不动，下次就再不从我这里进货了。每回给你进的货都要让你们刚好能卖完，赚钱还不压货，这才是长久合作。
　　四、为啥要把你的品种进全？
　　1.零售店赚钱靠的就是多品种，你不是批发，一下走几十件货。你走零售，量小就得多种经营，最好是让人到你店里想买啥都能买到，才能把来人的钱赚到，当然这要在你的资金和地方允许的前提下。
　　2.不一定每种东西到店里你都能卖掉，都能赚钱，但一定要试一下，少进一点，试一下能不能卖，不能卖，你进的少，也不怕压货，一试能卖这不是又多了个赚钱的路子，你回想一下，那几个产品不是刚开始打开市场都很难，最后从不能卖到火起来。
　　3.不要等到火起来之后你再卖，零店一半以上的生意都是卖给回头客，你早下手，你的老主顾就知道你这儿在卖这种产品，时间长了他们会习惯到你这来买这种产品。产品火起来的时候，你的路都铺好了。要不然，到产品火起来了，你再进货就迟了。
　　4.我们公司经销几十种产品，经营历史十几年了，在选择产品上肯定有自己的方法，没点把握的产品我们是不经销的，你看现在市场上××、××都是我们推的新品，不是都卖起来了。
　　5.生产商生产不同包装、口味、品牌，有不同的目的。
　　一样的饮料，为什么会有玻璃瓶、易拉罐、塑料中瓶和大瓶？各有各的意思：
　　·易拉罐是传包装，喝起来比较气派，给人一种心理的享受，是一种追求生活品质或者喜欢“心理享受”的人喝的。但易拉罐有缺点，拉开后就得喝完，不便携带。
　　·中瓶是给人走路坐车时喝的，喝几口盖子一扭，拿着走也不滴漏很方便，所以中瓶的广告词是“清凉感觉随身带”；
　　·大瓶是上席时喝的，五六个人围一桌，一人一个中瓶得十几二十元钱，大瓶一瓶五元。
　　·玻璃瓶冰镇效果好，瓶子可以回收，所以成本就低，一元来钱买一瓶，是让人吃饭，坐下闲聊时喝的。
　　每一种包装针对一种需要，你进齐各种包装，消费者来你这里买东西，就多一种选择；你也可以给他推荐一种包装，你就多一个赚钱的机会，你少进个大瓶，少进个玻璃瓶，那吃酒席的人，走路渴的人，就不从你这里买，你就少一个卖货的机会！
话题七：预售业代每日工作流程
　　预售业代人员选拨要求不高，往往会有些毫无业务经验的新手加入，刚入行的新手最大的恐慌就在“销售是干什么？”、“销售是怎么干的？”、“我能干好吗”？
　　规定业务代表客户拜访的例行步骤，将一天的工作按时间序列划分成动作，不但是一种良好的管理手段--照规定执行，违者处罚。更是一种良好培训手段--尤其对新手而言，方向感觉意味着积极性。
　　一、预售拜访业代工作流程示例
　　1．提前5 - 10分钟到岗。
　　2．8：30 -9：00早会；例行内容：
　　·汇报工作：拜访多少、客户成交多少家、成交率多少、成交量多少、成交额多少。
　　·主管宣布检核结果：昨日检核业代A的线路，评分多少、具体情况如何，提出批评或表扬。
　　·主管宣布今天具体工作安排，销售价格政策的变动；询问有无困难问题、提建议，讨论话术。
　　3．准备出门（笔、笔记本、宣传品、抹布、名片、资料、订单、挂串旗的必备工具等）。
　　4．客户拜访：
　　1）客户拜访工作内容：
　　·定人、定路线、定期、定时拜访。
　　·库存管理（先进先出，前后线管理；保持货架的充足度；陈列位置醒目，集中摆放，所有产品中文商标朝外；正确的品牌顺序、包装顺序、警示即期品）。
　　·引单（拿订单）转单（将订单客户画成线路图和订单一起交给司机）动作。
　　·提高铺货率。
　　·新客户开发，完善客户资料。
　　·推广新品，作好指定促销活动。
　　·搜集市场动态（包括竞品各种迹象：价格、销售情况、促销、生动化、新品、客户反映等；以及本品的售卖情况，使用后反映，有无乱价，窜货？库存，生动化铺货率等）。
　　·提出合理建议，总结完满话术，填好相关表单。
　　2）客户拜访动作流程：
　　·进门前看客户资料卡，了解店主姓名，进、销、存情况，以及上次的客户要求及处理结果。
　　·整理服装仪容。
　　·检查户外广告。
　　·向客户打招呼，作自我介绍（注意不要怠慢客户的雇工）。
　　·询问上次进货送达情况，客诉处理情况。
　　·贴画，整理生动化设备（注意价格标识的清晰度）。了解库存。
　　·指出货架摆放不规范影响销量的地方，同时进行前后线产品整理，货架清洁，摆放，并向店老板强调陈列对销售的帮助，灌输生动化观念（注意：充足度保持；先进先出；集中摆放，位置醒目，中文朝外，正确的品牌顺序、包装顺序；警示即期品）。
　　·展示当日进货政策价格，让客户考虑进货数量品项。
　　·根据客户的进、销、存记录，全品项销售原则，1.5倍库存原则以及公司的促销广告活动之机会。提出合理进货建议，写订单。
　　·了解市场动态（包括竞品各种迹象：定价，销售情况，促销，生动化包装新品，客户反映等；以及本品的售卖情况，使用后反映，有无乱价，窜货，库存，生动化铺货率等）。
　　·再次确认定货量无误，约定下次拜访时间，道谢出门。
　　5．反思该店价值，在客户资料卡上补充一切有价值的相关资料。
　　6．去下一个售点重复如上工作直至结束；
　　7．回公司填报表（汇报当日业绩及市场动态），交主管审查。
　　8．画出当日之送货路线图。作出订单交给司机；
　　9．思考明日之工作有无须提前准备的事情。
话题八：专业销售技巧--实战业务技巧点滴总结
　　同样在一家公司做销售，为什么有人两年后成了主管、经理，有的人干十年仍然是个老业代，差别只有一个--学习意愿和总结能力。
　　积极的人会在自己的工作中实践中去不断总结、学习、思考，迅速提升专业技能。
　　消极的人总是打工吃饭浑浑噩噩的过日子，多年之后仍是身无一技，看着自己当年的下属现在成了领导，回头想想几年来的经历，仍然是一无所获。
　　怎样提高学习和总结的能力？
　　最简单直接的办法就是记工作日记，白天实践操作，晚上回顾思考，从自己的工作中学习、从别人的业绩或者教训中学习，一招一式都是实战总结
　　那怕是很小很小的心得与技巧也要记录下来，日积月累，成为经验丰富的高手。
　　示例如下：基本业务技巧点滴
　　·作客情要作客户管理，要给客户灌输好的陈列，库存生动化，订货理念，不是套交情，套江湖义气。
　　·不要怠慢客户的雇工，善待他们，这些人往往可以影响你的业务成败。
　　·你只有一次机会给别人留下良好的第一印象，表示对别人的尊重。
　　·面对客诉，第一件事要表示同情，永远不和客户争论，从共同点谈起。
　　·不变之原则，为客户创造利润。
　　客户与你打交道，你的礼貌、踏实、诚实、守信等美德的确可以给客户好的印象，但客户最需要的是利润,如果你使他感到你可以给他创造利润，他就尊重你。
　　因此，当你需要履行本职工作去作陈列、生动化库存管理时，就从创造利润的角度去给客户分析，去讲，客户不但会主动配合，还会心存感激，当你帮客户订货时，一定要从客户的利益着想。达到不塞货不断货，如果你给客户推销了新的产品品类，一定要作好陈列，生动化，密切注意客户的下货速度，帮助你的客户尽快把货销出去，这才能给下次订货作好铺垫，否则你推出的产品就会滞销，下次他不会再信任你。
　　·扮演好你的角色，才能树立你的威信。
　　守时。约定的拜访时间要雷打不动。
　　守诺。业务人员不轻许诺言，否则会变成“负心郎”让你的客户痴痴的等，然后永远不再相信你，一旦你许下诺言，一定要有把握及时作到。
　　坚守为客户创造利润的原则，尤其订货时要根据客户卡，气候，具体促销政策切实提出合理建议，真正为顾客着想。
　　我是专业顾问，不是订单员。
　　服饰、言谈、举止、稳重大方。
　　全面产品知识，预测市场机会与风险，体谅客户经营中的限制条件。
　　平时培训，阅读及日常工作中，有得必录，分档归类，日经一事要作到必长一智。才能迅速自我提升.
　　专业的操作水准。如：生动化技巧。
　　·记住客户的姓名，拜访时能叫出他的名字，并问候他，他会有VIP的感觉。
　　·努力改进自己的表达能力，通过语言先推销自己，再推销产品.
　　·发自内心的微笑。
　　·了解需求表示关心，确认服务到位，事事有回音且要及时，大多数客户不会因为你作陈列、生动化、库存登记、订单、铺货等动作而感动，他们甚至认为很麻烦，认为这些动作是你为自己的公司做的。而及时的破损调换、返利兑现等小小的动作却能让他们感激不尽，这个现象不科学但他存在，所以合理！
　　示例如下：预售业代线路拜访技巧点滴
　　·看库存知客户实力，看批号知产品流速。
　　·看市场不能象县老爷出巡一样，等人拦路喊冤，才下轿。要主动思考，看还有什么可以作的更好。
　　·调整自已的心态，客户没有好坏，只有不同。只能根据不同的客户采用不同的沟通方法，不能回避困难。
　　·你对客户一切背景的了解都会为日后工作带来方便。
　　·公司做促销奖励时，不能一进门就谈今天进货有奖励，时间长了，你的客户会形成习惯，下次没有礼品他就不进货。正确的做法是：先理货，按1.5倍库存原则提出合理订单建议，在客户初步决定进货后，再谈促销政策，促使客户追加订货量（但要注意追加量不能太大，防止即期）
　　·自己给自己制定销量、铺货率、客户开发的目标。任何人有压力都会比没压力更努力。
　　·推销要有重点，要作客户区格。对不同的客户分成不同等级，A级客户一周拜访两次，B级客户一周一次，C级客户两周一次。
　　·注意全品项，提升铺货率，免得顾此失彼。
　　·专业推销技巧，从客户关心的话题谈起（如上次客诉、破损更换、客户店内经营管理须改善的地方等），想钓鱼先问问它想吃什么，你才能获得他的注意力。
　　·繁华街道的铺货率、生动化不能输给竞品，在繁华地段的售点影响力最大，销量最大，形象最好，而且往往消费者的消费欲忘也最强,这里取得竞争优势对提升品牌形象，稳固市场地位，扼制竞争意义重大.　
　　·超市等重点客户有以下优势：　
　　实际销售量大。　　　
　　价位稳定。　　　
　　形象较好。
　　客流大影响力强。
　　·新品是推广竖立品牌形象的重点。
　　·重点客户一定要不惜精力作透，对创造本品竞争优 ，扼制竞争极有利，与这些客户的合作一定要尽快和采购经理、出纳、财务经理等重点人员建立友谊，仅仅停留在表面的业务接触较为脆弱。
　　·未经上级批准，不要轻易给客户许诺（如：退货、换破损品等），否则会变成“负心汉”，让你的客户痴痴的等，不如等有充分把握后给他个惊喜，他会感到你在公司很权威。
　　·与客户的联合促销一定要在事前沟通精准，才会少产生纠纷，比如陈列奖励的照片协议。
　　·凡事预则立。准备好利润故事，准备好谈话题纲，准备好论据，准备好上次异议的应答，准备好今日重点推荐的话术，进门前先看客户档案，了解店主姓名、铺货盲点、库存、合作力度……，每次拜访都作了这些准备，你将多么自信。
　　·尽量按拜访步骤进行拜访，给客户留下工作规范化的印象。
　　·销售工作要尽力作到尽善尽美，但也要有好的心态（篮球定律），工作一定会出问题，如果工作没问题那么就是工作本身有问题，要紧的是你的态度，忽略客观困难只从主观上考虑，我还能作哪些努力-所谓反求著已。要有好的承受力，并不是所有问题都能马上解决。但你要尽自己的一切努力。
　　·异议＝机会，客户的异议是最宝贵的信息源，客户需求是多样的，我们不能满足别人就会做到。
　　·客户的库存登记适用于销量相对较大的售点，对小夫妻店不必坚持进、销、存统计--浪费时间。
话题九：预售体系的启动和管理
　　一、市调
　　1、购买当地地图，按地图提示和自己的实际经验画出当地市场的交通平面图；
　　2、将地图分块，编号为“一、二、三、四……区，每个业务人员负责不同区域的市调工作；
　　3、组织业务人员每人分块调查售点；
　　1）在地图上标出售点位置并编号。如“一10B”指一区第10家店，调查人是业代B；
　　2）与地图上的售点一一对应建立每个客户的基础资料，包括：客户编号、店主名、联系人、电话、地址、渠道、类别等）
　　4、主管每天收取业代的市调资料复查，根据编号查找责任人，对虚报调查资料予以重惩；
　　5、整理汇总客户分布图和客户登记表；
　　二、建立区域
　　定义：一个区域是指集中在一小块地区内的一组零售点。
　　方法：
　　1、在已经汇总好的客户分布图上划分区域；
　　2、确定区域时注意：
　　（1）售点数均衡；
　　（2）利用已存在的界线划分（如铁路、主干道等）；
　　（3）考虑对送货车类型的限制（如商业中心送货车不能进入，售点密度高也不利于汽车送货，所以区域划小一点，用人力车送货）；
　　（4）确定不同区域不同的业务方式：车销区域、电话拜访区域、预售区域。
　　三、建立路线：
　　定义：在区域内按一定原则将客户划分成若干线路，并确定线路中的客户拜访顺序，以便有效地进行客户拜访服务。
　　确定路线的原则：提高效率：
　　·使销售人员标准化的每日拜访客户数最大；
　　·提供必要的服务频率；
　　·降低送货成本；
销售人员一天的工作时间细分如下：
时间                               决定因素
早会时间                             主管的办事效率
晚汇报时间主管的                            办事效率
从公司到线路上第一家客户处的时间    线路总体设计
零店间的时间                              线路设计顺序
零店内的时间                                线路设计　　设法增加业务人员的店内时间就是达到线路效率提高的捷径。
　　具体办法：
　　1、科学的线路顺序，避免“冤枉路”。如下图：
12730-1
　　显然上图所示的线路规划采取了低效方式。
　　2、路时间是否合适。
　　1）确定员工工作时间，如7小时；
　　2）7小时=从公司出发到线路的时间（干线时间）+线路拜访时间+从线路回公司的时间（干线时间）；
　　3）设计者必须对以上三个时间有客观了解，尤其是线路拜访时间不能简单地用售点数来衡量，因为不同渠道的客户拜访所花的时间不同。
　　3、最后结果：
　　员工工作时间=来回干线时间+线路拜访时间
　　线路拜访时间=A渠道客户数×A渠道平均客户拜访时间+B渠道客户数×B渠道平均客户拜访时间+C……
　　注：特殊客户（不需要每周拜访一次的小客户和需要一周拜访几次的大客户）对员工工作时间的影响也要考虑在内。
　　4、同一线路内零店排序的原则：
　　1）避免两次经过同一街道；　　　
　　2）避免重复走环线；　　　　　　
　　3）由远而近减少业代漏访的可能性；
　　4）使用最短路线。
　　5）遵守交通规则：小转弯向右、大转弯向左。
　　四、编号：
　　根据重新划定的区域线路进行编号，“A130”表示A区域第一条线路（周一拜访）的第30间店，并将区域编号和业代一一对应。于是A130成了A 业代周一跑的第30个店。
　　五、团队铺货
　　建立预售制，招聘新人，团队铺货是一种非常好的奠定市场基础，培训员工的方法：
　　·团队铺货，声势大，容易成交。铺货率提升迅速，员工士气振奋；
　　·现场铺货，现场培训，对提升新员工实战技能大有好处；
　　·终端客户对“××经销商从今天开始做直销”印象深刻。
　　六、人员管理
　　终端直销业代工作难度较低，面对客户数最多，工作也最琐碎，所以需要辅以细致入微的管理。否则员工会出现：
　　·漏访：线路点数是50个，可他只跑了20个就回家了。
　　·漏单：不认真工作，订单量少；
　　·报假单：与司机串通一气，报假订单；
　　·大单划小单：去批发市场找个大户，下几十箱货，然后回来把这几十箱货拆分成几十个假的零店订单；
　　·压货：追求销量，拼命给客户压货造成客情伤害、产品即期；
　　……
　　对直销人员的管理重点在于过程监控，通过严密的业务汇报表单，监控他们的工作过程，起到“法眼无处不在”的效果（具体的做法祥见第六章话题三：制度化管理）。
　　--要提防业务人员“道高一尺，魔高一丈”，报假表单；
　　·直销主管的勤力检核是杜绝假表的关键；
　　·识别假表单的技巧（祥见第六章话题三）
　　·在公司营造“错误的信息比没有信息更可怕”，凡是有 意慌报数据者“格杀无论”的管理风格。 《经销商完全手册》第四章：外埠市场的开发话题一：经销商为什么要开发外埠市场
　　一、外埠市场是制造商“手伸不到”的地方。
　　中心城市人口集中、消费力强、购买力强，同时也是商家必争之地，制造商通路精耕第一步，就是大城市的密集分销和直营--在这里他们的投入才有回报，经营利润才可以消化高昂的销售费用。
　　外埠市场（尤其是农村市场），虽然分布稀散，集中购买力不强，但不论从人口、面积乃至市场容量上远远大于中心城市。
　　总销量大但分布不集中、不均匀、单位产量又低--这就是外埠市场的特点。
　　对制造商的“通路精耕政策”而言，外埠市场是一块鸡肋。
　　·食之无味：如果在三级城市乃至农村市场通路精耕，广设经销商，送货就成了问题，每个经销商单次吃货量太小，厂车无法配送，如果没有直营分公司、办事处，更要赔本--这种市场的销量集中程度根本不能设直营机构的运作成本。
　　·弃之可惜：继续执行大户代理制或干脆放弃农村市场都会使自己在竞争中处于劣势，甚至损失一大半的销量。
　　于是，在外埠市场，绝大多数厂家的通路精耕、厂家直营思路成了一种心有余而力不足的奢望。
　　于是，选择有实力、有终端营销意识的“好经销商”利用“当地武装的力量”在广大农村市场上构建自己的销售网络，通过间接控制市场、强化终端、实现销量就成了各厂家唯一的选择。
　　所以，对经销商而言，外埠市场是厂家直营政策“手伸不到”的地方。
　　外埠市场的网络建设和市场掌控能力是经销商和厂家谈判的主要筹码。
　　外埠市场是最容易保留“独家经销权”的地方！
　　二、对经销商而言，外埠市场有较高的投入产出比。
　　外埠市场竟争激烈程度必然不及中心城市。
　　当经销商着手开发外埠市场时，你的角色变成了上游供应商。你和你的下线分销商的关系类似于厂商和你的关系，外埠市场不需要你长期翻山越岭拉着货去挨门挨户的搞零售拜访，你要做的事是：
　　·推广新产品（对这块市场而言）培育市场；
　　·选择一个好的下线客户做该市/县总分销商；
　　·一起启动市场，促成该客户的经销意愿；
　　·周期性拜访该客户，协助他管理好这块市场。
　　相对于你的精耕区域（经销商所在城市）外埠市场更多投入的是技能、方法、管理，而非资金。外埠市场销售区域广，单次成交量高--运作得当，投入产出比一定会高于你的大本营。
话题二：启动外埠市场的条件和时机
　　一、先做好大本营。
　　孙悟空能去西天取回真经，很大程度上得益于头上的紧箍咒。
　　国内不少民营企业一夜辉煌之后又销声匿迹，往往就是因为没有紧箍咒，企业盲目扩张，一旦规模超过了掌控能力，就会失控、死亡！
　　做为经销商，首先要考虑的是做好自己的大本营。
　　外埠市场，对经销商而言，同样不可能直营。而靠辅导、管理下线分销商来间接运作的市场难免不够稳定--分销商有可能跳槽、厂家也有可能跳过你直接开户，毕竟在那块市场上你是遥控操作，自己的直控力量太弱。
　　市内市场（经销商所在地）在你掌控之中，完全可以直营，在这里细心培养的各渠道客户网络更为稳固，也更容易掌握，同时也可锻炼自己的业务队伍，在实践中摸索客户开发、市场管理的技巧，为外围市场的拓展作好铺垫。
　　大本营的精雕细琢是经销商的生存基础。
　　当你已经在大本营各渠道掌握了50%以上的客户，形成非常稳定的销量和利润，且进一步大幅提升已较为因难时，当你觉得自己在精力、管理能力、人才筹备等各方面尚有余力时，外埠市场才是你的新增长点。
　　还有一部分经销商号称“专做农村市场”，这部分商户大多经营中低档产品，中心城市找不到他们的影子，但各县却都有他们的下线客户，对这一部分人，我想说的是“居安思危”，反思一下为什么自己现在能在农村市场纵横驰骋--就是因为你在这个区域“手伸得比别人长”，客户网络比较细。但这些市场毕竟不是你的公司亲自操作，那么有朝一日厂家把手伸下来直接开户怎么办？厂家万一选了另一个大户协助他精耕这块市场怎么办？你的下线因为另一个大户肯出比你低0.2元钱的供货价而跳槽怎么办？遥控市场的纽带总是相对脆弱，做企业生存是第一，发展是第二，选择一块合适的区域，（消费潜力较大，自己以往的市场基础较好，离本企业所在的城市距离较近），尽可能的“把手往下伸”，尽可能的做到“直控终端”做到别人不容易取代，这才是你的生存基础。
　　二、培育市场，为外埠启动打下基础
　　经销商不是厂家，在市场的开发投入、促销力度上相对较弱。
　　经销商不是厂家，当他去找另一个批户谈分销事宜时，可信度、说服力都有折扣：批户常常会想：
　　--“我为什么要给你做下线”？
　　--“你的产品能不能赚钱？”
　　--“你到底有没有信誉？”
　　--“你能给我多大支持？”
　　经销商开发外埠市场最好不要冒然去找当地客户谈“总分销合同”。
　　在那块市场，你暂时还没那个份量，草率从事选择的客户也最容易分手，最好先经过一段时间的市场培育增加自己的企业和产品的“份量”。
　　·远距离的区域：可请求厂方力量支援一起对该市场进行几轮铺货冲击，发宣传单，开客户订货等大造声势，增加可信度，之后再选分销户。
　　·近一点的市场：干脆先行周期性直营拜访：
　　销售人员带着卡车、产品、促销品、宣传品直接去该市场铺货、做陈列、生动化、造势。
　　记录当地客户资料。（地址、电话、联系人、进货量）。在此过程中特别要对接货踊跃的大户深入了解和沟通，为下一步选择总分销商奠定基础。
　　一段时间之后，该产品在当地市场有一定的接受度--客户已经有一定的经销习惯和信心，消费者也逐渐接受，这时自己的企业和要推销的产品在当地市场就有了一定的可信度。
　　选择旺季来临之前一个月确定总分销商，集中供货，协助该客户进行一次大铺货（目的是使该客户第一次接的货在铺货中消化一大半），促成该客户的合作的积极性，才能为以后的长期合作、市场的遥控管理打下基础。
话题三：选择分销商的思路
　　不少经销商开发外埠市场的政策是：搞一辆送货车，周期性轮流拜访几个县/市去撒货，业务人员按销售额提成。这种做法好处是见效快，执行简单，但实际上如果真的有耐心走访一下市场，会发现很多问题。
　　价格混乱、销货率低、陈列生动化效果差，有些商户货品积压，而又有很多商店（零店、超市等）早已断货，却不知从哪里进货，只好跟眼巴巴的等着“撒货车”的又一次到来……。所有这些问题的根源就在于这块市场没有一个统一的管理者，大家都是平起平坐的二批商，都是接货出货赚差价，谁也没有责任，自然也就没人操那份心。
　　选择一个合适的分销商集中供货，上游经销商仍然派车辆、人员对当地市场周期性拜访，不过不是自己卖货，而是帮该分销商铺货和维护市场，分销商被赋于当地“总代理”的权利，市场是他的，铺货率、客户断货等问题也直接关系到他的利益，自然就会不遗余力的去维护，有这样一个当地客户替经销商“操心”，经销商就可节省不少人力、运力和成本，市场种种表现及总销量也自然会上升。
　　分销商与经销间的关系就比较简单（因为经销商大多没有实力抛开分销商做“通路精耕”直营外埠市场），一切销售计划、策略都要靠分销商去具体执行，分销商就是经销商在当地的销售经理和生意伙伴。
　　也正因为如此，选择分销商的成败往往意味着该市场的开发成败。
　　分销商选择基本思路要点如下：
　　1、把分销商看成自己的员工，看成自己营销队伍营销网络的一部分，选择时要全面考虑，选定后要多加关心，多加支持和引导，用自己的服务、信誉缔造牢固的客情。
　　2、选择标准要有全局眼光。不能从纯商业、纯贸易的角度出发（够不够大，有没有钱，一次能吃我多少货）。生意伙伴的选择如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，要紧是他爱不爱你（是否有合作意愿），另外他的商业素质（包括商业道德、口碑、信誉、行销意识、对下线客户的服务能力等）也是决定你们“婚姻”是否幸福的关键。
　　3、选择标准要有长远眼光：
　　1)客户网络要和设定区域匹配，选择分销商为的是将他的销售网络（团购网络、售点客户网络）纳入自己的销售体系中，从而将产品在目标设定区域内广泛布点，让那些需要企业产品的用户方便就近购买。
　　2)注意观察该县/市的外围环境：如果该县/市的外围县/乡镇较富裕，有商业价值，那么这里的分销商就要有足够实力（尤其是人力、运力），因为你还要借助他进一步开发维护这些周边区域。
　　3)尽量不选择过大的客户：考虑自己设定区域的大小，选择一个网络实力与该区域相匹配的客户最好。尽量不选择太大的客户其一，他未必专心于你的产品；其二他强大的销售网络往往是他“挟市场以令上线”以及倒货乱价的有利工具。
　　4)客户的渠道丰富程度：考虑一下你现在经销的主要产品，将来打算新增的产品品种，外埠分销商的销售网络最好能“兼容”你的所有主打品种，否则，你选了一个专卖方便面的分销商，卖方便面是一把好手，但对你的白酒类产品他就爱莫能助了。
话题四：分销商选择具体标准
　　分销商是经销商的销售经理，把产品交给一个好的分销商，销售工作就比较顺畅，管理工作也比较容易，反之就增加销售的风险性。不仅市场很难打开，而且会造成很多麻烦。
　　经销商必须建立自己的分销商选择标准--并尽可能将这个标准细化落实到具体指标、具体动作，指导自己的业务人员有效地工作。
　　分销商的选择标准因不同行业、不同区域而变，大体上包括实力、管理能力、行销意识、合作意愿、口碑等几个方面。
　　示例如下：
　　一、实力认证
具体需了解问题注释
库房面积如果他的销售额很小，就不会租太大的库房
库存量通过他现有的产品库存，可以推算他大概的库存资金和流动资金。
财务状况可与店主闲聊，了解他的流动资金和应收账款情况，也可向同行其他商户询问、向其他厂方业务代表了解。
运输力市内终端掌控需要人员、车辆，外围乡镇的开发更需要。那么这位经销商有几辆车，几个司机？
知名度走访几十家零售店问他们：“某某批发部你们知道吧？你们平时从哪里拿货？”再走访超市、餐饮等其他渠道了解同样的问题。如果该客户在各渠道的售点知名度高，而且大多数售点都由他供货，就可以证实他的销售网络比较全面、有效。　　实力考证是第一步，很重要，但不是全部，如同选员工不能唯文凭论是一个道理。
　　二、行销意识
　　如前文所述，批发商未来出路不同，大多由其今天的经营意识决定--是坐在家里等电话，只供大货，小订单懒得送，还是走出门去周期性拜访客户，强化服务优势，铸造诚信经商的口碑，编织销售网络。
　　行销意识决定着一个批发户的命运。可是如果你告诉自己的业务代表：“你去给我选一个有行销意识的分销商来”。他大多会一脸茫然。行销意识？这个问题太抽象了，不如试着用具体问题把他分解。
需要了解的问题注　　　　　　 释
对自己的经营状况是否熟悉不少经销商现在仍然是一种原始的经营状况，凭感觉进货、扔进库房、卖货、月底盘账，看输赢。问他各品项每天（甚至每个月）卖多少？各品项的利润率如何？应收账款比例是多少？这半个月赢利了没有？一概不知，这种夫妻店、杂货铺类经营模式的客户不能赋予其分销商的重任。
了解方法：直接询问
对当地市场的熟悉程度不妨以谦虚的态度向客户请教：“某老板，我不是本地人，刚来这里，想了解一下市场特点，请您指教。”有些客户就会给你讲：“特点？能有啥特点？咱这儿是个穷地方，啥便宜就买啥，其他的没什么特点。”也有些客户可以告诉你，这个市场包含多少市、多少县、总人口多少、城市人口多少、哪个市富、哪个县穷、那个县是三省交汇之地，所以经常出现窜货假货，但吞吐量很大。哪里有大企业、哪里有大家属区……。批发户是否对当地的市场规模、行政区划、基础资料、市场特点有较好的理性认识，标志着他的经营、管理、营销理念的成熟程度。
了解方法：直接询问
对送货、铺货的态度，对下线客户的服务程度在客户的店里逗留一两个小时，观察一下他对下线客户的服务状态，是坐在店里等大户上门提货、小商店打来电话不但不送还态度蛮横，还是电话接单派人送货；销售人员是放鸽子样放出去卖货拿业绩提成，还是每人划出具体线路，周期性固定拜访。
对下线客户是仅仅送货还是订货、送货、陈列、理库存、布置广宣品、处理客诉一条龙服务？
当你和他谈起设总分销时，他对你提出的要求是“你要给我赊销”还是“你要来人来车帮我铺货”？
对铺货的重视程度、对编织网络的重视程度、对售点的周期性拜访和客户服务程度是一个批发商行销意识的直接反映！
了解方法：直接询问、现场观察、向店内其他员工了解、向下线客户了解。
　　如果一个批发商对自己经营的各品项业绩、赢利状况清楚，对当地市场的基础资料特点熟悉，并且积极拜访售点，增强客户服务，强化自己的销售网络，那么行销意识检测这一关就算顺利通过。
      三、市场能力评估
　　选分销商如同选员工，不但要看学历（实力）、态度（行销意识）还要看他的以往工作业绩和工作实力（市场能力）。
　　和行销意识的检测一样，这也是一个较抽象的问题，需具体细分才好执行。
需了解问题注　　　　　　 释
批下设阶次该客户对终端售点有无直接掌控力？
是否其产品的销售要经过一批、二批、三批几个环节中转才能到零售店？
最理想的销售网络是首先在批发市场有固定客户网络帮自己扩大产品覆盖面，同时又有超市、酒店、零售店等各渠道的直营队伍直控终端。
了解方法：直接询问；向同行其他商户询问、走访售点取证。
稳定的服务能力所能覆盖的区域该批户的固定下线客户有多少？销售网络有多大？
他的业务人员、车辆和管理能力能保证给多少客户提供稳定的服务？
了解方法：直接询问，现场观察，走访售点考证。
现经营品牌的市场表现如同去了解新员工在以前的企业里的业绩一样，了解一下这个批户现在经营的品牌的市场表现：铺货率怎么样？陈列及生动化效果怎么样？价格体系是否合理？客户服务是否到位？物流覆盖是否全面（市内及周边的产品渗透力）？
了解方法：现场考察，了解各售点店主的反映
因何与原合作的厂家/经销商分手如果你招聘一名员工，你会去问他为什么要离开原来那家企业。选一个分销商更是如此，如果他曾经与哪个厂家或上游供应商合作又分手，那么分手原因何在，是谁的错，是否因为人家对他的市场能力不满，还是他有什么不良行为？（恶意砸价、窜货、侵吞促销品、赖账等）了解方法：直接询问、向同行其他商户询问，问该厂家/经销商的业务人员询问
与重点客户的交易情况比如对消费品市场而言，超市已经成为不容忽视的流通主渠道，那么在这个渠道，他和多少客户有因定的生意往来。
了解方法：直接询问，向重点客户店员询问　　四、管理能力
需了解问题注释
物流管理水平有无库管、有无库房管理制度，有无出库入库手续；有无库存周报表、报损表，即期破损断货警示表等；断货、即期、破损、丢货现象是否严重了解方法：直接询问、现场观察
资金管理有无财务制度、有无会计、出纳。
有无现金账、有无销售报表，是否执行收支两条线，是否有“自己的直系亲戚，谁用钱谁自己从抽屉里拿”的现象。
了解方法：直接询问，现场观察
人员管理是否有业务人员？
业务人员中亲属所占比例？
有无人员管理制度？业务人员是否服从管理？
有无清晰的岗位职责分配？
业务人员工作状态是自己去找地方卖货，拿销量提成，还是按线路周期性拜访客户，通过综合指标（铺货率、生动化等）综合考评发奖金？
了解方法：现场观察，直接询问 　　如果一个批发户把自己的小店都管得一塌糊涂：库存无管理--经常断货、即期；现金无管理--连记流水账和收支两条线也做不到。人员全是亲戚--说是业务员，其实就是送货员，还整天偷懒，这样的管理能力怎样担起市场的开发维护之重任呢？
　　五、口碑
　　道德水准是选员工、选配偶的关键，同样也是商业伙伴的选择要素，而选择一个商业道德有问题的分销商就如同招聘一名有贪污习惯的销售经理一样危险。
需了解的问题注　　　 释
同行口碑该市场的其他客户对该客户如何评价，是否有恶意窜货、砸价、经营假冒伪劣产品、赖账等劣迹。
同业口碑其他厂家业务员、其上游经销商业务员对他如何评价？是否有劣迹？
是否有君侧小人该店的合营者或经营主要参与人（如他的妻子）是否“好打交道”，有无品行方面的劣迹。　　六、合作意愿是否强烈
需了解的问题注　　　　　释
对你是否热情该客户对你是否热情接待？并不是想吃他请的一顿饭，想抽他敬的一支烟，只是如果他真的很想和你合作，自然会礼上有加。
对合作具体事项是否关心认真讨论挑剔的才是真买主，如果他真有诚意合作，就会在合作条款、供货价、违约责任、市场支持、市场开发计划等问题上和你认真讨论，那种什么条件都答应，什么牛都敢吹，只是坚持让你赊销供货的客户最危险！　　现实工作中很难找到“十全十美”的客户，具体选择过程中一定要综合考虑，以上内容横向对比，尽量找到最佳人选。
　　实在找不到合适的客户不要勉强，宁可暂时搁置，也不要因急于开发而降低客户的遴选原则，合作初期如发现该客户的确不合适，要尽快下决心予以调整，若等合作一段时间后，又“夫妻”反目，往往伴随着市场已经被做乱、做死，而拯救一块老市场远比启动一块新市场更困难。
　　好，让我们来回顾一下如何选择一名好的分销商。
　　1、必须建立分销商选择标准。不同行业不同区域选择标准不同，企业应根据自身情况参照上文所述方法建立自己的分销商选择标准，同时尽可能将标准动作分解。
　　2、建立分销商选择标准必须注意的几点原则。
　　·如同选员工一样要全面考虑；
　　·最重要的条件是他是否有合作意愿；
　　·口碑太差有劣迹的客户决不合作；
　　·行销意识、市场能管理能力越强越好；
　　·实力要考证。但大的不一定好，最好是正好与你设定的区域规模匹配；
　　·宁可“晚婚”也不能草率自己的“终身大事”。
话题五：分选商选择实战模拟
　　到现在为止，我们已经明确了分销商的选择思路和评估标准，而且演示了将标准动作化，拆分到具体的调查方法和提问方法。
　　可是如果你仅仅是给你的业务人员做这些理性教育，他能够准确、高效率地帮你找来好的分销商吗？虽然已经明确了选择标准，可是他是否会穿新鞋走老路，不由自主的去按自己的思维定势和习惯去找个大户回来？怎样引导和约束他的行为、注意力，真的按照“分销商选择标准”去执行呢？
　　虽然接受了培训，背了一肚子的分销商谈判方法，可是坐上几天火车，到了一个完全陌生的城市。一下车，面对熙熙攘攘的人群，东南西北都分不清的地理环境，他会不会又感到“发懵”，感到“老虎吃天无处下嘴”？怎样才能把选择标准流程化，告诉他下车之后先干什么，后干什么，再干什么……让他对分销商的选择有一个更感性的认识？
　　这就是我们接下来要解决的问题：
　　一、分销商选择工具--分销商评估表
　　根据企业的自身状况和此次要推广的产品特点，设计分销商评估表。在表格最左框写明你确定的“好的分销商所应该具备的条件，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述(不同状态对应不同分值)。销售人员在分销商选择过程中要针对以上内容如实对照、打钩进行评分(藉此引导约束销售人员的注意力和工作方向，避免他按个人经验惯性做事，避免对分销商评估的不全面做法)。最后主管根据综合评分效果，考虑是否批准授予该户分销商权利。
　　分销商评估表示例：
分经销商评估表
　　　　审核　　　　　　　　　　　　核准　　　　　　　
得分项目权数100分80分60分40分20分打分
发展意识急于发展，有学习习惯，已有一定理念，自己投资开始促销、物流扩张、铺货、广告、服务工作。较好一般有初步理念，无动作满足现状　
服务意识已有固定主动拜访、及时送货、处理客诉的服务动作。不定期主动服务被动服务被动服务只送大户无服务意识　
对自身经营状况及市场环境熟悉程度自身经营品项业绩、回报率熟悉，自身网络、产品结构优劣势熟悉，当地市场人口、渠道等基础资料熟悉。较好一般较差不熟悉　
物流资金管理有明确制度，执行到位，基本没有物、款流失。物、款流失少较好一般较差　
管理业务人员素质高，有明确的分工、管理制度，薪资考评制度，执行到位，业务人员纪律性强，效率高。较好一般较差原始管理，业务不服从管理，效率低　
法人合作意愿合作意愿高，愿为前期市场开拓作出努力。较好一般较低不愿合作　
合伙人合作意愿合作意愿高，愿为前期市场开拓作出努力。较好一般较低不愿合作　
同业口碑非常好，当地金字招牌较好一般较差经常跨区砸价，拖欠货款　
零店知名度设定区内零店80%以上与该客户熟悉，常有业务来往60%40%20%20%以下　
批市知名度设定区内批户80%以上与该客户熟悉，常有业务来往60%40%20%20%以下　
客情下线客户80%以上表示对该户满意60%40%20%20%以下　
运力网络覆盖达设定区80%以上60%40%20%20%以下　
经营品牌4个--2个超过4个或少于2个超过6个或少于2个超过8个或少于1个超过10个或少于1个　
本产品类占比（本品的同类产品销售额占其总销量的比例）50%以上40%30%20%10%　
实力（包括资金、运力、人力、网络）当地前三名一级批发商二批商零兼批非专业批发　
下设阶次一批+直销+特供二批+部分零售店一批+直销有撒零店能力但属小批户非专业批发又无撒货能力　
现经营品牌销量大，通路顺畅，售点气氛好通路顺畅，售点气氛较好一般较差通路不畅，无售点气氛　
KA业务60%40%30%20%10%　
　
　　注意：
　　1、要告诫业务人员在分销商筛选的过程中不做任何许诺，以免引起将来落选者的愤恨，谈及“如果合作成功，货款如何结算”时要明确表示--现款现货。
　　2、上表有些栏的资讯采集有一定难度，用意是指明思维方向，不要强求业务人员必须一一填报，但每填一项必须准确无误，恶意报慌者，严惩不贷。
　　3、此表内容不可标准化，不同产品、不同市场、甚至同一市场不同阶段分销商选择的标准不同，具体内容当有经销商自己和销售经理一起商定，对不同市场做出具体调整。
　　二、分销商选择运作流程示例
　　第一步：知己知彼知环境
　　1、 知己：花上两三个小时的时间迅速走访一下整体市场(主要商业区、大超市、大批发市场)，了解一下自己准备推的产品在这里有没有已经在自然销售、铺货率的如何。目前各阶通路价格和利润情况、目前这个市场上该产品的主要来源--是哪几个当地商户从外地自提该产品在当地售卖。(这几个商户可以考虑成为当地分销商的备选，因为他们已经有经销该产品的历史和成熟渠道)
　　2、 知彼：通过上步的市场走访，锁定自己产品的主竞品(包装类似、价格相近、使用价值相近)。走访批发市场，向批发老板了解竞品在这里投入了多少人力，是自然销售还是设了总经销或是总分销，有没有厂方业务代表经常拜访？竞品的外地提货价、到岸价、各阶通路价格与利润、销售情况等。
　　3、知环境：向当地批户请教，当地的重点批发市场分布、批市规模、客户数、重点超市名单。
　　注：通过对知己、知彼、知环境三方面的信息采集，你可以较快了解该市场的概貌，在接下来的客户访谈中不再显得是“初来贵地的外行”，增加自己的谈判主动性。
　　第二步：确定侯选店名单
　　1、走访批市，通过询问：“您的产品是从哪里进的”，最终得出批市供货大户名单。
　　2、 同上理得出零店、超市等渠道、供货大户名单。
　　3、 会发现各渠道供货大户中有互相重叠的部分。
12791-1
　　三列名单重叠区中的客户就是在超市、零店、批市各渠道均有一定网络渗透力的客户，这就是分销商的候选户名单。
　　第三步：确定准经销商
　　1、按分销商选择标准一节中所讲的具体方法，对每个候选户深度访谈，了解其实力、行销意识、管理能力、市场能力等各项指标，按分销商评估表打分评估。
　　2、根据打分结果，确定“准分销商”，写出建议报上级审批。
　　第四步：促成合作
　　1、了解公司对新开这块市场、新开这个客户(指分销商)准备投入多大的促销资源(如：提拔50箱赠品，出3个人2辆车去铺货一周等)；
　　2、根据公司可提拔的促销资源制定新市场开发计划报上级审阅；
　　3、与准分销商谈判，以“假如我们合作成功，如何去开发市场”为话题，共商市场开发计划(详见话题六)，让准分销商对产品分销、市场开发看到前景与希望，明白经销商要积极携助分销商开拓管理市场的决心，从而促成其合作意愿；
　　4、详细商讨合作细节，签订协议；
　　5、分销商选择定案，开始实际操作落实市场推广方案。
话题六：共商市场开发计划，促成准分销商的合作意愿
　　一、充分发挥互动双向沟通的作用
　　1、准分销商面临一个新的产品的分销权，大多有两种心态：兴奋--又多一个新的机会。如果做好了又有钱赚；恐惧--能做起来吗？有利润吗？万一做不起来赔了咋办？
前期市场工作计划的作用就是打消客户的恐惧心理，告诉客户我们合作之后怎样一起来开发市场，第一步做什么，第二步做什么，怎样一步步的把产品推起来，市场计划越有说服力就越能让客户对该产品的销售前景建立信心，增强其合作意愿。
　　2、推广方案一定要具体行动作化。分解到哪一天经销商出什么资源、分销商出什么资源、几个人、几辆车，在哪几条线路作什么促销、铺货、铺货政策如何、奖品由谁支付。上市第一波促销几时开始，几时结束，要达到什么目的？上市第二波促销几时开始，要达到什么目的。对分销商而言，这种实在、可执行的东西才有可信度。
　　3、要双向沟通：
　　推广方案的讨论一定要引导发动分销商的积极参与，最好是引导分销商说出其实是你早已制订好的市场方案来（如铺市、规范二批价格、切入商超渠道等）。分销商执行“自己制订的市场方案”自然会多些积极主动，少些抱怨，即使做不到这一点，至少也要详细讲述你的市场方案的策划思路、市场分析依据和用意。为什么要这么做，有什么好处，最后如何达到市场成功的目的。
　　只有这样才能从一开始就把分销商和自己融到一起，风险共担、责任共负、齐心协力共同开发市场--战斗中结成的友谊最为牢固、可贵。
　　反之，市场方案的制订推广过程是由上游经销商唱独角戏，促销在分销商眼里就成了你的事，你做你的，我做我的，互不相干。要求他人出人出车支援，他还老大不情愿，觉得你多事。
　　二、新市场开发计划（外埠市场、市内市场均可应用）
　　所谓新市场不一定是陌生市场，经销商每经销一次新产品，哪怕在自己的大本营也面临新市场的开发管理问题。
　　1、市场开发的模式
　　1）推销：经销商向二批商、分销商做促销，充分调动通路力量把产品逐级分销下去。
　　适用范围：
　　·产品刚进入大本营市场，急需借通路之力扩展产品之时；
　　·外埠市场经销商鞭长莫及。
　　2）拉销：经销商面对消费者促销，刺激消费者购买欲望，拉动市场需求。刺激合作意愿，然后再寻求与分销商大批户的合作。
　　适用范围：
　　·产品力很强，消费者很容易接受，创造拉力，在大本营市场先从终端做起，然后再与二批谈判；
　　·在外埠找经销商时出现你爱他，他不爱你的现象，准分　 销商对经销此产品无信心，这时倒着做渠道，大造声势促成准分销商的合作意愿；
　　3）渠道营销：首先建立该产品在二批中的销售网络，扩大产品辐射面；同时在餐饮、超市、零店等渠道派出自己的直营队伍，尽快提升铺货率和生动化效果，创造拉力，促进批市货物流速；然后对重点客户、量贩、大型餐饮直接切入，占领市场桥头堡。
　　适用范围：经销商大本营
　　4）助销：划定区域，将此区域内的分销权交给区域分销商，自己对该客户集中供货。周期拜访，帮助分销商管理市场，开发终端网络。
　　适用范围：
　　·大本营市场太大，经销商无力全面执行渠道营销策略需借助几个下线二批的力量细耕市场；
　　·大本营市场某些特定渠道（如酒店、团购等），经销商网络不足，不能直接切入，借助在该渠道有一定网络实力的二批商覆盖市场；更多的是应用于外埠市场。
　　2、市场开发的基本程序
　　1）市场调查
　　·基础资料：人口、行政区划、各区市场特性、市场容量大小;
　　·消费特性：当地消费者容易接受哪种产品或者说哪些竞品在这里畅销，它们的特点如何；消费者对此类产品的心理价位，对现在市场上的产品有什么意见和不满；
　　·通路调查：
　　主要批发市场及特点，重点批发商的详细资料；
　　主要超市等重点客户资料和进货阻力（已与竞品签订
　　专销协议、进店费等）；
　　各渠道对此类产品期望的销售政策，促销方式和利润是多少；
　　从哪个渠道哪个客户切入市场难度小，见效快。
　　·竞争对手调查：
　　竞争产品的包装、价格、产品性能与本品的比较；
　　竞争品牌目前的手伸到通路的哪一层？是自然销售还是 总经销还是助销制？厂方投入多少人力？经/分销商人力投入如何？
　　竞争品牌目前的价位和通路利润、通路合作意愿；
　　竞争品牌目前的促销方式、销量、新品动向；
　　2）分析并导出市场开发计划：
　　·根据区域的远近、自己实力的大小、竞品投入大小以及本品的产品优势确定自己的市场开发模式--推销？拉销？渠道营销？助销？
　　·根据当地市场规模、竞品的强弱（产品、销量、业务投入、促销投入）确定市场销售目标：
　　目标销量
　　目标销售渠道
　　目标覆盖区域
　　重点销售客户
　　·根据本品与竞品的包装、价格、产品功能对比及当地消费特性，寻找本品的优势品项，确定产品结构，先上哪个品项？供应哪个品种？
　　·确定价格体系，各渠道分配合理利润；
　　·市场开发计划制订；常见模式：
　　确定主要执行者（自己执行、借助某位客户执行）
　　迅速提升分销及批发环节的利润，促成上市阶段批发环节的高推荐力，增强产品在空白市场的辐射力；
　　拿下至高点，在重点卖场、标志性售点大力投入展示产品形象，以点带面；
　　铺货，创造新品在一夜之间在终端售点无处不在的效果，创造流行；
　　市场管理、通路促销、终端铺货率维持流行；
　　消费者促销增加终端店的产品流速；
　　通路管理维持稳定的价格利润体系；
　　考虑是否需要拓展外围市场，增加销售机会点；
　　考虑何时推出新品项，增加销售机会点；
　　·确定市场开发时间，活动具体安排负责人；
　　·费用预算；
　　·执行、督办、检核制度的建立。
　　外埠市场开发计划制定过程示例
　　·首先和分销商讨产品策略：
　　某老板，我们要推的这个品牌，有十几个产品品种，你看咱们以哪一个作为“先头部队主打产品”推出，为什么？然后就本品和竞品在包装价格、产品性能等各方面的对比展开讨论，最后达成共识。
　　以某一品项为主打产品的原因是：“因为这个品项在当地市场是“空白点”、“××竞品现在卖的非常火而我们这个产品和他极为类似”、“我们的这个品项在包装和价格上相对竞品优势最明显！”
　　·接下来和老板商讨价格策略。
　　某老板，咱们这个产品上市后，调拨价定多少(面向问批发户批量出货的价格)，批发价定多少(零店接货价)为什么？
　　如果这个产品以前在这里就有自然流量，那么大多情况下售价是比较高的。我们不防采用批发价维持原状，调拨价软性下调的方法，让批发商的经销利润突然增大，批市铺货率突然提高，批发户老板的推荐意愿也突然上升。
　　如前文所言，国内批发通路的力量“非常伟大”，上市之初降低调拨价，提高零店接价，增大批户的经营利润等于给批发通路打了一齐强心针。而批发推力的加强，对迅速提升产品的覆盖面、产品在终端店的铺货率起重要作用。反之，如果一上手就降低零批价、减少批发利润、讨好零店老板，你就会“得罪二批”，二批都不帮你推，你就得自己面对成千成百的售点去铺货分销，事半功倍，成本升高而且很可能达不到目的。
　　·开业酬宾：
　　好，定了产品、定了价格，现在咱们来谈促销，咱们产品上市的第一步促销，应该是面向二批和超市，把你库里的货搬到他们店里去，要在最短时间内提升这两个渠道的铺货率，用二批来辐射零店，用超市来展示形象，同时要尽快在当地市场帮你作宣传，宣传你是××产品在当地的总分销商，增加你的威信，也促进客户到你这里自提的销量成长。具体思路：
　　·明确时间、促销区域，双方的人力、运力、资金投入责任划分；
　　·行动计划：
　　·制作传单(印制黑白单价或直接复印)发给超市批户
　　传单内容：写明产品特点，生产厂家、价格，再写明“恭喜各位商户×月×日经×老板已经被确定为当地该产品总分销商，即日起一周内开业酬宾，凡一次性现金提货10件以上者享受赠送壹件的奖励，到期截止，欲购从速”然后写下分销商地址、电话、联系人以及查询电话（经销商电话）；
　　注：传单的印制内容确定、印制都由上游经销商操作，其一是对分销商的支持；其二以此形成在二批超市广泛告知促销信息，并注明上游经销商电话(实际是起投诉电话的意义)可以有效防止分销商报假帐、侵吞促销利益。
　　·活动执行：
　　活动刚开始的几天，先由经销商人员协分销商与挨门拜访批户、超市，再次发传单告知促销有效时间和政策，告知分销商设立的信息，告知分销商地址、电话、联系人以及“查询电话”，其目的在于“诱使”当地客户在分销商门店上提货，有这么一次经历，他们对该分销商的分销权、地址、电话等印象会加深，有助于分销商以后的网络拓展、威信竖立、增加自提销量，也有助于经销商与分销商之间的客情建设；
　　活动临结束两天时间，再由经销商人员携分销商载货铺 市(面向二批、超市)告知客户活动即将截止，还剩下最后两天！然后现场推销；
　　活动结束最后一天由分销商协经销商人员再次登门拜访“钉子户”，游说客户拿货，力争达到批市、超市开户率100%的效果。
　　·生动化冲击。零店铺货，创造流行；
　　好，通过以上运作，第一批产品已经从你（分销商）仓库搬至二批、超市的店堂，接下来要做的就是如何再将产品进一步分流至零店，同时创造流行趋势，增加产品流速，促进产品形成“实际销售”(被消费者购买)；
　　具体思路：
　　·明确时间、地点，双方人力、运力、资金责任划分；
　　·行动计划
　　由经销商人员协分销商，带车载货，配备广宣品进行零 店铺货。
　　铺货目的在于增加铺货率和陈列效果，促进零店进货意愿，促进二批仓库的产品流速。
　　铺货政策严格限制进货上限(如每店进5包奖一包，超 过5包不享受奖励)，铺货是为创造流行，增加拉力而非跟二批商抢终端销量；
　　铺货过程中注意生动化布置(如：提前规定每店一个吊 旗两张贴画)；
　　同时配发分销商名片，宣传分销商的分销权、名称、地址等；
　　对重点渠道的售点可采取陈列奖励方式，巩固铺货率和生动化效果：
　　确定陈列生动化标准，如每店两张宣传画壹串吊旗并陈列10瓶产品；
　　确定参于奖励活动的售点，并签协议；
　　业务人员持奖品高频巡检按协议及时兑现奖励。
　　3）市场维护
　　·明确时间、地点，双方人力、物力、运力投入责任。
　　·方式：
　　二批促销：累计进货奖励、空箱陈列奖励
　　超市促销：陈列模仿店、销量竞赛
　　零店促销：重点零售店(如学校、车站繁华大街等)的长期陈列奖励。
　　……。
　　注：经销商辅导、分销商执行
　　4）下乡撒货（斟酌当地市场外围环境和产品特性决定是否执行）
　　经销商人员携分销商带车载货下乡撒货，增加销量，并帮助分销商开始建立农村市场的销售网络。
　　具体思路：
　　·明确时间、地点，双方人力、物力、运力投入责任；
　　·行动计划
　　先派人下乡巡访，了解当地市场大户名单(库存量)
　　了解当地市场的批户进货周期；(农村市场客户通常会周期性的去外地提货，如中秋前、国庆节、春节前，每年4-5月等都是提货高峰，如果你赶在高峰之前去撒货，各家基本都处于空仓状态，出货就更顺利)；
　　画出当地市场路线图和必访的大客户名单位置；
　　走访当地大户，了解大致的接货量
　　根据预估量配货撒货
　　·撒货时注意两点
　　如果有上游经销商人员出面协助分销商铺货就尽可能现结，否则到时货款出现问题分销商会迁怒于经销商。
　　农村客户多有攀比、模仿心理，尤其在批发市场或该县/乡的中心街道等售点集中区，下车开始铺货的第一、二家客户一定要尽量“纠缠”，使其进货（其他客户定受其影响也进货或者不进货）。
　　6） 重复2）-5）步骤，经销商业务人员对分销商周期性拜访、了解流速、库存、竞品信息(日常管理内容详见下一节)。随着市场工作的逐步落实，铺货率会逐渐上升，价格透明度逐渐上升，二批互相砸价，零店接价会逐渐下降，市场开拓期人为造成的“二批暴利”局面逐渐扭转。这时候由分销商出面，逐步增大零店拜访的力度，掌握终端，规范二批管理(如签价格协议，对有明显不良行为的二批断货等)开始正常的市场运作。
　　7）考虑是否要在分销商所在地推广第二个品项，开发业绩增长点，弥补随着老产品铺货率、销量上升，价格、利润逐渐下降给分销商带来的心理落差。铺货、促销手法同前。
话题七：分销商管理
　　A、经销商业务代表对分销商的日常管理
　　对分销商的正常管理内容都是由经销商外埠业代完成，所以分销商的日常管理过程也就是经销商外埠业务代表的职责分解过程。
　　外埠业代职责分解示例：
　　一、首先扮演好供应商的角色
　　动作分解：
　　1.及时反溃分销商的意见和公司的最新政策。
　　2.及时调换破损品。
　　3.尽量帮分销商减少即期品出现，一旦出现尽力帮其解决， 或退货、 或尽快作促销帮其消化。
　　4.对因产品质量问题导致的分销商下线客户抱怨，及时向上汇报，尽快解决，消除负面影响。
　　5.年节及老板的生日奉上小小礼品，以示友好。
　　二、竖立专业形象赢得真正的客情与尊重。
　　分析：
　　业代拜访客户，跑前跑后的帮忙干活，满脸堆笑的敬烟，充其量能赢得老板的好感，而不是尊重。做过火了，反倒有付作用。靠套感情，套江湖义气作业务。不灵！
　　商人以利为先，老板关心的是生意，永恒的主题是利润。但是，如前所述很多批发商的经营管理尚停留于夫妻店的原始状态。
　　作为上游经销商的业务代表，你要体现出自己的专业造诣！
　　当分销商意识到，作生意，你比他专业的多，你可以给他作顾问，作老师,你的销售经验很历害，你可以帮他创造利润，这时他才是真正尊重你，你才能对他发生影响力?才是真正的客户管理。
　　三、 怎样竖立你的专业形象？
　　动作分解：
　　1、 帮老板建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理分析：
　　进销存表（记录上期存货，本期进货，本期存货的报表）的建立可以让老板知道他某一周期实际的销货数量（实销＝上存＋本进－本存）和利润。安全库存数（安全库存＝上期实际销量×1.5倍）可以提醒他合理安排进货，而不致由于断货，品项不全，失去销售机会。先进先出的库存管理，可以让老板们减少损失和即期品说再见。
　　刚开始老板一定很不屑，但你要耐心的去做，每周期你把报表念给他听，进货多少，库存多少，实际销售多少，利润多少，哪个品项己经低于安全库存,有即期品危险的货是多少件，最早货龄是什么时间，要尽快处理的是多少。不管他多么不屑！你做你的报表，然后念给他听，再告诉他这样做的意义。一旦出现断货、即期、或盘点亏损等问题，他就不会不想起你的作法，事实会教育他。
　　也许他还是没有毅力去把所有的品项作报表管理，这就又需要你不懈的说服，但他至少会因此感激你的做法为他减少了损失，增加了效益，指明了思路，他会感到你比他更专业。
　　2、陈列效果的促进
　　分析：
　　大多数消费行为是冲动性购买，产品的广宣品布置和好的陈列效果，会大大刺激销量--原本无意购买的消费者产生的冲动性消费行为，对这个扩大销量的法宝，分销商能真正发自内心认可并付诸行动的的却不多。时间所限，分销商的素质所限，靠理念喧导马上打动他很困难，有时就算他心里己经明白，他也懒得去做。尤其是长期坚持的去作。
　　还要靠你做给他看。
　　每次拜访都去帮他整理货架，做一个漂亮的堆头和割箱陈列。
　　跟他“打赌”，做一个好的堆头和货架展示，流速会加快很多，不信咱试试！事实才最有说服力。
　　3、网络维护；
　　分析：
　　分销商下面有一个不小的客户网，这是他生存的根本。和分销商一起去拜访重点客户，用你的表达能力，用你的理念、敬业、努力乃至你的小赠品帮他维持大客户的客情，开发新客户，他怎会不感激你？帮他建立他的下线客户的档案，注明客户的店名、地址、电话，画成地图，根据各客户的吃货量把他们分成等级加注，然后交给他，告诉他有那几家店是他的“铁杆客户”，那几家游离于几个批发老板之间,还有那些店仍不曾交易；告诉他做怎样的动作（如：上门订货、送货、破损调换、送小礼品沟通乃至价格优惠），可以促进游离下线的忠诚度提高，可以开发新客户扩大网络，他怎能不信任你，佩服你？
　　4、理念宣导
　　分析：
　　铺货率，售点气氛布置对销售的促进，库存管理对经营的改善，建立下线客户资料的好处，与下线客户的沟通技巧，怎样建立好的管理制度使老板从日常琐碎工作中解放出来拓展业务，增加运力拓展外围空白市场带来的效益。
　　以上几个问题对促进分销商的合作力度及业务发展非常重要，但分销商往往不能从思想上产生认同，这就需要业代的反复沟通和讲解。一个人的表达能力决不是天生的，针对这几个问题，经销商可以召集业务代表、基层主管一起集思广益，探讨相应有说服力的回答话术，并要求业代熟记于心，讲起来自然头头是道。有了这样的“家庭作业”作基础，业代和分销商谈起话来，怎会落下风？久而久之表达力和自信心又怎么可能不提升？
　　四、 帮分销商设计市场推广促销方案
　　市场千变万化，如何充分熟悉市场、分析市场、把握商机、扩展业务、打击竞品，是业务精进的关健。
　　动作分解：
　　1、对分销商的了解：包括姓名、电话等基础资料，从业人员、运力、流动资金、经营意识是否到位，物流覆盖主要方向和覆盖面等关健指标的了解。
　　2、在地资料的了解：包括人口、人均收入、主导产业、面积、交通情况,与中心城市的距离，行政区域划分，外围乡镇的规模等等。
　　3、当地特色的了解：包括当地的消费者特点。如：回民聚居区要注意黄色、绿色包装接受度高，红色包装接受度低，二、三级城市白酒销量大，春节消费高峰明显高于大中城市。
　　1)媒体特点：如：二、三级城镇机动三轮往往是强势媒体， Road　show彩车宣传等形式大受欢迎。
　　2)通路特点：如：上海卖场通路特别发达、银川大商厦里的西式快餐部生意极好，而对于多省交汇的小城镇，批发户竞然远多于零售店的数目.
　　4、竞品的了解
　　1)当地强势竞品的产品描述，包括口味、包装、箱容
　　2)价格描述、包括经销价、批发价、零售价及各阶通路利润。
　　3)通路：看竞品的通路掌控力度到了那种程度?是自然流量？还是己设经销商？有无分支机构，定期拜访可达到那一层客户？是否常态拜访外围乡镇？
　　4)促销与广告：竞品在当地媒体的广告投入；竞品在当地的促销力度.
　　5)销售概况：包括竞品在当地的铺货率、生动化效果及大致销量。
　　通过对以上资讯的掌握，业代可以对市场有深入的了解，对当地的市场有较准确的预估，一旦出现竞品的攻击或本品销量的迟滞,就可从产品、价格、利润、通路掌控力度（如：是否竞品在作常态的零店拜访，而我们没有）、物流覆盖（如：是否有较大的乡镇未开通分销通路），消费者认知度、广告、促销力度等各方面着手，分析问题的症结出在那里，帮助分销商制订促销市场推广案。及时打击竞品、强化市场工作。
　　五、自我反省
　　常听业务人员抱怨上级下达的销量指标太高，不符合市场实际情况.的确，做产品不是做贸易，市场的健康发展，消费者从不知到认知到接受有一个过程，一味压销量只会造成通路库存积压，无异于饮鸩止渴。怎样判断销售目标是否合适，面对看起来无法达成的销售目标，业务员该作什么？
　　动作分解：反思自己的区域还有那些销售促进动作可作
　　1.中心城市批发零售渠道，好的铺货率和售点气氛，是一切成功企业之市场共性，是健康市场的基础，这方面是否还有较大提升空间？
　　2.好的通路秩序，确保各级客户经销产品有利可图。 这一点你有没有尽力而为？
　　3.餐饮、娱乐、学校、交通工具等渠道你的开户率是多少?
　　4.物流覆盖到那里，外围区域、县城、乡镇、农村有没有大的空白市场没开发？
　　5.你是否对当地市场充分熟悉，帮助分销商制订方案打击竞品强化本品市场？
　　6.公司的市场方案你能否从主观上尽最大努力去确保执行效果？
　　从1至6如果你都己作到尽心尽力。你己经是一个出色的业务代表，那么回去告诉你的主管，喂！你的销量目标订错了！否则，请停止抱怨,立即投入工作！ 《经销商完全手册》第五章：账款管理（上）
目　录
正确看待应收账款
具体原因分析
正确的心态
收款基本原则
识别欠款客户的种种借口
追款具体技项点滴(1)
追款具体技项点滴(2)话题一：正确看待应收账款
　　A、应收账款的根源
　　不少经销商的应收账款占自己企业总资产的百分之三十、四十甚至一半以上，更可怕的是很多经销商的应收款是一本糊涂账，自己到底有多少有账款，哪些账是今年的，哪些账是去年的，哪个客户一共累计欠自己多少钱，哪个欠账客户已经消失，完全说不清，只知道自己大约有几十万的款没收回来，要回来一分就“赚”一分，捧着一提包借条，一脸无奈，唉声叹气。
　　贪功冒进盲目经营，一年生意“红红火火”的走下来账面一算，不错，今年赚了几十万，钱包拿出来一看，全部是应收账款，静下心想一下，如果把放在客户那儿的钱拿回来，完全没有必要那么辛苦，完全可以不那么费心费力的活着。
　　竞争激烈，利润本来就不高，干嘛把自己辛辛苦苦赚的钱送给别人，一分钱的账款要用十倍百倍的销售额弥补，为什么不提前在账款管理上下点功夫。
　　应收账款的根源产生于赊销的销售方式。
　　企业要求业务员现款销售，业务员就会带回来一大堆现金。
　　企业要求业务员赊销销售，业务员就全带回来一大堆欠条。
　　杜绝应收账款最简单的方法就是尽可能的现款销售。但是，在如今的买方市场条件下，这项政策较难执行。
　　——你不赊，别人在赊，你的竞争对手会借些机会抢走你的客户。
　　——行业特点，赊销已成风气，你不赊就无法立足。
　　100%现金交易只是努力的方向，只是一个理想状态，市场环境所迫，企业要生存，要发展，赊销方式往往不可回避，应收账款由此产生。
　　B、赊销制利弊分析
　　利：扩大销售
　　1、开发更多的客户——客户无风险，促成合作。
　　2、促成长期合作——能使交易继续下去。很多的情况是，推销员不赊销，顾客就不购买；
　　3、增进销售——能提高顾客的平均购买数额。赊销时客户就愿意多买些；
　　4、能开发出较大的客户——大客户都要求赊销，否则就免谈；
　　5、能增加推销员和产品在顾客心目中的信赖感；
　　6、交易价格能较现款交易高；
　　弊：增加经营成本和风险
　　1.用支出增加——利息、讨债费用、税金、帐款管理成本费用上的危害。包括讨债费用、利息支出等，当然最重要的是财务费用和税金。别人欠着你的钱，你还得替他们支付利息和税金。
　　2.周转不良——产品转化为现金的时间拉长应收账款使企业的不良资产增加，使企业的流动资金被一块块压死。流动资金对企业犹如血液对人一样重要。血液粘度高就易得高血压及各种心血管病，而应收账款的产生，使资金停止参与循环，就如同血液停止循环一样，会造成生命危险。 　　3.呆帐——不是所有的帐款都能收回来
　　4.价格——企业将帐款风险加到产品的价格上去
　　5.主动性——被不良客户和已发生帐款牵制：要账不是，不要账也不是，还不能停止供货，结果是应收账款越积越多，企业越陷越深，形成恶性循环，难以自拨。
　　6.精力、心理上的危害：许多企业为要账问题所累。明明是别人欠你的钱，而你却要为之支付利息、税金，想要回自己的钱，还要付出应酬费。推销员为要回自己的钱，耗费精力，背上应收款的企业，心理上、精神上都承受了巨大的创伤。
　　C、赊销行为实质分析：
　　赊销行为其实是企业向客户提供的一种商业信用贷款，通过延期偿付达到刺激销售的目的——那些钱是我们实实在在的现金投入。
　　作为一种投资，如果控制的好（呆账损失、账款管理费用支出小于销售额扩大带来的额外收益）就可以提升销售，提升竞争力增加利润。
　　如果管理不当会陷入泥潭，失去竞争力。一分钱的帐款要以10倍、20倍的销售来弥补。
　　逾期帐款犹如洪水猛兽，侵吞着企业的利润！
12842-1
　　D、利弊权衡：我们应该何去何从
　　现代市场经济是风险经济，企业销售成功并不等于经营成功，成功的经营是商品转变成现金，而不是商品转变债权，债权在手不是胜券在握，一旦应收账款成为呆账，任你有理走遍天下，无钱也寸步难行。
　　竞争激烈，如果行业特点市场环境要求必须这样，那么赊销也无法回避，只是要记住：“企业要的是利润，回款之前任何销售都是一种成本！”。赊销是一种投资，投资管理要达到的目的，就是要求使“利”最大化（使应收账款余额最大）“弊”最小化（使呆账损失最小，使产品转化为现金的时间最短）——这就是账款管理。（如下图）
　　帐款管理：
12842-2话题二：应收账款产生的具体原因分析
　　研究众多企业的欠款现象发现，应收账款的产生原因有客户方面的，又有企业和销售人员自身的原因。
　　客户方面的原因，如：
　　·不能付：
　　※客户业绩不振，资金周转困难
　　※遗失有关凭证
　　·不愿付
　　※对企业提出的要求未得到满足——折扣、铺货、库存清理、服务、促销支持、其他客诉
　　※对企业的基本服务不满——产品的质量、数量、价格及契约的落实
　　※商业利益驱使，想多保留手上的现金（相当于无息运作别人的资金）
　　※商业道德水准差：应付不付/ 装作忘记了 / 装作银行手续出了问题/ 装作没收到帐单/诈票
　　企业经营理念不正确，如：
　　·企业急于销售，忽视货款控制，盲目经营，贪功冒进。
　　·不重视信誉，价格体系混乱、质量不过关、服务承诺不能兑现，造成客户抱怨拒绝付款
　　·人大于法制，造成关系债。
　　员工技能方面，如：
　　·员工职业道德差，内部截流、侵吞货款
　　·员工迫于销量压力急于销售
　　·追款不及时，客户流失
　　·追款不及时，客户人员异动
　　·未在对方结款日收款，收款前未通知对方等等……
　　企业政策问题：
　　·不重视新客户信用评估
　　·信用审批权限不清，各级主管、经理签字都可放信用，造成混乱
　　·没有信用审核机制，不能及时给超过信用限额的客户停货
　　·检讨不及时，造成恶性循环大额欠款
　　·追款不及时，客户信用发生变化，但未察觉。
　　……
　　回过头来细细分析一下账款的形成原因，会发现，大多是企业本身的制度、员工素质和经营作风不正造成的。即便是客户方面的原因，也往往是由于企业信用评估不准，给信用不好的客户放了赊销政策，客户服务不良（造成抱怨）或管理不严（追讨不及时）造成的。
　　应收账款风险，其实完全可以控制，着力点就在企业自己身上。
话题三：追款的智慧——正确的心态
　　A、回款的重要性
　　一些业务员急于推销，对于交易条件，尤其是货款回收，都采取低姿态，如：
　　“什么时候都可以!”；“到时候再说吧!”，结果在模糊之中就开始交易行为，等到收回货款时，问题就发生了。
　　教育员工回款很重要，追款也很困难，才能避免“不该发生的应收账款”出现，一线人员在回款问题上的浮躁和侥幸的心态非常可怕，因为企业政策由他们执行，一切在他们掌握之中。
　　正确心态
　　1、尽可能现款交易。收不回资金的销售，比没有销售更糟；
　　2、要账比销售更难。与其将大量的时间和精力花费在要账上，不如用这些时间去开发更多更好的客户；
　　3、宁可失去这笔生意，也不冒险赊销；
　　4、回款之前一切销售都是成本，回款之后销售也仅仅完成了一半；
　　5、逾期帐款要以此外几十倍、几百倍的销售才能弥补；　
　　6、我们无法用帐面的销售额去支付工资和供应商的货款——我们需要现金；
　　7、我们的使命是创造有利润的销量
　　B、收款的合理性
　　一些销售人员在催款中会表现出某种程度的怯弱，这里一个很重要的问题是必须要有坚定的信念。
有些业务员收款时“心太软”：　
　　※“不欠款客户就不会进货，欠款是没有办法的事。”
　　※“客户资金怪紧张的，就让他欠一次吧!”
　　※“看这个客户不像是个骗子，过几天就会回款。”
　　还有的收款人员认为催收太紧会使对方不愉快，影响以后的交易。如果这样认为，你不但永远收不到货款，而且也保不住以后的交易。客户所欠货款越多，支付越困难，越容易转向他方（第三方）购买，你就越不能稳住这一客户，所以还是加紧催收才是上策。 反之，则会被对方牵着鼻子走，本来能够收回的货款也有可能收不回来。因此，一个人在催收货款时，若能信心满怀，遇事有主见，往往能出奇制胜，催款人员的精神状态是非常重要的。　
　　正确心态：
　　1、现金回收是一项不可回避、富有挑战性的工作，而且追款是理所当然的事，不要懦弱，也不要感到不忍心，碍于情面；
　　2、赊销是信用交易，是我们对客户偿兑能力的信心，也是客户对我们的承诺，是事先约定的。那是我们的钱，客户不过是暂借而已——所以追款理所应当，无需感到不忍心，不好意思或不敢直言。
　　3、越能及时提醒客户就能越早收回贷款，客户从来都不会因被提醒付款而不满；
　　4、客户尊重做事专业而且严谨的业务员，在帐款问题上的妥协不可能换来客情，也不可能换来客户对你的尊重。 话题四：追款的智慧——收款基本原则
　　基本原则：
　　·掌握正确的心态；（如前所述）
　　·“预”：未雨绸缪。回款开始于销售之前。与其在应收帐款追讨上耗费精力，不如在客户选择信用发放上早下工夫！
　　·“快”：债务发生后，要立即要账。据英国销售专家波特·爱德华的研究，赊销期在60天之内，要回的可能性为100％；在100天之内，要回的可能性为80％；在180天内，要回的可能性为50％；超过12个月，要回的可能性为10％。另据国外专门负责收款的机构的研究表明，账款逾期时间与平均收款成功率成反比。账款逾期6个月以内应是最佳收款时机。如果欠款拖至一年以上，成功率仅为26.6%，超过二年，成功率则只有13.6%。
　　·“勤”：经常要账。对那些不会爽快付款的客户，如果业务员要账时太容易被打发，客户就不会将还款放在心上，他会觉得这笔款对你来说不重要，能拖就多拖几天吧。业务员经常要账会使得客户很难再找到拖欠的理由，不得不还你的款了。
　　·“缠”：对某些总想方设法不还钱的客户，讨债人一定要有不达目的不罢体的精神。山东省一业务员想出一个心理讨债法：他设计了一个讨债服，拟一张讨债公告贴在对方门囗；准备一张破锣去讨债时敲，让欠款的人的面子没处放。他去找一个债务人要账，债务人开始不承认，讨债方拿出证据后对方又说没有钱。第二天这位业务员就开始调查债务人的经营项目及位置，知道他有一个饭店生意很红火。就和对方摊牌：“如果你不还债，我就穿上讨债服，写上讨债公告，带上破锣，去站到你门前”。债务人闻言变色，态度一下子就转了180度，同意还债。
　　注意：
　　※这种方法也许“低级”，但不必为此心存“愧疚”，因为存在着这样的恶意欠款客户，所以要“以恶制恶”
　　※首先要界定这位客户是否真的有钱不还，恶意欠款。若是，追回帐款后应该马上停止赊销，所以也不必怕“得罪他”。
　　· “通”：就是变通。有时客户并不是真心要赖账。这时业务员可以想一些变通的方法。如：在你找客户（尤其是大户）收款前，先下市场“象征性”地帮他收几笔他的下线客户的欠款；了解到客户的经营困难，就利用自己的知识，帮助客户分析市场，策划促销方案等，以自己的诚心和服务打动客户。往往可以收到很好效果。
　　·“变”：客户没有好坏，只有不同。不同的客户不同的讨债方法。前提就是你对这位客户尽可能多的了解，掌握与他有关的一切资料。
话题五：追款的智慧——识别欠款客户的种种借口、巧妙应对
　　原理：
　　1.欠债人的借口编造得越好，他们就越能够拖延付款的时间。你必须保持警惕，在催款之前预先做好对付各种借口的准备。
　　2.应对借口的第一步就是你要学会识别对方的“理由”是事实还是借口；
　　3.如前文所述，收款很重要而且很必要，收款人要坚决果断，妥协让步不会给你的收款工作带来任何促进作用。但是，对欠款客户的员工，要注意保持良好的私人关系，你往往可以从他们嘴里得到收款的重要线索。如：
　　※张总并没有出差呀，他一直在公司上班。（说老总不在不能签字原来是借口）；
　　※公司最近特别乱，老板不在，辞职的人也多。（小心！客户的经营可能出现了问题）；
　　※几个月没发奖金了，上个月工资也拖了十几天。（小心！客户资金一定出现了问题）；
　　※前几天公司做了一笔大业务，帐上打回了200多万。（现在他有钱了，赶快去收款）；
　　……
　　4.必须非常清楚客户的结款程序，：要发票的原件？传真件？要不要附运证明？可否现金结款？由谁负责接收文件？报给谁？哪个人签批？谁核准？习惯付款日期是几号？等等。充分熟悉对方的结款程序，对方的大多数借口你都可以马上识破。
示例如下：
　　1)由于电脑故障，我们无法打印支票；
　　分析：
　　※这类问题常见于大客户，如：正规企事业单位、酒店、大超市等；
　　※一家公司的电脑出现问题无法打印支票，不但应付款支付不了，他们的采购生产也因此受影响，这可是一个大问题。如果真的是如此，财务部的人应该人人都知道，而且已经通知修理人员尽快维修；
　　对策：
　　※向对方财务部人员询问是否确有其事；
　　※对方能否一口讲出来“已经约了电脑公司，大约什么时间可以修好”
　　※询问对方修好电脑后，你们付款需要我们提供哪些凭证，免得下次又碰到另一个借口；
　　※与对方约好哪一天再来收款；
　　2)哎呀，最近太忙了，再说我也没收到你的对帐单。
　　分析：肯定是借口。欠债的人不可能忘了欠钱这件事，只可能“忘了还”对策：及时对帐，把帐单亲自送交给客户，如果是传真，要在传真上写清“共几页”等字样，避免他们的另一个借口“收到了，只收到一张呀”。
　　3)支票已经寄出去了。
　　分析：这是最常见的借口，也是结算诈骗的惯用手法。
　　对策：
　　※请他拿出寄支票的复印件来，核对抬头、帐号、地址是否有误；
　　※联系对方开户行（支票签发行），求证是否已经寄出。如果签发行不配合就更要小心（这可能是一次银行、客户的联手诈骗）；
　　※联系自己的开户行，确认钱是否收到。
　　4)我们只能根据发票原件付款。
　　分析：如果你事先清楚对方的付款程序，那么这个理由是不是借口就很清楚。
　　对策：
　　※不要反问“你们为什么只能根据原件付款”，你会得到一大堆理由；
　　※欲擒故纵：表示“我们提供原件很困难，几乎不可能”，对方会抓住机会大做文章：“我们必须根据原件付款，这是财务制度，只要你把原件拿出来，我们可以马上付款……”，抓住他的破绽，马上确认，“我回去试一下，尽量提供原件，如果原件拿出来，您可要马上付款呀”。
　　※问他还需要什么手续，免得碰到另一个借口；
　　※马上把原件送去，请他兑现诺言。
　　5)最近手头紧。
　　分析：任何事情都会有先兆出现，客户说这句话要反思，自己对客户的信用跟踪评估是否到位（祥见话题九）；
　　对策：
　　※向客户的其他供应商以及客户的员工了解是否确有其事；
　　※真的是手头紧要搞清楚是一时周转问题还是经营出现危机；
　　※对有信誉，只是一时周转不灵的客户，适当给予延期。并尽可能帮他出谋划策，帮他联系业务，帮他收下线帐款，以诚心和服务打动客户；
　　※对信誉不佳，故意以手头紧为借口不付款的客户和经营的确面临危机的客户，要加紧催收，了解他的上下级单位（可否追索），了解他的固定资产（实物抵债）；
　　※不管怎样，要告诉客户，公司给你赊销是对你还款能力的信任，也是你对还款的许诺，是你应尽的本分、义务和责任，你的“手头紧”只是你的客观条件，不是拒付款的理由——这个理由我没法回去向公司交代。
　　※要求客户写下分期还款计划。
　　6)我对你们的产品/服务不满。
　　分析：如果你的产品真的有问题，那么责任在你自己，但这不是客户不付款的理由，最多是退货的理由。
　　对策：
　　※首先确认是否真的自己的产品/服务有问题；
　　※如果客户想还款，那么对产品/服务的不满就不是到 你收款时他才提出，借以拖延付款，而是一接到产品/服务时就与你们公司联系了
　　※把你的想法告诉他，拆穿他的借口。
　　7) 一个月后我有一大笔进帐，届时可以还款。
　　分析：如果你相信他这句话，就又结了他一个月时间偏造新的借口。
　　对策：加紧催收
　　8)我们公司还没审批下来。
　　分析：公司越小越是这个借口。
　　对策：
　　※事先应该搞清楚客户的付款程序，由那些人经手，那个人审批，最后谁核准；
　　※通过向客户员工询问，了解到底卡在那一环，是借口还是事实；
　　※如果是借口就应当面揭穿，否则以后每次催款都可能遇到同样的借口。
　　9)我们公司在90天内付清。
　　分析：这个借口多发于大客户（如量贩店等）信誉度较高，但有自己的付款周期。
　　对策：应对的方法是尽可能于关键人物搞好关系，在对方的付款计划中挤上“头班车”，同时充分了解他们付款需要提供的文件（发票付运证明等）提前准备。
话题六：收款技项培训——追款具体技项点滴
　　一、了解客户的结算周期挤进头班车
　　如果企业没有抓住客户的进货规律和各种周期，企业的业务人员每次去收款自然就会十分被动。
　　企业发给客户的商品其计划的货款回笼周期已到，企业的业务人员在向客户提出结款时，往往得到的回答是：“这两天银根周转不灵，能不能过几天再说。”
　　客户的仓库里，本企业的货物库存已经不多，该再进货了。当企业业务人员上门洽谈时，得到的答案极有可能是：“进货可以，但现在我帐户上的资金不足，要到下月初才能支付上一笔货款，请帮一个忙”。
　　企业的业务员每次去客户处收款，总是“不巧”，客户经销商帐上的钱刚好给别的公司拿走了。
　　解决策略：
　　1、尽可能地全面了解经销客户的经营状况：包括进货周期、结帐周期。关键是，你要每次比其他企业能领先一步拿到应收的帐款。因为大多数客户的资金周转都不会十分宽松，你能挤进头班车，其他企业的业务人员只能等下一班车了。
　　2、以诚待人，纯粹的讨债者是不可能与商人合作成功的。
　　有时候，为了达到既完成销量又货款回笼这两个指标，企业的个别业务人员通过耍小聪明，以骗得客户的信任，而轻易收到了某一笔货款。但实际上，客户在外的应收款没有及时收回来，那么，等客户觉醒过来，业务人员以后的收款工作难免就不会顺利。
　　曾经有个企业的业务人员每次去收款都不顺利，后来在一次与客户一起喝酒的时候，客户无意中提及：如果有事要找到该业务人员，只要打电话叫他来收款，保险他准时赶到。
　　不要为了讨债而去收款，而是协助客户一起去经营好其货款，这才是降低企业应收款的根本所在。
　　记住：一个纯粹的讨债人是不可能与商人合作成功的。
　　养成“说到做到”的好习惯，在与客户平时的交往中，就做出规矩：“我决不食言，你也应说话算数。”虽然开始时，其动机不一定完全是为了货款，但当你真正涉及到收款时，对客户就是一种无形的压力。反之，如果一些企业的业务人员自已已经常食言，那么他也会较势利地来对待你。
　　在平时就多多关心客户，不要等到收款时，才想起他们。在他们需要帮助之时，而你又力所能及帮一把，他自然会记住的。
　　在每次帐款周期到来之前，如果能象征性地帮助客户去回收几笔他的应收款，有可能此货款是属于企业的业务人员曾为其开发的零售点，也可能是客户自己来不及去催收的款项，不管是哪种情况，你这样做了，会对你的收款工作带来积极的作用。
　　适当地与客户的财务人员搞好关系，经常送他们一些礼品。虽然他们对你的销量贡献关系不大，但你如果也能够像关注客户的业务经理那样，同时也能经常想到他们的财务主管，其效果往往在关键的时刻就能呈现出来。
　　3、寻找第三者担保
　　企业可以要求你的客户在与你发生货款往来之前，寻找第三者（或上级单位）担保，最好其担保书能伴以相应的公证手续。这样做，至少万一在未来发生货款纠纷时，你还能找到一位相应的相关债权人。同时，这对客户本身来说也是一种约束行为。
　　4、事前催收
　　对于支付货款不干脆的客户，如果只是在约定的收款日期前往，一般情况下收不到货款，必须在事前就催收。
　　事前上门催收时要确认对方所欠金额，并告诉他下次收款日一定准时前来，请他事先准备好这些款项。这样做，一定比收款日当天来催讨要有效得多。
　　如果距离又远，可事先通过电话催收，确认对方所欠金额，并告知收款日前来的准确时间。或者把催款单邮寄给对方，请他签字确认后再寄回。
　　5、上门要早
　　到了合同规定的收款日，上门的时间一定要提早，这是收款的一个诀窍。否则客户有时还会反咬一口，说我等了好久，你没来，我要去做其他更要紧的事，你就无话好说。
　　6、高频次，小金额
　　对新客户或没有把握的老客户，无论是代销或赊销，交易的金额都不宜过大。宁可自己多跑几趟路，多结几次账，多磨几次嘴皮，也不能图方便省事，把大批货物交给对方代销或赊销。须知欠款越多越难收回，这一点非常重要。
　　很多销售人员都有这样的经验：有些新客户，一开口就要大量进货，并且不问质量，不问价格，不提任何附加条件，对卖方提出的所有要求都满口应承，这样的客户风险最大。
　　7、不空许诺言　
　　不空许诺言，不答应自己权限以外的条件。业务员擅自答应客户自己权限以外的条件，在受到领导指责后再向客户表示拒绝，就会产生麻烦。这样，业务员就失去了客户的信赖，造成清款困难，客户甚至会停止与业务员的交易，使业务员进退两难。所以业务员不要为了博得客户的欢心而任意答应条件。
　　8、推销员要注意：
　　·在付款日期、付款期限、付款条件变更的情况下，业务员与客户未能相互了解，业务员仍按原来的情况收款。
　　·客户对合同内容提出变更但业务员未给予处理。
　　·有退还品却不加以完全处理、扣除。
　　·收款单未在指定的日期送去，等等。
　　9、不要急于销售，风险责任明确
　　货、款无归的风险有时是由推销人员造成的。有些推销人员惟恐产品卖不出去（特别是在市场上处于弱势的产品），因此在对客户信用状况没有把握的情况下，就采用代销或赊销方式，结果给企业造成重大损失。
　　不实行强迫性销售。一些业务员急于得到业绩，就采取导致回收困难的强迫式销售。这样会被客户抓住弱点，在回收货款时，客户会说：“我不愿意进货，是你千拜托万拜托，不得已才进货的。如果你急于收钱，反正产品还没有卖出去，你带回去好了。”这样，业务员也不敢坚持收款了。
　　10、严密的合同
　　为预防客户拖欠货款，在交易当时就要规定清楚交易条件，尤其是对收款日期要作没有任何弹性的规定。例如，有的代销合同或收据上写着“售完后付款”，只要客户还有一件货物没有卖完，他就可以名正言顺地不付货款；还有的合同或收据上写着“10月以后付款”，这样的规定今后也容易扯皮。
　　另外，交易条件不能由双方口头约定，必须使用书面形式（合同、契约、收据等），并加盖客户单位的合同专用章。有些客户在合同或收据上仅盖上经手人的私章，几个月或半年之后再去结账时，对方有可能说，这个人早就走了，他签的合同不能代表我们单位；有的甚至说我们单位根本没有这个人。如果加盖的是单位的合同专用章，无论经手人在与不在，对方都无法推脱或抵赖。　
　　11、随时观察动向：
　　掌握债务债权，掌握其物品情况，了解其有无上下级单位可追讨，了解对他们公司有影响力的重点人物，掌握他的习惯付款时间。
　　经营人员异动马上要求对方书面确认。
　　交易达成之后，要经常观察客户的经营状况，及时察觉其异动。如果客户出现异常的变化，一般事先会有一些征兆出现。如：
　　·进货额突然减少；
　　·处理并不滞销的库存商品；
　　·拖延付款；
　　·客户单位的员工辞职者突然增多；
　　·老板插手毫不相干的事业或整天沉溺于声色之中；
　　·客户附近的房子上用红漆写下了“拆迁”字样；
　　·因为讨债人增多老板避而不见；
　　·下层客户赊销过多，贷款回收困难；
　　·内部矛盾加剧，主业转移；
　　一旦发现倒闭，马上连夜行动，了解他有无债权可以划拨，了解他有无上下级单位可以追索。尽可能拿回物品以减少损失。
　　12、了解他的财务状况
　　如果经过多次催讨，对方还是拖拖拉拉不肯还款，一定要表现出相当的缠劲功夫，或者在侦知对方手头有现金时，或对方账户上刚好进一笔款项时，就即刻赶去，逮个正着。
　　13、利用第三者
　　登门催款时，不要看到客户处有另外的客人就走开，一定要说明来意，专门在旁边等候，这本身就是一种很有效的催款方式。因为客户不希望他的客人看到债主登门，这样做会搞砸他别的生意，或者在亲朋好友面前没有面子。在这种情况下，只要所欠不多，一般会赶快还款，打发你了事。　
　　收款人员在旁边等候的时候，还可听听客户与其客人交谈的内容，并观察对方内部的情况，也可找机会从对方员工口中了解对方现状到底如何，说不定你会有所收获。　
　　14、直截了当
　　对于付款情况不佳的客户，一碰面不必跟他寒暄太久，应直截了当地告诉他你来的目的就是专程收款。如果收款人员吞吞吐吐、羞羞答答的，反而会使对方在精神上处于主动地位，在时间上做好如何对付你的思想准备。
　　如果只收到一部分货款，与约定有出入时，你要马上提出纠正，而不要等待对方说明。 另外，要注意在收款完毕后再谈新的生意。这样，生意谈起来也就比较顺利。
　　一般来说，欠款的客户也知道这是不应该的，他们一面感到欠债的内疚，一面又找出各种理由要求延期还款。一开始就认为延期还款是理所当然的，这种客户结清这笔货款后，最好不要再跟他来往。
　　15、小心他溜掉
　　如果客户一见面就开始讨好你，或请你稍等一下，他马上去某处取钱还你（对方说去某处取钱，这个钱十有八、九是取不回来的，并且对方还会有“最充分”的理由，满嘴的“对不住”），这时，一定要揭穿对方的“把戏”，根据当时的具体情况，采取实质性的措施，迫其还款。
　　16、不给他提出分外要求的机会
　　如果你的运气好，在一个付款情况不好的客户处出乎意料地收到很多货款时，就要及早离开，以免他觉得心疼，并告诉他××产品现在正是进货的好机会，再过10天就要涨价若干元，请速做决定以免失去机会等等，还要告诉他与自己联系的时间和方法，再度谢谢他之后，马上就走。　
　　17、中国特色——利用人情关系
　　商场上，业务员之间历来提倡重合同、讲信誉、诚信无欺好商量的人际关系。而信守合同按期付款是双方长期合作的开始，追债人应先尽力说服对方讲人情、重友谊、看发展，在他的付款能力之中优先考虑付你的款！
　　18、借助对方上司的压力
　　债权人首先要想办法找到债务人的上级主管，利用其上司的权力给欠款人说理讲法，施加压力，令其服从领导组织的决定。
　　19、以物品抵债
　　有时客户在市场上因竞争不力，经营不善，导致产品积压，资金周转困难，他要求以商品或货物来抵债，这也是一个办法。不要因为觉得不值得而拒绝。对于的确无力付款的客户，往往稍一延迟连物品也没有了。
　　20、聘请律师或追债能手。
　　律师和追债能手学法懂法，见多识广、能言善辩，以案说法，会事半功倍，又不会违规犯法。
　　21、利用领导人作当事人去追债。
　　领导亲自出马威力大，他们讲策略又有指导能力，如能和经办人一齐去追讨债务，可以引起对方领导的重视，互相催促拿出解决问题的方法，减少下级敷衍拖赖踢皮球。
　　22、利用还款保证追债。勤写法律文书函件追债，并请客户签认回执为证。
　　如债务人公司较有实力又是长期合作者，只是一时资金周转困难，那么业务员每次去讨债要他首先写下分期还款保证书、欠条或开出定期支票汇票，这样既保证诉讼时效连续，又给他一次次加上紧箍咒。
　　欠款合同手续齐全，证据又确实，因债务人在外地上门讨债花销费用大又不方便，债权人可每月写信索债，发出律师函追债。但所发信件均要挂号，保存好邮戳票以备作为打官司时的有效证据。避免讨债时作废。
　　23、调动公司群体力量追债
　　适当地组织群众代表上门讨债，因人多势众造成高压，协迫他就范还债。
　　24、利用跟踪纠缠讨债。
　　利用跟踪追击的办法，软泡硬磨，打持久战，跟踪他的行动，干扰他的工作，促使其无地自容而还账。
　　25、巧妙运用钓鱼法。
　　这是复杂情况下妙不可言的高招。先请吃饭等小诱饵，钓出对方违约根据、账号、银行存款、商品等，掌握钱货后，业务员便可以促使其就范了。
　　26、委托追债公司讨债
　　27、责令债权当事人追债
　　有些不正常的业务成为烂账，系有关人员或因贪小便宜而使公司吃大亏，或因某些经办人玩忽职守，造成老大难问题，公司领导可以责令经办人专门追债直到收回货款。
　　28、让财务人员“活账本”追债
　　财务人员应对公司业务往来中的购销调存资金流向、客户欠款情况进行全面了解，积极支持并参与追债。
　　29、小心诈票
　　核对品项、单价、数量、总价、地址、兑号，以及票据有无错字，钢印等有无涂改；
　　30、不分昼夜，不卑不亢，软硬兼施；态度坚决，口气和顺；不碍情面，依时结清；分清形势，壮士断腕。
话题七：小心结算诈骗
　　一、合同
　　结算诈骗多始于合同制订不严密
　　如：上批货销完再付款——只要上批货有一点没销完就有理由不付款；
　　验收合格后再付款——收款后说验收人不在，过几天才能回来，或找借口说产品不合格，拒绝付货款，还以“供货质量不合格使我蒙受损失”为理由反咬一口。
　　对策：
　　·企业建立购销合同要参考标准法律文本
　　·正式购销合同由专业人士把关
　　·注重对客户的资信调查
　　·不要怕麻烦，把合同拿去公证。
　　二、票据
　　常见的是利用信用付款方式，如信用证、商业汇票转账支票等，或干脆制作假支票。
　　诈骗方常以故意写错支票台头、开户行号等手段造成支票已付的假象，骗取货物。
　　对策：
　　1、培训业务人员识别假票：核对台头、账号、暗记
　　观察支票号码与签发行号是否相符对有字号大小不一，污损痕迹的支票特别小心。……
　　2、寻找工作作风严谨的开户行，有些企业会认为那些工作认真核查严格的开户行给自己造成麻烦，反而愿意找那些“工作灵活”的银行合作，结算诈骗发生后才知道后悔。
　　3、银行人员对识别假票据有专业经验，必要时可找他们来核对
　　4、不见兔子不撒鹰，票据收到确认无误，鉴发行提供书面证明或开户行确认已收到再款发货。
话题八：如防止企业内部人员造成的账款风险
　　企业风险中有相当一部分来自于内部销售人员的流动。
　　一、现象：
　　1、销售人员突然离职，市场遗留问题一大堆，客户欠款资料丢失；欠款客户有的找不到（可能根本就没这个客户），有的赖帐；还有的客户拿着这位销售人员借货、借钱的欠条，书面承诺但又未兑现的奖励、返利协议“找公司麻烦”；业代临走收了好几个现结客户的货款，然后逃之夭夭；
　　……
　　2、销售人员为冲业绩“疯狂铺货”，结果货款收不回来；
　　3、各种市场活动如陈列奖励、零店进货奖励等被业代截流；
　　4、销售人员自说自话在欠款客户处消费（如酒店）
　　……
　　目前企业常见对策：
　　1、销售、收款两条线，业务人员只管卖货，财务人员等嫡系部队收款。
　　分析：销售与收款脱离，结果可想而知。
　　2、老板常派“亲信”去查业务员的帐；
　　分析：“公司查我的帐了！是不是怀疑我了？”，于是工作情绪大受影响。
　　3、让自己的亲戚来做销售；
　　分析：事实证明亲戚一旦“挖起来”，手更狠。
　　4、现款天天交给老板，要帐老板亲自出马；
　　分析：事必躬亲，生意永远也做不大。
　　二、解决策略：
　　1.建立完善的货款管理制度（详见本章话题十）；
　　2.招聘员工，有德才可用，有才无德不可用；
　　3.招聘员工要切实查清其证件是否真实；
　　4.与员工签定汇款回笼合约。（见本节附件）；
　　5.能接货款的员工必须提供第三人担保，避免员工一旦辞职离开本地，就无从追讨；试行销售人员收款反馈表制度：即客户在支付了应付款之后，应同时填写收款单位的付款反馈表，在其中注明付款单位名称、日期、金额，并加盖公章确认。
　　销售人员在带回货款回公司时，必须同时附上收款信息反馈表。此表复印无效，销售人员每次在收款前应向本公司财务领取。
　　由企业通知所有的客户：“凡不凭反馈表收款的销售人员，有关客户可以拒付款。并且由对方人员的疏忽而引起的任何损失，在法律上与本企业无关。
　　这样做的目的主要是为了杜绝应收款不入帐的现象。当然，同时与之配套的做法是企业能够经常与客户核对应收款帐，把任何可能引起的损失减到最小。
　　附件：
××商贸公司（虚拟）业务人员货款回笼合约
　　甲方：××商贸公司
　　乙方：业务人员××
　　一、乙方需提供经济担保人，负相应的经济连带责任；
　　二、甲方对乙方的考核管理，除了销量之外，还应包括货款回笼的指标，乙方应严格遵守甲方规定的业务人员销售考核管理细则。
　　三、乙方在销售本公司产品过程中，由乙方开发的新客户之赊销事宜需按甲方信用管理政策报批核准，在送货之前，必须与客户签订销售协议（含货款回笼期限）以后，方能发货，并按协议内容及时回收货款。
　　四、在上述销售协议所规定的货款回笼期内，由于意想不到的原因造成货款无法回收，乙方有义务全力催讨，力争把损失降到最低，并要酌情扣除乙方当月的部分奖金，以吸取教训。
　　五、在上述销售协议所规定的货款回笼期外，如果货款不能按协议及时回收，乙方就要及时上报甲方，以说明情况，并征得甲方同意，方能延长货款回笼的日期。否则，其无法回收的货款将由乙方全部承担。
　　六、如果造成由乙方全权承担的货款无法回笼，乙方的补偿方式可通过甲方逐月扣除乙方部分工资及奖金的方式陆续补偿，或由担保人代为赔偿，其补偿方式、速度和比例，由双方协商解决。在乙方赔偿期间，乙方不得提前单方提出辞职，除非甲方愿意提前终止与乙方的聘用合同。
　　七、其他未尽事宜，由双方协商解决。
　　甲方：　　　　　　　　　　　　　　　　　乙方：
话题九：重视客户信用调查
　　收取货款的第一法则是：将商品销售给能够确实收回货款的客户。因此，在交易之前，业务员就必须对顾客进行信用调查。客户信用调查就是选择客户，把不合格的顾客剔除掉，留下好的顾客作为交易对象。在对顾客进行信用调查时，要留下详尽的顾客信用调查表和客户调查报告，以便随时能够对客户进行信用分析。
　　客户信用调查不仅仅在选择新客户时才执行，对以往发放信用政策的老客户也要时时关注，因为客户的信用是不断变化的。
　　如果不对客户的信用状况进行动态评价，并根据评价结果及时调整销售政策，就可能由于没有对信用上升的客户采取的宽松的政策而导致客户不满，也可能由于没有发现客户信用下降而导致货款回收困难。
　　一、客户信用变化的征兆：
　　1、付款变化
　　·延迟付款期限；
　　·付款日期经常变更；
　　·由现金变为票据；
　　·小额付款很干脆，大额付款常拖延；
　　·在付款日期，负责人不在；
　　·不按清款支付；
　　2、采购的变化
　　·采购进货厂商急速改变；
　　·订货额突然减少；
　　·原本向竞争企业的采购额全部转移到本公司；
　　·没有订货；
　　·毫无理由的突然增加订货额。
　　3、营业上的变化
　　·销售情形突然恶化；
　　·销售对象破产；
　　·销售对象大量退货；
　　·突然开始大量倾销；
　　·要求迅速出货；
　　·库存量锐增或锐减。
　　·出现不利于该客户的流言时
　　4、员工变化
　　·不断有人辞职；
　　·多数人抱怨不满；
　　·发生相当金额的透支；
　　·员工无精打采，工作态度恶劣。
　　·经营者的变化插手毫不相关的业务；吹牛自夸。
　　二、客户信用调查的内容
　　对客户信用调查，由于交易性质不同、金额大小有异，调查在内容上、程度上也各有不同。推销员要了解的内容主要包括以下方面：
　　1、可靠度：客户是否是正当经营？即客户是否是真正在经营而非虚设的公司。真正负责人是谁？开业已有多长时间？企业性质？（独资或合资）经营实权所属？
　　2、可信度：过去客户的付款情况如何？有无不良记录？
　　3、营业状态：从同行打听其营业状况如何？从其它业务员处了解其销售能力如何？营业额？付款能力及态度？　
　　4、个人品行：从其亲友、同学、朋友、邻居、同事处打听店主或负责人的家庭状况、学历、专长、声望、品行、嗜好、兴趣、交际人物类型？
　　5、经营理念：经营方式？经营态度、观念如何？敬业程度？是否有其它投资事业？是何种行业？
　　6、实地调查：了解顾客的店面装修、布置、商品摆放、库存量、服务态度、商品保存状况、独资或合伙、店员多少、店员服务态度、店中气氛、客流量、顾客对该店的观感等等。
　　根据以上信用调查内容企业可设计“客户信用调查表”评估客户信用，根据评估得分，将客户划分成不同信用等级，区别不同等级的客户，采取不同的政策。
　　信用评价主要依据回款率（应收账款）、支付能力（还款能力）、经营同业竞品情况三项指标来确定。
　　1.回款率（应收账款）。客户以往与本企业的交易之中有无欠款不良记录。
　　2.支付能力（还款能力）。有些客户尽管回款率高，但由于其支付能力有限而必须降低其信用等级。如某客户尽管不欠本公司的货款，但由于欠其它公司的货款达几十万元，其它公司已将该客户起诉至法院，这样的客户最多只能认定为C级客户。
　　确定客户的支付能力主要看下列几项指标：
　　1.客户资产负债率。如果客户的资产主要是靠贷款和欠款形成，则资产负债率较高，信用自然降低。
　　2.客户的经营能力。如果客户的经营能力差，长期亏损，则支付能力必然降低。
　　3.是否有风险性经营项目。如果客户投资于一些占压资金多、风险性大、投资周期长的项目，则信用等级自然下降。
　　以上以客户的最低等级作为信用等级。利用信用等级对客户进行管理。
　　信用评价不是最终目的，最终目的是利用信用等级对客户进行管理。企业要针对不同信用等级的客户采取不同的销售管理政策。如：
　　·对A级客户，在客户资金周转偶尔有一定的困难、或旺季进货量大、资金不足时，可以有一定的赊销额度和回款宽限期。但赊销额度以不超过一次进货量为限，回款宽限期可根据实际情况确定。
　　·对B级客户，一般要求现款现货。但在处理现款现货时，应该讲究艺术性，不要过分机械，不要让顾客难堪。应该在摸清客户确实准备货款或准备付款的情况下，再通知公司发货。
　　·对C级客户，一般要求先款后货；对其中一些有问题的客户，坚决要求先款后货，丝毫不退让，并且要想好一旦这个客户破产倒闭后在该区域市场的补救措施。C级客户不应列为公司的主要客户，应逐步以信用良好、经营实力强的客户取而代之。
　　·对D级客户，坚决要求先款后货，并在追回货款的情况下逐步淘汰此类客户。
话题十：建立信用管理政策
　　制度化已经喊了很多年，但不少企业仍不能真正领会，在这些问题上未能建立清晰精准严密的规定。无法可依则混乱在所难免。帐款责任落实不清，销售人员想冲业绩就惦记着赊销，客户信用发放没有细规定就成了诸多领导签字说了算。
　　客户想多拿利益，少付出劳力和资金，甚至一部分人就想违规操作捞点甜头。人人都想走后门申请信用政策——金额越大、期限越长越好，欲无止境，所愿不遂就满腹怨气，指责企业对张三李四偏心，办事不公正，受处罚的更是暴跳如雷！
　　企业对帐款的管理分析、追讨制度不完善，更滋生客户非份之想。企业的产品、服务、价格体系混乱更造成回收帐款的隐患。于是有原因的理直气壮，没原因的找种种借口，总之一句话：被授信之后又想晚付款甚至不付款。
　　业务人员夹在中间，既要对政策阐述不清的地方人为解释，又要与趁机钻空子的“非法”牟利的客户斗法；既要申请信用政策讨好客户促进销量，又被接踵而来的应收帐款搞得焦头烂额；既要执行公司制度，维护公司利益，又要顾忌动作过激，造成与客户反目，最后危及自己的饭碗。左不是，右不是，轻不得，重不得。
　　最后企业花了钱，放了信用，承担了利润损失、资金压力却惹来了一大堆客情危机和帐款。
　　必须建立严密制度并且切实执行，责权划分明确，奖罚条例量化，业务代表照章办事，就省去不少麻烦，客户与员工的非份之想”也会因“明知不可能”而减少。想混水摸鱼的人也会觉得“理短”，最终权衡利弊，决定采取可以达到他的目的的行动——努力表现，通过合法程序争取授信、奖励等优惠政策。
　　有法可依，双方就都有了自觉性，谈判时争议与分歧自然就会减少，情感把握自然也就容易多了。
　　一、意义
　　信用政策必须是总经理签发，信用管理政策是企业销售部向客户发放信用的唯一依据。任何超出信用政策的特殊销售必须经过授权人员（总经理/财务部经理/销售部经理）书面批准。
　　二、责任
　　事前控制突出的是预防，集中体现在健全机制和制度约束两个方面。责任管理就是针对应收帐款中经常出现的情形，以制度的形式将债权责任明确下来，规范有关人员的行为，实现事前控制。主要内容应该有：
　　（1）经理对严格执行信用政策、控制应收帐款负有直接责任，应收帐款作为考核销售管理人员奖金（或销售佣金）的重要指标之一，可以将信用额或超信用期的应收帐款余额计入销售部费用或直接从经理奖金中扣除。
　　（2）明确划分每单帐款责任范围，对每一家客户在各个时段的欠款应由具体业务经办人员负责，对公司全部的客户尽可能落实到人；
　　（3）明确规定应收帐款收回前，责任人不得离开公司；
　　（4）明确规定对超越权限形成应收帐款和坏帐应负的各种责任；
　　（5）明确规定隐瞒、变更应收帐款事项应负的各种责任；
　　（6）明确规定不按程序办事形成应收帐款和坏帐应负的各种责任；
　　（7）明确规定责任的监督者，防止责任管理流于形式。
　　三、信用审批
　　1、审批原则：
　　客户信用审批需要销售和财务的合作，销售部负责收集评定信用客户的信息资料，并提出给予客户的信用期限和限额的建议，财务部门负责审核建议，确认信息资料的真实性。
　　客户信用申请必须事先有完整的信用审批单，并严格按照公司制定的审批程序执行。
　　审批信用单包括：
　　1)客户基础资料（尽可能详细）
　　2)客户以往的销售付款记录（财务确认）
　　3)申请的信用额度（最大欠款额）、信用期限（最长欠款时间）
　　2、信用审批权限
　　确定了哪些客户可以享受信用、享受多少，企业管理者就可以向不同客户发放不同额度和时限的信用。销售业务人员的权力是向主管申报，各级主管依据企业制定的不同权限确定信用。
　　例如：
　　信用额度　　 时间　　　申报人　　审核人　　　　　　　　批准人
　　×万元　　　 ×天　　 业务员　　 主任　　　　　　　销售部经理
　　××万元　　　×天　　 业务员　　销售部经理　　　　　　总经理
　　×××万元　　×天　　 业务员　　销售部经理、总经理　　 董事长
　　明晰的审批要限确保企业发放信用责任到人，任何主管无权越级审批。
　　四、用政策的构成
　　客户信用限额的定义
　　信用限额为未收回的应收帐款余额最高限，公司假设超过该限额的应收帐款为不可接受的风险，信用限额要根据公司所处的环境、业务经验及不同渠道的客户来确定，用于决定信用限额的关键因素有：付款历史、业务量、客户的偿还能力及其潜在发展机会。一旦确定了信用客户，该客户应该有销量的增长
　　信用期限的定义
　　信用期限为从开出发票之日起应收帐款的帐龄，客户的信用期限据客户的信用可靠程度来决定一般公司对客户的信用期限最多不超过30天。
　　可接受的支付方式
　　滚结、月结、季结、年结、铺底、代销
　　现金、支票、汇票、汇款、银行承兑
　　五、确认存档于更改
　　销售结算人员依据批准后的客户信用审批单输入或修改客户档案。开票人员对档案中客户资料有关信用条件（信用限额和信用期限）的输入或修改，必须有经审核批准的信用审批单。
　　信用审批单由销售结算人员连续编号，并分别在销售结算处和销售主管处存档。
　　所有未经上述审批程序批准的客户均为现金客户。
　　信用客户如出现超信用限额或超信用期限的应收帐款，又没有销售总监和财务总监的书面批准，销售算人员应立即停止发货（停止签发装运单），并报请财务总监批准，取消其信用，将其转变为现金客户。
　　批准信用备忘录
　　对客户应收帐款的帐目调整，不管是任何原因，这些原因可能是计算错误或其它错误，都必须填写“信用备忘录”，说明具体的调整原因，经财务经理批准，作为调整帐目的依据。
　　六、信用的监控和跟进
　　信用一旦发放，就要实施监控。企业可以在销售结算系统中设立信用管理员（可由开票员兼任），主要防止超限信用的发生。对于超期的客户，信用管理员有权通知仓储部门拒绝发货。同时，信用管理员每天向财务主管汇报特殊信用情况，每月向财务和销售经理汇报应收帐款情况。企业每月召开销售、财务负责人会议，研讨超期应收帐款的回收，必要时通过法律程序追回。
　　许多应收帐款往往由于对帐不清，客户拒绝付款。为避免这种情况发生，财务部门每月可以向信用客户提供对帐单，要求客户确认，确保帐龄和货款的清晰。还有的企业不重视客户投诉，或者处理不及时，导致客户抱怨，也有产生拒绝付款的现象。
　　七、信用管理动作流程
　　1、审批
　　对客户信用审批程序：
　　·业务代表调查，收集客户信用审批所需的所有资料（营业执照副本复印件、近期财务报告、银行信用等级证书等）；
　　·业务代表填写信用审批单中的客户资料及销售资料，并提出给予客户信用限额和信用期限的建议；
　　·销售主管审核、确认销售资料；
　　·财务行政主管评估有关客户信用的所有资料，并核实该客户的付款历史；
　　·根据客户信用审批权限批准；
　　·结算人员录入建档。
　　2、监控
　　·设置信用审核员对每张订单进行审核，是否款超限超期　或不符合约定支付方式。如有异常立即停止供货/　服务，并通知销售部、财务部管理人员（任何人讲情无效，除非授权人员签批）；
　　·没经信用审核员签字认可，仓储部/执行部不予发货/执行服务；
　　·业务代表拿到依据；
　　※如：客户在送货单上盖章授权人签字以表示认可此笔帐款；
　　·准确的业务记录；
　　※准确记录每一笔业务帐款（业务/结算）定期对帐；
　　·及时发出索款凭证，客户签字回执收回公司（业务结算各留一份）；
　　·结算部每日提供应收帐款日报表给业务部；
　　·财务每周向管理人员提供异常帐款报告；
　　·每日召开销售、财务会议分析帐款情况。 　12877-1
　　3、追索
　　界定帐款性质责任，例：
　　·立即明确此款项专人主管专人追索，明确奖罚责任到人；
　　·超过一周不到一个月——业务代表向销售主管/经理报告超期原因和催收情况，销售主管/经理核查是否已停止了对该客户的发货/服务，并出面与客户商谈归还所欠的帐款，必要时由财务人员协助；
　　·超过一个月——由经理向总负责人报告，亲自督办追讨，并做好诉诸法律的准备；
　　·如果客户在使用支票或汇票支付货款，一经发现有空头票等不诚实的行为，财务人员应及时通知销 售人员追收货款，并报请财务行政主管将该客户转为现金客户，直到该客户有足够的证据说明其偿付能力，重新按信用客户审批程序办理信用申请。
　　·货到结款的客户，可先开票发货，如货到不能结款则必须将货拉回，否则，其欠款由业务人员承担。
　　·对发生异常帐款的客户马上信用降级或转为现金客户。
　　4、内部流程及其他规定
　　·当天收入现金当天上交，财务不保存
　　·尽快把现金存入银行；
　　·不把支票当现金冲帐；
　　·明确假钞责任；
　　·强化合同管理：　
　　※公司除现金收入外的供货业务都应签订同；
　　※公司主要的供货业务应使用统一的合同范本；
　　※公司对外签订的销售合同的要素必须齐全且符合法律规定，特别是付款形式、
　　※帐期和延期付款的具体违约责任等应清楚、准确地载于合同条款中；
　　※公司对签订的销售合同的传递、保管须有明确的程序和要求，确保快捷和安全
　　·设定应收帐款与流动资产总额的比例以考核销售部
　　·设置奖罚制度
　　责任人承担责任：
　　帐款责任业代；
　　因企业自身原因造成客户拒付款的责任人（如司机送货不及时、货品破损、主管徇私放“人情帐”）；
　　追索以激励为主：
　　如：
12877-2
　　（不同帐龄不同奖励标准，考虑多方面原因灵活运用）
　　（注：余额收回的提成最高。因为余额往往是企业的利润）
　　
　　《经销商完全手册》第六章：人员管理（上）
　　
　　目　录
　　话题一
　　话题二
　　话题三(1)
　　话题三(2)
　　
　　话题一：经销商的业务人员管理问题表现
　　　　经销商当年白手起家，单抢匹马在市场上纵横驰骋，所向披靡，虽然累，但总是意气风发，精力充沛。
　　　　终于有一天从单兵作战变成了企业主，手下有十几个甚至上百个员工替自己做事，原以为这下可以轻松一点，却发现：
　　　　·似乎永远找不到象我当年那么积极上进，英勇善战的业代，一个个象榆木疙瘩笨得要命，打一鞭子，走一步。
　　　　·好不容易碰到个好一点儿销售人员，费心费力的培养，想让将来他能帮我独档一面，结果“跳槽了”。
　　　　·天天派这帮家伙去跑市场，结果我亲自去一拜访，咳！断货的断货，即期的即期，客诉的一大堆！
　　　　·七大姑八大婆的来了几个亲戚，活也干了，祸也帮我闯了不少，今天出去送货撞伤人，明天跟客户打架，后天又偷我的货出去换烟抽！简直是请了几个神回来，还不好打发他走……
　　　　咳！管人真难！
　　　　尤其对于中小企业，人员管理的效率直接关系到企业的成败，企业的一切计划、策略要靠人去落实，利润目标也是通过员工实现。管理者的职责正是如何统率员工队伍，调动他们的积极性，提高他们的工作效率，为企业创造更多价值。
　　　　对经销商而言，企业规模相对较小、起点较低，若想立足市场，长期发展更要注重加强对人员的管理：
　　　　·本来家底不大，因为人员管理不当，出现利润流失承受力差
　　　　·本来实力不雄厚，一旦出现失误造成经营风险恐怕“扛不起”
　　　　·有朝一日抓住几个好产品，销售额突涨，企业规模扩大，超越了自己的掌握能力就可能崩盘。
　　经销商业务人员管理四大误区
　　　　一、人员无培训
　　　　经销商受其企业规模资金所限，支付员工的薪资有限，往往不能招到文化素质较高而且经验丰富的专业人士。
　　　　基础薄弱的销售人员没经过任何培训，直接投入战斗，仅靠销量压力和他的“自学”与“天才”去自我提高，执行效果差是一方面，一旦因为不懂游戏规则盲目冒进一味蛮干，对企业带来的伤害难以估量。
　　　　现实生活中不少经销商的业务人员正是毫无经验，毫无营销知识，完全光靠自己的想象力在市场上摸爬滚打，设法完成销量指标。
　　　　于是出现：
　　　　1、因为没有基本的职业素质，司机送货时客户对价格、品项提出了一点儿异议，结果司机和客户几乎动手打起来，损失销量事小，从此少了一个客户事大。
　　　　2、因为员工中实在没有能独档一面的人才，虽然手里有一个畅销产品的大区代理权，却只能守住自己眼皮底下的一亩三分地，外埠市场白白荒废，自己损失利润，同时招来厂家不满。
　　　　3、开发外埠市场因为不懂得怎样选择分销商，结果受制于当地客户。
　　　　4、因为没有促销管理经验，超市促销现场管理失控，给店方造成混乱，花钱费力作促销，结果是产品被超市清场。
　　　　5、因为不懂得客户谈判的技巧，大超市不是攻不进去就是攻进去回不了款。
　　　　6、因为没有深刻理解回款工作的重要性，一味铺货冲销量，最后应收账款成堆，甚至记录不清，到底找谁要账都成了问号。
　　　　……
　　　　二、销量挂帅无过程管理
　　　　只要销量不管过程，招来几个没有任何经验的“劳力”不加任何培训，也不对他们的销售过程作任何监控，只给他们一个产品目录价格表，再宣布个政策，然后把业务员放鸽子一样放出去卖货，回来凭你的销售额拿提成。
　　　　结果：
　　　　·除了核对业代的销售额，企业对业代再无任何管理手段，甚至连他今天去了哪里都不知道，经营风险由此而生。
　　　　·业务人员只跑大店，不跑小店，只卖单价高的品种不卖单价低的品种，想尽办法冲销量。
　　　　·业代为完成销售目标，丝毫不为客户着想，死磨硬泡让客户多进货，塞满仓库，甚至谎称“××产品马上要涨价了，你赶紧多存几箱”，客户发现上当之后，骂的不是业代而是企业。
　　　　·市场信息、竞品动态的反馈，业代从不放到心上，这跟他的工资没关系。
　　　　·因为对具体怎么做业务的过程一无所知，又面临巨大销量压力，茫然无措，然后丧失信心和积极性，偷懒、脱岗、小偷小摸能混一天算一天。
　　　　三、无基本管理制度
　　　　制度化管理是人员管理最简单最有效的，也是最基本的原则。当员工出现这样那样的问题时，企业首先应该反省的是自己有没有责任，是否自己的管理制度有漏洞，给了他犯错的机会。
　　　　比如：
　　　　·没有劳动纪律、奖罚约束，所以只要老板一去外地进货，员工就“放了羊”经理根本管不住。
　　　　·没有位阶管理制度，老板、老板娘、老板的亲戚各发各的号令，政出多门，员工左右为难，不知该听哪位老板的话。
　　　　·没有岗位职责，结果司机又临时去收款，业务员又跑去送货，销售经理有时竟然要当炊事员，反正大家在店里呆着，有活就干，责任不清，最后是事事有人干，事事又没人管，员工一肚子气，觉得“干的没劲”，老板一肚子火觉得“个个都不操心”。
　　　　·没有业务制度，员工每天出去就是卖货，谁跑那些店，一周跑多少次，在店里干什么，没有明确规定，更无检核方法，于是出现有的店断货，有的店爆仓，有的店跑几十次也攻不下来，有的店抱怨几个星期见不到你们的业代，更有甚者业代早上出去，运气好碰到一个大订单，然后马上回家睡觉——反正晚上交差的销量已经有了。
　　　　四、疲兵耗战
　　　　50%以上的经销商员工无休息日，每天工作甚至是十二小时（从早到晚）天长日久，业代怨老板太黑，于是想方设法偷懒，出工不出力，甚至有意进行破坏。
　　话题二：业务人员管理必须做的到几件事
　　　　一、培训体制
　　　　培训是企业回报率最高的投资，越是小企业培训越重要，薪资所限企业招不到高手，至少也要尽快把自己招来的新手变成熟手。
　　　　建立培训机制需注意以下问题：
　　　　1、培训不是奢侈品——到了淡季没事的时候才做，要以制度形成明确培训时间；
　　　　2、培训必备内容：
　　　　1)企业规章制度
　　　　2)业务员、司机、销售主管、送货员等，各岗位的岗位职责、工作目标、 考核各岗位的关键指标；
　　　　3)位阶管理——向谁汇报，受谁领导
　　　　4)目前经营产品的属性、特点，各阶价格
　　　　5)新员工入门培训
　　　　6)终端销售技能
　　　　·生动化技能
　　　　·客户库存管理技能
　　　　·线路拜访
　　　　·焦点拜访流程
　　　　·客户异议回答话述
　　　　……
　　　　7)渠道销售技巧：超市、酒店、娱乐渠道各有各渠道的业务特点；关键人物和运作方法
　　　　8)货款管理技巧
　　　　9)追款技项
　　　　10)促销现场管理
　　　　11)其他
　　　　培训教材的编写可求助于厂方，循序渐进逐渐积累，对从未涉及此方面知识的经销商来讲，这是个大工程，如果你真想把自己的企业经营好，这是必须迈出的一步。
　　　　3、利用培训增加团队凝聚力
　　　　培训内容安排要由浅入深，对负责不同业务、不同经验、能力的业代要区别对待，让业代感到在这里工作可以不断获得新知，从而增加员工的向心力。
　　　　4、注意实战培训；
　　　　业务技巧的培训，一定要分解到具体动作，结合现场实战演示。过分偏重理论水平的提高，对文化基础有限的销售人员吸引力不大，见效也很慢。
　　　　5、营造学习总结的气氛。
　　　　鼓励业代记工作日记，提出自己的经验总结。技巧点滴互相讨论、互相学习，贡献突出的可被纳入“培训手册”，并予以奖励。在此过程中，不仅可以激发一线人员的学习积极性，更可以给自己企业的教材增加实战内容。
　　　　二、制度管理
　　　　1、劳动纪律。包括：
　　　　·迟到、早退、病事假扣罚比例等考勤制度；
　　　　·办公室纪律（公物损坏，卫生打扫、服装等）；
　　　　注：劳动纪律制订是企业制度化管理的第一步，如同军队上的军容、军纪要求，虽不直接创造价值，但却能影响员工的工作风气和团队战斗力。
　　　　2、薪酬制度
　　　　·只以销量定工资，最终会造成市场下滑销量受损。注重过程管理。规定每个岗位必须完成的业绩关键指标（铺货率、陈列、活跃客户数、日常表现、销量等）以及如何通过这些指标计算奖金，对促使员工更自觉更科学、更有方向性地开展工作必不可少。
　　　　·应该在薪酬制度中体现晋升机制，如：初级业代、高级业代等。员工工作表现突出，即使无主管职位也可获得晋升，从而可稳定军心，留住人才。
　　　　3、必须建立早会制度
　　　　早会例行内容：
　　　　·宣布昨日各位销售人员的业绩，包括销量、销售额、拜访客户数，成交客户数。
　　　　注：对业务人员的业绩宣读，会造成销售人员之间你追我赶、互相比赛的气氛。
　　　　·业代提出疑问、建议及市场动态反馈，大家讨论。
　　　　注：及时与业务人员沟通，可迅速掌握市场信息，有助于鼓舞士气。
　　　　·主管宣布昨天市场检查结果，提出奖罚。
　　　　注：实际上是一个培训过程， 让业务人员对自己要做什么，自己必须达成的那些指标更加明确，同时也因主管的不断检核造成业代不敢懈怠的心理压力。
　　　　4、业务汇报表单（下节详述）
　　　　包括：
　　　　1）客户基础资料：客户资料是客户管理的有效方法是将客户掌握于企业手中而非员工手中的有力工具。
　　　　2）业代每日工作业绩表单：业代工作过程的临控，避免脱岗、谎报业绩等现象出现
　　　　3）市场动态反馈：及时了解市场动态作出反馈
　　　　4）业代工作效果检核记录：业代奖金评定的依据
　　话题三：业务管理表单
　　　　业务管理独具难度，开会时大家集中，平时大部分时间都是业代在市场上单兵作战，主管无法对业代24小时监控。
　　　　仅以结果来管理业代，不仅会使业代感到工作无方向感，“老虎吃天无处下嘴”，同时也会给他们脱岗、偷懒、谎报业绩等不良行为创造条件。
　　　　运用业务管理表单监控业代的工作过程，业代工作更有方向，主管对业代的检核、奖罚也有所依循，最终是“过程做的好，结果自然好”。
　　　　业务管理表单必备内容如下：
　　　　一、业务代表工作流程
　　　　对业代一天的工作按时间序列分解，落实到动作，要求业代照规定流程工作。（参表第三章话题八）
　　　　二、客户基础资料
　　12958-1
　　　　说明：1、将业代所辖区域做成平面图，将此区内的客户位置标于地图之上。
　　　　2、街道要画成双轨，标识清楚售点在街道左边还是街道右边。
　　　　3、大家属区、大工矿企业等在图上标出，作为参照物
　　12958-2
　　　
　　　　说明： 客户编号：A120表示A业代周一拜访的第20个售点，B215表示B业代周二拜访的第15个售点 性质指客户的渠道类别（如：超市、酒店、零店、学校等）备注栏写明客户的授信情况表二和表一的售点是一一对应关系
　　　　三、业代日常工作表单
　　
　　12958-3　
　　　　说明：
　　　　1.如果表一图上标了50个售点，表二就有50家客户的明细记录，对应就应该有50张表三——每一家客户一张销售记录卡。
　　　　2.业代每次拜访客户时填上拜访日期，统计存货进货数量，离开时填写拜访时间是几点几分，备忘栏写明此次拜访的异常情况（如客诉）。
　　　　3.拜访时间的填写是监控业代是否在8小时内满负荷工作的重要工具，
　　　　·可以打电话向客户查实；
　　　　·可观察笔迹是临时填写的还是在每个店工作过程中填写的
　　　　注：如果业代真的是按要求认真工作那么一张客户销售记录卡填了两次（说明已经用了两周）之后就已经相当旧，而且一定有污损痕迹。
　　　　·根据业代的填表记录，掌握业代到某一处客户处常规是几点，届时守株待兔看业代是否真的按时到达。
　　　　4.主管可持此表复查业代昨日拜访线路、核实订单、赠品情况。
　　　　5.此表的存货栏只做建议不做要求，如果业代每天对所有售点都做存货登记，恐怕会浪费时间，所以引导业代对大售点（超市、餐饮）等坚持做存货管理就可。
　　　　6.此表具双重作用。不仅用于业务代表日常工作记录，同时还是非常有用的客户基础资料。
　　
　　12958-4　　
　　　　说明：
　　　　1.如上例所示，业代一天的工作汇报应包括拜访点、成交点、成交额、成交量、成交率几大指标全面分析。
　　　　2.成效率=成交点/应拜访点×100%，上例所示为32/50=64%
　　　　3.主管早会应宣读每位业代的昨日工作业绩记录
　　　　4.没有销量的一天要注明原因（如大雨、抽调去外埠铺货等）。
　　　　5.每周/月累计计算成交点、成交额、平均成交率周会、月会宣读。
　　　　此表主要作用是对业代的每日工作业绩全面评估，促使业代不仅仅将注意力集中于销量。
　　　　此表中的成交点、成交量是表三的汇总，核对表四的记录与表三是否相符，也是检核业代有无造假表行为的方法之一。
　　12958-5
　　　　说明：
　　　　1、此表作用在于对业代每天的销量落实到不同品项记录。　
　　　　2、此表是对表四中销售量、销售额的分解注释，是对表三中各客户订单的分品项累加。
　　　　表三、表四、表五三张表数字是否相符也是防范业代造假表的手段。
　　
　　12958-6　
　　　　说明：要求业代每日对竞品动态、本品动态作出汇报，并提出自己的疑难问题和建议，便于与主管及时沟通。
　　　　四、业代工作效果检核评估
　　
　　12958-7　　
　　　　说明：
　　　　1、品项栏是统计铺货率的工具
　　　　2、生动化得分、客情得分等根据公司制订打分标准执行。
　　　　3、漏单： 主管回访业代昨日线路，发现有客户主动下订单，说明业代昨日订单有遗漏，公司可就此规定打分标准，如：漏单为0得100分，漏单为1得80分，漏单大于1小于3得60分，漏单大于3得0分。
　　
　　12958-8　
　　　　说明：　
　　　　1.此表为员工“档案”，每人一张；
　　　　2.每次检核结束，将结果填于当事人“档案”上，让其签字；
　　　　3.奖金考评以此为重要依据。
　　
　　12958-9　
　　　　三. 客情
　　　　知道业务代表姓名30分
　　　　知道业务代表拜访时间40分
　　　　抱怨点30分
　　　　四．漏单
　　　　二次重复拜访发现漏单数为0 ：100分
　　　　漏单数 = 1 ：　　80分
　　　　1〈 漏单数〈 3 ：　　60分
　　　　漏单数 〉3 ：　　 0分
　　　　五．资料提报详实度：随机抽查、主管评分、业代签认
　　　　六． 阶段重点指标：内容及评分标准由主管临时决定
　　　　七．工作态度→主管评分
　　　　八. 应收帐款；
　　　　九. 销量
　　　　注：以上指标在月底绩效考核中所占权数由主管当月指定。
　　　　说明：
　　　　1.评分标准尽可能量化；
　　　　2.各指标在业绩考核中的占比，月初不宣布——督促业务代表在九个方面都加以重视；
　　　　3.有特殊任务时，重点增加这一指标占奖金考核的比例。如：要铺某一新品、可宣布当月该新品铺货率占奖金考核50%，引导业务代表精力向此集中。
　　　　回顾一下：表一、表二、表三构成客户基础资料，不仅记录客户的名称、地址、电话、地图位置，而且可以对其进货、存货、销量历史作跟踪记录。该客户的业绩贡献也由此体现。这套表的关键用意在于将客户资料掌握于企业手中，其一可区别不同大小的客户，提供不同服务；其二便于新业代接手后迅速熟悉；其三可避免业代离职造成客户流失。
　　　　表三、表四、表五、表六为业代日常工作表单，统计业代工作的几大关键指标，全面评价业代绩效，同时表三、表四、表五三张表的科学运用可以监控业代是否8小时内满负荷工作，杜绝脱岗、漏访等现象出现。
　　　　注：管理的基本手段是检核，检核的前提是主管清楚下属每天的工作内容。这套表可以使主管知道业代昨天干了什么、拜访了那些客户、几点去的、订货多少、存货多少、赠品多少、全天销量、拜访客户数、成交点、成交率等关键指标。在此基础上主管才可能对其昨日工作进行检查回访。了解其订单、赠品、拜访时间、成交率等资讯提供的真实性，避免脱岗、漏访、假单、侵吞赠品，报假数据等现象出现。对于每日工作不能完全规律的业代来讲（工作变动较大，不能完全按线路进行计划拜访，常需应付突发事件，如外埠业代、超市业代）应该再补充一张周/日行程计划表，向主管及时汇报自己的行动计划变更，使主管了解自己每天的工作内容，便于检核。
　　
　　　　表七、表八、表九为业代绩效检核评估系统。
　　　　主管根据表九——“关键指标评分标准”，对业代工作不定期抽查（表七），然后分业代别，登录于表八作为奖金考评依据。
　　　　业代绩效评估在于对关键指标评分标准的确立，对不同行业、不同业务范围的业代关键指标的评分细则不同，如：对日用品直销业代而言，客情可通过零店店主：是否知道你的姓名、知道你的拜访时间、对你有无抱怨来评估，但对工业品推销人员而言，如此评估客情显然不全面，具体的评分指标因行业不同、业代工作性不同而不同，但大方向不外乎文中所列内容。
　　　　这套表的作用在于对业代的工作指明方向、确立关键指标，并据此检核考评业绩、核定薪酬、全面调动业代积极性，在保证销量的同时保证销售质量。
　　
　　12958-10　
　　　　说明：
　　　　1.辅导是一个过程，是通过对话改变别人的行为模式以改善业绩。辅导对话与普通对话不同，因为你必须事前计划和准备好对话内容；
　　　　2.准备工作
　　　　·首先要明确协同拜访的目的是为了辅导培训而非检核惩戒，要营造宽松的对话气氛，否则业代会因心理压力过重而故意去掩饰改变自己的日常销售行为，你也无从发现问题。
　　　　·和业代谈话，说明此次协同拜访的内容——是培训和帮助，不带任何惩戒性质，让业代放松情绪，照以往的工作方式去工作，主管只是跟着看看，看有什么可以帮助业代的地方。
　　　　3.拜访线路的过程中，主管切忌：
　　　　·看到业代推销不熟练，按捺不住，自己冲上去唱了主角。一天下来订单比平时增加了不少，但都是主管的功劳，主管累得半死，业代更紧张内疚得历害，而互动、培训的目的却没达到；
　　　　·注意在拜访时发现业代的工作失误不要训斥，以免造成心理压力——点到为止在工作过程中给业代一些暗示，如：这个店位置不错，怎么咱们的铺货率这么低？咦，某某洗发水销路并不太好嘛，怎么他能铺进这个店，我们没有？这个店老板不知道你是谁呀！等等
　　　　·记简单的笔记备忘。
　　　　4.拜访结束，辅导对话
　　　　·多提问少发言，引导业代多讲话，如果在拜访过程你的“暗示”做得到位，你会发现等业代讲完话的时候，你已经无需再讲了。
　　　　·首先要表扬业代做的好的地方，打消他忐忑不安的心理，调节对话气氛。
　　　　※提问：先谈谈你认为自己今天工作中表现优秀的是什么，不要讲口号，要把实例讲出来。（注：业代开始可能不好意思，你要引导他讲出答案并作出补充）
　　　　※回答示例：我对售点拜访的工作流程比较熟悉，实例是在全天拜访过程没有经过您(主管)的提示都能按标准流程工作……。
　　　　※记录：目前熟练程度及例证一栏。
　　　　1、引导业代讲出他工作的不足之处
　　　　※提问：你认为自己今天做的不好的有那些？（注：因为在线路上你已对他的不足之处做出了暗示，业代心里其实也明白你所指的“不足之处”是什么）
　　　　※回答示例：我的生动化技巧不熟练，比如在红星商店产品没有集中陈列；在永星超市的海报和店内所卖的产品对不上号；在大发商店产品堆放杂乱，而且没有作产品清洁，还有即期品出现……。
　　　　※主管做出补充
　　　　※记录：需精进项目及例证
　　　　2、引导业代做出改进计划；
　　　　※提问：我能帮你什么，来共同改进这些不足之处？(注:不要出现“你打算怎么办”等斥责口气,而以“我能帮你什么”发问)
　　　　※回答示例：我在下周重点留心提高生动化技巧背熟公司的生动化法则利用周日时间去别的同事线路上观摩学习
　　　　※主管补充
　　　　※记录，具体行动步骤
　　　　3、主管总结发言：这才是主管说话的时候，但往往主管发现业代已经把自己要讲的话讲完了，你只需要告诉他，你做的不错，但不足之处及时弥补，我会提供支持——讲解生动化技巧，同时一周后我后再次拜访你的线路。
　　　　好，现在回顾一下表十的应用效果业代在你的协同拜访、暗示和辅导对话之后：
　　　　·自己讲出了自己工作出色的地方并举出实例，印象会更深，以后工作中会更进一步。
　　　　·自己讲出了自己工作不足的地方并举出实例，主管虽然没有指责，但业代却是心服口服的“承认了错误”。
　　　　·自己讲出了改进的步骤和时间
　　　　·最后你只是告诉他隔一段时间会再去检查他的改进状况
　　　　·然后记录，一式两份，主管、业代各保留一份
　　　　实际上这份表相当于业代自己写了一份检讨和保证书，但主管并没有对业代加任何斥责，完全是启发业代自己认识到优势和不足之处。一式两份，约定下次检核时间之后。业代的工作效率改进状况可想而知。
　　　　特别说明：
　　　　1、报表体系是工具，切忌繁琐和流于形式。 不少大企业，尤其是台资大型企业，非常注重理性管理，报表、公文体系异常复杂，逻辑性堪于任何一家顾问公司媲美。设计者用心良苦，但结果往往差强人意，业代一天的繁忙工作中不得不填写大量报表——最后干脆不到中午就钻进饭馆里埋头编假数据交差；企划部不得不为一个最简单常规不过的促销案挖空心思搜罗大量的背景分析和数据支持——使自己的提案能自圆其说；主营们更是天天足不出户，在堆积如山的文件报表中找线索——作“策略研发”。
　　　　分析：制造商在制度管理上的误区值得经销商借鉴，报表体系是为了提高效率设定的工具，既是工具，则实用简洁最好，过分追求完美，贪大求全就会物为行役，反受其累。
　　　　2、本节所述之管理表单意在指明思路，各位经销商朋友应当自己动手，根据自己的企业规模，行业特点建立适合自己企业实际情况的报表体系。
　　　　建议方方案如下：
　　　　1)首先建立考勤、卫生制度，办公室、会议室纪律等基本制度。
　　　　2)建立日常业务管理制度：
　　　　·主管首先能充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路。
　　　　·召集业务骨干提出日常业务管理制度之框架。
　　　　·召集全体人员确定管理制度内容草案。（业代日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则）
　　　　·于实践中不断摸索，增删修正，直至业代日常工作中一言一行皆有法可依。
　　
　　
　　《经销商完全手册》第六章：人员管理（下）
　　
　　
　　目　录
　　管理的艺术(1)
　　管理的艺术(2)
　　几个具体问题(1)
　　几个具体问题(2)
　　
　　话题四：管理的艺术
　　　　对企业主而言，经营风险只在两个：投资风险和管理能力。抓住经营机遇只是阶段性的成功，有效管理自己的企业才能回避风险、永续经营。管理者对管理技能的把握很大程度上决定企业的成败。
　　　　技巧一：对管理的认识
　　　　理念：
　　　　管理是一门科学，因为管理有成套的理论，有一定的规律可循。管理又是一门艺术，因为他的内容全部是和人打交道。
　　　　管理的核心是调动他人的力量，是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。
　　　　管理者的时间是企业的财富，一个凡事都亲力亲为，缠身于琐事的管理者，永远不可能成功。
　　　　动作：
　　　　1、尽快充实理论基础，在实践中有意识的加以印证，　 不断摸索、总结，将书本上的科学理论迅速转化为自已的管理技巧和艺术。
　　　　2、尽快转换角色，一思一行皆以调动他人为核心，在学习、 尝试中提高自已的管理能力，初期往往会出现些失 误，但只要方向是正确的，过程中的偏差是成功应付的成本。
　　　　技巧二、鼓励新人创造鲇鱼效应
　　　　现象：主管们常惊奇的发现，新招员工经验浅溥，但却冲劲十足，点子多多，老员工以至主管，经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不佳。
　　　　分析：老员工经过一段时间培训，学习、实践之后会形成自已的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新的想法，变的“斗志衷退，老气横秋“。而新人上岗，带着自已固有的其它领域的知识和体验，面对一个崭新的工作内容和环境，加上“新官上任”的高昂热情，自然可以擦出许多“火花”来。
　　　　理念：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。
　　　　动作：新员工是企业的新鲜血液，要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的发言欲望。利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲，需要注意的是防止新员工“一时得意忽忘形骸”告诫他们在知识和经验上的欠缺，这样才能防止新老员工间产生矛盾.
　　　　技巧三：集思广益，全员管理
　　　　现象：业代们常常对主管制定的市场方案“不敢苟同”，或全无信心，或自以为是，不愿尽力主动的去执行。
　　　　分析：最贴近市场，最了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代，上级推出的任务、策略当然有他的认识高度，但从 周密、可执行性，结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。
　　　　如果业代参与了策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心，业代执行“自已制定的策略”时，自然少些借口，多些主动。
　　　　理念：全员管理，全员“参政”。
　　　　动作：建立市场信息反馈日报，及时掌握市场信息，激发业代动脑能力，营造全员管理的气氛，鼓励业代大胆提案，任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代“会诊”大家畅所欲言，修正不足之处达成共识而后定稿。
　　　　技巧四、精准沟通
　　　　现象：主管下达作战指令，业代却一脸茫然，不知从何处下手，只感到压力重重，自然信心不足，于是各自为战，蛮干一气，结果自然是事半功倍，大打折扣。
　　　　分析：计划本身是不可能实现的，必须由细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷惘是因为能力、经验所限，对需执行的计划不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向感，自然信心不足。
　　　　动作：Smart准则：S:具体的； m：可度量的 ；a：可实现的；r：相关的；t：有时间限制的。
　　　　策略传达，任务布置时要精准沟通，须考虑以下因素：
　　　　1）任务描述：任务目的、内容；任务目标（量化）；
　　　　2）资源描述：人力资源；设备投入；资料支持；起止时间.
　　　　3）过程描述：任务细分，每项分任务的如上任务描述、资源描述。
　　　　4）检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，　制定各分任务检核标准（量化）；明确检核负责人、执行人，检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。
　　　　5）奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。
　　　　技巧六：授权
　　　　现象：有些团队中业代似乎总是“很笨，很懒”，永远是打一鞭子走一步,总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒，毫无主动性责任心可言，最后是主劳臣逸，主管缠身琐事累死累活，业代却逍遥自在，工作自然漏洞百出。
　　　　分析：主管事无巨细都管，不给业代留一点自主的空间，逐渐的就会养成业代的依赖性，似乎自已成了主管的工具，只需要完成主管指定的动作，对于主管指令不到位或检核不到位的细节，那怕是举手之劳也懒得去作。至于结果—自然有主管操心。
　　　　尤其对有能力有上进心的业代而言，这种禁锢式的管理，会使他们感到压抑和厌倦,于是大家都开始和主管玩起猫捉老鼠的游戏，人心不齐，士气不振，主管纵有三头六臂也无法扭转乾坤。
　　　　一个高明的管理者，会在一段时间相处之后，把握各位部属的能力大小，性格特征，授以各人相应的自主空间,之后向他们要结果!而不再日日跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心，有能力的业代授以一定权限，让他们代替自已完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等等），一方面可以减轻自已的负担，另一方面会使业代感到被重视、被尊重，感到是自已在独立的运作一项工作，获得成就感。这种心态之下的业代，自然会有主动性，有责任心、积极主动的思考和尝试怎样把工作做的更好。
　　　　理念：必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资源。
　　　　动作：
　　　　1.熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力、思考对不同业代的授权方向。
　　　　2.依各人不同潜质对每位业代作出岗位职责分配。(见附表)
　　有积极性有能力提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐碎繁杂的管理（尤其是检核）工作。
　　无积极性有能力多沟通，激励其上进心，暗示自已很欣赏他的能力，希望他有好的表现，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向自已负责，而不受“基层主管”管理，因为这类员工以能者自居，往往不买“基层主管”的帐。
　　有积极性无能力肯定他在工作中的成绩，告知他在技能上的不足,以新提拔的“基层主管”做为样板，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体、琐碎的工作，接受基层主管管理，但要多加关注、培训、鼓励，少加斥责.
　　无积极性无能力对此类员工的工作方式以命令为主，告知“基层主管”这种员工是他的管理重点，要及时检核、督促、奖罚，以观后效。
　　
　　　　3.个别沟通解释此授权的必要性，务必说清期望的结果，检核制度及奖罚标准，注意一定要明确每人被授权限的范围以避免出现位阶混乱和失控。
　　　　4.询问意见，修正指令，表示会及时支持。
　　　　5.放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注事态发展，多沟通、多鼓励，初期也许会出现庇漏，但只要不是工作态度问题，且结果无伤大雅，最好少斥责，多在事后的培训、检点、沟通上下功夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、成就感和积极性。
　　　　6.视效果调整授权范围。
　　　　7.一丝不苟的执行检核、督办、复命奖惩制度。
　　话题五：销售人员管理中的几个具体问题
　　　　一、管理者自身的时间管理能力
　　　　管理的大忌是掉入琐事缠身的陷井，而忽略了培训、检核，与业代的沟通,自我素质提升等重要的工作，最后形成恶性循环，永远是手忙脚乱，永远漏洞百出。
　　　　管理者的时间是企业的财富，有效的时间管理可以提高你的效率，时间管理不是管理时间，因为它毫无弹性，一天24小时对谁都一样，无论怎样努力，时间都会一分一秒的走过，说到底时间管理是一种自我管理。
　　　　时间管理具体方法
　　　　1.作重要的事，为此宁可“牺牲”不重要的事；
　　　　2.强迫自己形成写作工日记的良好习惯，回顾检点当天的时间分配是否合理；
　　　　3.强迫自己养成作书面工作计划的习惯，没时间作计划的人是最笨的，就象健康状况不好，又懒得做锻练的人一样。
　　　　4.从时间管理角度看，工作计划的制定要注意：
　　　　·确定目标；
　　　　·列出目标达成途径；
　　　　·选择一种最新的途径；
　　　　·列出这个途径完成的每日每周推进表
　　　　5.避免
　　　　·a. 同一时间做两件事；
　　　　·b.不切实际的时间估计；
　　　　·c. 事必躬亲；
　　　　·d. 不好意思拒绝无聊的邀请；
　　　　·e. 空想、拖沓等恶习。
　　　　二、锻炼自己的分析提练能力
　　　　销售管理尤其需要这种能力，从纷繁复杂的市场现象中发现症结所在，导出市场策略。从业代的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点，进一步完善制度。这种“对事”的分析能力可帮助主管明确工作思路；而对人的分析能力就更能促进管理效率的提升。
　　　　打工者总是围绕成就感、工作环境、个人发展三个因素去喜怒哀乐。
　　　　员工的工作绩效＝能力水平×技能水平×任务理解程度×决心×信心×努力程度×成就感和责任心×不可控因素通过和业代的接触能很快发现，他的业绩改善主要驱动因素是什么，从而对症下药，才是管理之道。
　　　　以上能力（更确切一点应该讲是“功力”）的形成过程，很难用文字表达，需要管理者在提升自身理论知识的基础上靠长期的摸索去“悟”了。
　　　　三、正视员工跳槽现象
　　　　以人为本的口号喊了很多年，每个老板都知道过高的离职率是危险的信号！怎样在不负担过高人工成本的前提下，留住员工？
　　　　离职率的降低，不仅仅是靠薪水，大多数国际知名的企业，员工待遇并不比一些地方企业高，管理却更严，工作压力更重，但似乎员工们总能忍受这种种遗憾和公司和睦相处，为什么？先进的培训，科学的管理制度，强大的品牌力和企业文化的支持，都是使员工留下的诱因，虽然这种企业的员工大多在抱着一种学习的态度去工作，期望早点毕业凭借在这里积累的实力去另觅佳机，但至少从客观上讲，企业用软指标留住了优秀的员工队伍，节省了人力成本，不失为成功之举。
　　　　经销商企业没有品牌的优势，但也可以通过管理层的技能来团结员工队伍，塑造凝聚力，培训是不可缺少的，另外，营造学习、总结的气氛，公平民主的发言环境，员工“参政”机会：公司的市场规划及强势资源的宣讲，都可以让员工对企业产生感情，对企业的前景充满希望，操作得法，一样可以成就一个同仇敌忾，意气纷发的团队。
　　　　另外，企业的薪资制度不合理，也是造成员工离职的一个原因，并不是一定要全员加薪才有诱感力，细分员工的晋升坎级，用初级员工、高级员工、三、二、一级主管，副经理……，细分的晋升架构，可以使很多看不到晋升机会的员工留下，因为他们不需要等到管理位置有空缺才得的升职，这也是一种攻心为上的用人技巧。
　　　　不管怎样，员工的离职仍然是不可辟免，正所谓流水不腐，新老员工的交替给予企业注入新鲜血液，鲇鱼效应可以催生更多的人力资源，正常的离职率对企业是一件好事，企业也自当体现大将之风，善待离职的员工，让他们带着对企业的感激和依恋离去——因为这些人大多会留在原来的行业工作，多几个朋友和多几个对手，结果自然不同。
　　　　四、简单的事做好就是效率
　　　　1、市场日渐成熟，不少中、小企业都面临着业绩滞长的困境。顺应潮流，很多内力不足的老板就开始重金诚聘外脑或照搬大企业的管理手册、运作模式。结果往往是事与愿违，大呼上当。其实未必是方案有问题，要紧的是企业自身的执行力：
　　　　·学习先进企业建立一大本管理表单，结果却发现连主管都不具备填这些表单的能力。本该成为工具的东西反而成了负累。
　　　　·心血来潮在外地开办办事处、分公司，最后赚钱的是分公司经理，亏钱的是老板。
　　　　·跟制造商磨了半天嘴皮子，要来了堆头、买位费、促销费，结果买的位置和陈列效果让行家耻笑，促销也成了业代中饱私囊的好机会。
　　　　·……
　　　　分析：管理上的疏漏造成失控，即使在可口可乐、宝洁这样的公司也不能说100%的避免。更何况那些经销商的小企业。好东西未必就人人适用，国家运动队的训练方法加到平常百姓身上弄不好会搞出悲剧来，作管理更要注意一切市场推广方案从实际出发，首先要考虑是否能执行到位和如何控制、督办、检核、复命。
　　　　2、笔者有幸深入了解过国内可口可乐装瓶厂的经营和管理内容，揭开百年不衰营销神话的神秘面纱，跃然眼前的只有两句话“简洁有效直奔目标”和“严格复制始终如一的执行力”可口可乐的业务推广“武功”不外乎三种：强调所有渠道所有售点的铺货率使产品无处不在随手可得实现“买的到”；大型road show、市场冲击及对售点生动化的坚持投入，在距消费者最近的地方和消费者做沟通以增加产品的“亲和力”实现“乐的买”；针对不同渠道投放不同产品在严格控制应收帐款和营销成本的前提下进行A&P合理投入，使产品价格更具竞争力实现“买的起”。其业务管理，汇报体系也大多围绕铺货率、生动化、达成率、销量、应收帐款、活跃客户数五大关键指标做文章，提倡“一页纸行销”“尽可能简洁”。
　　　　分析：可口可乐用简单的方法解决简单的事，和其它企业不同的就是他的执行力，正因其管理严格，行事方法简洁，才能把公司的促销策略、管理体系逐级“克隆”下去少出偏差，数年如一日的练市场基本功————五大关键指标，效率也由此而生。
　　　　综述：说开去，不由想起些生活往事。时至今日，几乎人人都知道英语对一个人生活、事业道路所产生的深远影响，几乎所有学过英语的人都做过一天记5个单词，一年2000、三年就够大学四级词汇量的计划。遗憾的是很少有人能坚持下来，取而代之的是英语磁带教学光碟乃至家教、外教、辅导班、英语复读机，招数用尽见效的却不多；随着经济发展、生活水平上升、人们的健康状态却在下降，保健品市场硝烟四起，曾只登大雅之堂的组合健身器械也开始步入寻常百姓家。其实，人人都知道，每天坚持20分钟晨跑完全可以塑造一个健康体魄。
　　　　并不是想拒绝科学，管理体系严密、营销手段创新，的确是好事。但是作为企业中人深知作为管理者使命是创造利润，使效益最大化——作管理不是吟诗、作画写文章。商场上只能以成败论英雄。所以一切从自身企业实际出发，依据企业目前的规模人员素质和管理现状，设计它可以承受的管理体系，推出直奔目标的市场动作，然后一丝不苟的刻画划执行效果，才是企业中人的本分。学学少林武僧，扎扎实时实的冲拳、踢腿、练基本功。等把演武场的青砖地面踩出个大坑来，武学修为也自达大成之境，否则自己内功不济就急着练“七伤拳”，只怕不等功成先吐血而亡了。 　　　　五、小心官僚主义
　　　　经销商白手起家，做大之后往往有这种感慨——当年我初入行，一无经验、二无资金，凭自己无知者无畏的勇气和钻劲在市场上叱咤风云、所向披靡。
　　　　几年下来，经验更丰富、资金更多，企业从几个人发展到上百人，却发现自己似乎力不从心，整天缠身琐事，离市场越来越远。
　　　　为什么？
　　　　经销商刚起步，市场经验浅薄，但机构小、人员少销售网络单纯，往往是老板亲力亲为，天天吃住在一线，和业代们一起摸爬滚打。遇到问题常常是征尘不洗在餐桌上、旅馆里甚至火车上和创业伙伴促膝长谈，日日置身市场中，信息怎会不敏锐。虽无太多专业知识和理性思考和营销经验，但对市场的感性认识足够，所以创造了种种优势，况且没有多少下属需要管理，大多事情是自己亲自办，效果自然不会差。
　　　　企业做大之后，人员增加，销售网络广泛，工作千头万绪，忙的在办公室里箭步如飞，忙的顾不上看市场，更谈不上与客户、业代对话。一不小心一个昔日冲锋陷阵的勇士就变成了大腹便便的“官僚”：
　　　　·顾不上看市场，缠身于琐事；
　　　　·长期脱离一线，反应迟钝；
　　　　·再没有经历学习新知，只靠昔日积累的经验行事
　　　　为防官僚病，悟七戒如下，同行参考指正：
　　　　1、尽量摆脱杂务，决不作自己不该做的琐事，所有杂务让其他人（如内勤）去分担，老板的责任是管理，是制定策略，把握方向，不是发传真、接电话、开票甚至搬货；
　　　　2、报表体系尽量删简，作到“不得减一字方见其疏”把自己解放出来，多看市场，给自己规定看市场的例行时段：每到此时，放下手头一切工作，走出门去。
　　　　3、作为一个“疯子”一样的检核者，曾闻趣事：某方便面龙头企业营销协理为落实一张加班工资申报单是否属实，当天驱车几百公里从兰州赶到银川加以核实，其实从成本上讲，这一路的过路费也超过了那张加班工资的数字，但这位协理想的，决不是为了落实这一件事，而是以行动告诉所有人：“别蒙我，我的检核方式是你意想不到的”。这种做法虽然残忍，但以目前大多企业内员工的素质而言，往往是最见效的。靠人格魅力、说教、感化和塑造的确是科学的方法，但时间太慢，不是所有的企业承受的起的。
　　　　4、除非有特别的保密需要，所有市场方案应让业代一起会诊然后小范围试行，最后定稿推广。经理们设计的方案自然有他的理论高度和经验含量，但是否严密、可执行、是否切合实际、要业代来判别。这一点上业代永远是老师，因为他们呆在市场上的时间比你长。
　　　　5、尽量多与一线人员沟通，使一线业代的问题和建议第一时间内让管理者获知，每一个问题和建议都认真阅读尽量作出负责任的回应，人人都有发言的欲望，只要你能认真对待下属的发言，等于你的脑力和耳目扩大几倍。
　　　　6、不管工作压力多大，始终要保持条理性，坚持做时间管理，每天作本日总结和明日计划，把各类文件分档存放，每天反思得失之处，永远不忙乱。没时间做时间管理的人是最傻的，就好象没时间锻炼身体的人一样———情况只会越来越糟，时间管理是重要的工作任务，决不是奢侈品。
　　　　7、排除一切干扰，集中注意力：即使作到以上六点，管理者的工作依然庞杂无序、不断有突发事件、不断有市场变化，但千万别忘了，你是一个团队的领导者。你要带领这个团队走向正确的方向，所以一定要制定短、中、长期的公司发展计划，将注意力集于此，如：本月重点推广的新品铺货率达60%以上，半年内建立、修改并推广新的业务管理手册，三个月内攻下以前从未涉足过的餐饮渠道，开户率达40%以上等……。计划一旦制定，执行过程就要集中注意力，排除一切干扰，关注计划的实施，千万不要天天有计划天天不执行，落入事物缠身团队没有统一方向的怪圈。 　　　　六、维护店阶管理秩序和整体，团队管理效率。
　　　　1、管理下延到一定层次就不要往下走，把责任放到自己直接部属的层级上，对他的部门发生的一些小问题，即使看到也不要轻易过问，因为事无巨细都插手你就会经精力浪费，无暇做重要的事，其二管的太细，下属主管的责任感和威信会下降，恶性循环你将无力应付。
　　　　2、树立下属主管的权威，强调层级管理和下级对上级的服从，您并不是在维护某一个人，而是在维护主管这个行政位阶，否则就没有必要设这个岗位。
　　　　3、绝对维护团队整体的管理效率。
　　　　总有些员工，个人能力不错，但总不能和团队合拍，或者不善与同事相处，影响他人工作情绪；或者自行其事，对公司的统一安排和政策拒不执行影响团队的命令效力；或者牢骚满腹又不从正当渠道反映扰乱军心。以上种种行为都可以归结为浮躁、不成熟。这种员工即使个人能力突出也要加以限制，甄别其副面影响之后果，妥善处理。团队越大，越强调步伐一致和整体管理效率，个人主义只能带来副作用。
　　　　4、 好象说教不是万能的，所以设置法律和监狱一样，对下属培训和辅导也不是万能的 ，再好的培训也是讲给“有心人”听的，所以必要的压力是管理必备内容，给下属一个方向，一些适当的指导，然后加适当的压力，规定量化的任务和惩罚标准，往往会催生更多的人力资源，对确实不能胜任的人毫不犹豫的调整（换岗位、降职、乃至劝辞）因果循环下次培训效果会更好。
　　　　（全书完）